随着我国经济快速发展,我国企业组织结构不断扩大,在以内生增长与外延兼并重组的双重扩张手段下,集团企业数目不断增加。管控能力被视作集团企业对于内部的管理能力,企业规模的扩大带来了对集团管控能力的挑战,企业要想继续发展就需要完善管理方式。然而,由于集团企业的管控能力并未与企业自身发展进行良好的匹配升级,其发展速度难以满足集团企业日益增长的管控需求。预算管理作为我国集团应用最为广泛的管控工具,具备管理控制、业绩考核、调整反馈等多项功能。当前集团企业并未正确认识预算管理与公司战略管理的关系。因而导致集团公司的战略无法得到有效执行,发展陷入停滞甚至衰退。而近年国家政策纷纷出台,要求推进深入企业管理会计建设,提出预算管理应以战略为导向,这又引起了实务界对集团企业通过改革预算管理制度提高战略执行能力的关注,战略预算管理应运而生。以往学者对于如何有效构建企业战略预算管理的研究尚未形成统一意见。尽管学界认可了预算对于战略的支撑作用,但对于战略预算管理的构建机理尚未明晰,对于战略预算管理有效促战略执行的机理也鲜有深入的探讨。基于此,本研究围绕集团企业应如何通过构建战略预算管理促进战略执行为核心,选择以单案例研究方法开展研究,首先通过回顾以往研究建立理论基础,其次选择C集团通过构建战略预算管理系统开展案例分析,分析其战略预算管理设计逻辑,以研究战略预算管理模式的整合模式,探讨其对于促进战略执行的内在机理。论文第一部分,首先介绍研究背景,其次构建研究意义,最后陈述研究方法。论文第二部分,围绕本文研究中心相关的预算管理、管理控制进行回顾,以发现本文的研究空间。论文第三部分,针对C集团案例进行描述,阐释其如何通过构建战略预算管理系统以提升其战略执行能力。论文第四部分,针对案例开展分析,探讨战略预算管理基本要素、战略预算管理对于整合预算管理与其他工具的方式,归纳战略预算管理促进战略执行的机理。论文第五部分,对本文研究结论做总结。本文得出的研究结论主要有以下三点:(1)本文通过对于C集团的案例研究分析了其构建战略预算管理的模式,得到了基于一般结论的战略预算管理基本框架,根据战略流程划分分为战略预算设计-战略预算执行-战略预算评价反馈三个阶段共8个关键要素及5个拓展要素。(2)本文通过分析C集团战略预算管理模式中预算管理与战略管理等模块的结合方式,发现保持关键指标一致与有效信息输入输出是整合的关键。(3)通过以预算管理为核心有效整合具有互补性的管理会计工具能够使得战略预算管理能够提高战略的执行。