企业集团之所以被看成是一种重要的组织形式,是因为它在资源配置的过程中能够创造所谓“1+1>2”的增值效应。然而,在企业集团进行多元化经营的过程中,面对分布于不同行业和不同地区,并且处于不同发展阶段的下属子公司,如何有效地把他们整合起来,是一个不仅困扰我国的企业集团管理者,也困扰着全世界几乎所有企业集团管理者的一个具有普遍性的难题。本文的研究对象——四川 XX公司是一家在省属地勘事业单位改制的过程中组建起来的企业集团,该公司的发展战略是：在未来五年时间内,尽快以现有核心业务为基础,打造出三条相互关联的产业链,坚定不移的走相关多元化发展的道路。然而,目前该对下属子公司采取的管控模式基本上是在公司不断发展的过程中从母公司内部复制到整个企业集团内部的。换言之,母公司基本上还是采用过去管理业务部门的方式来管理子公司。除此之外,目前该公司的母公司管理职能和服务职能的边界比较模糊,不知道什么时候该履行管理职能,什么时候该履行服务职能,从而导致下属子公司在经营和管理过程经常会有无所适从的困惑。为了在一定程度上解决四川XX公司在集团管控领域所面临的问题,本文以其下属的蜀东地勘院为标靶,借鉴资源基础理论、价值链理论和平衡计分卡分析的方法对该公司针对蜀东地勘院的管控模式、母公司功能地位、母子公司间权责体系以及子公司业绩评价这四个核心问题进行了分析。相关研究结论有：第一,四川XX公司应该对蜀东地勘院采用运营控制型管控模式；第二,四川XX公司在针对蜀东地勘院实施运营控制型管控的过程中应该承担的主要功能有：战略管理、资产管理、财务监控、人力资源管理和经营协调五大类：第三,四川XX公司与蜀东地勘院之间的总共52项具体权限得到了明确；第四,初步建立了四川XX公司对蜀东地勘院的月度、季度和年度绩效考评的基本流程和指标体系。本文的相关研究结论可以为地勘企业在相关多元化战略实施的过程后中进行集团管控体系的设计提供一定的参考和借鉴。但本文只是针对地勘事业单位企业化改革的过程中所面临的某一个问题所展开的探索。对于地勘事业单位在企业化改革后的经营和管理,还有许多值得理论工作者和管理实践者去共同深入研究的重要问题。