改革开放40多年来,中国经济增长速度逐渐放缓,多年来积累的巨大产能需要寻找新的市场空间。伴随着“一带一路”国家战略的推出,很多企业开始到海外投资设厂。印度作为沿线重要国家,世界第七大经济体,近年GDP保持年均7.5%左右的高速增长速度,拥有超过13亿人口的世界第二大人口大国,是巨大的潜在消费市场。再加上穆迪政府“印度制造”政策的推出,吸引了包括中国在内的大量外资前来投资设厂。仅2017年一年,有大约100家中资企业在印度注册公司开展业务,其中有30%左右的企业通过租赁厂房或购置土地开设印度生产基地。但是,企业在投资印度市场的同时,应当充分认识到印度独特的商业环境及文化差异背后隐藏的各种风险。面对不同的商业环境及文化差异,采取什么样的发展战略,成为企业首先要解决的重大问题,也成为当前学术界研究的重大课题。然而,很多研究仅局限于企业母公司本身战略基因及目标市场的客观环境,没有充分考虑多重因素结合后产生的影响,从而未能得出战略失败的根本原因。本文以HIL公司为例,分析研究该公司如何基于母公司基因、目标市场竞争态势以及文化差异等核心因素下制定可行的公司发展战略体系,包括愿景、战略目标、业务战略和职能战略四部分。论文借助PEST模型、“五力模型”及关键内外部因素矩阵分析等工具,分析公司外部战略环境和内部资源、能力,然后应用SWOT分析工具确定公司发展战略。采用平衡记分卡将公司战略转化为公司平衡指标,通过建立全面预算体系将公司目标与公司关键平衡指标相结合,采用个人绩效承诺(PBC)将目标与每个员工相结合,最终使公司战略有效落地。同时,提出信息化系统建设、培育“人单合一”文化及完善风险控制体系等三项保障措施,为公司发展战略有效实施保驾护航。在分析研究过程中,提出“I+i+n”脐带式组织架构,该架构的原则是每个部门只有一个负责人,终极目标是每个部门的负责人都由外派员工担任,前提条件是外派员工需要具备部门负责人的核心能力和素质。因此,任用具备胜任能力的员工(不分国籍)担任负责人是一个过渡方案。这个组织架构的好处是规避了因本土员工忠诚度不足带来的潜在风险,通过明确责权利解决了外派管理人员和本土管理人员之间的矛盾和冲突。创造性的解决了目前组织机构中存在的中印双方员工博弈问题,提升了组织运营效率和竞争力。通过研究HIL公司发现,跨国公司在选取发展战略时,应当充分考虑目标国市场的特殊环境、自身具备的资源和能力及集团公司的战略定位。在设计业务战略和职能战略时,多采用创新性的思维解决问题。