随着我国企业集团的发展,关于集团预算管理的研究也逐渐成为理论与实务界研究的热点。作为集团预算管理,其实最重要的是要把握好两件事,及预算的编制与对预算执行结果的考核。这两件事是相互联系的,一个是预算管理的起点,一个是预算管理的终点,整个预算管理实质是从起点到终点,再由终点到起点的循环过程,必须将两者的关系处理好,缺一不可。只有准确的预算才有可行的执行力,也才能为预算的考核提供科学的依据,而只有公平有效的考核才能保证预算编制者在预算编制过程中实事求是的编制预算。遗憾的是目前理论与实务界对预算管理有深入的研究往往是集中于预算的编制,而很少有对预算执行结果考核比较有成效的研究,这种将预算管理的起点与终点分开研究的方法从很大程度上影响了我国集团预算管理的成效。本文尝试着改变这种研究方法,将预算的编制与考核联系起来,指出了我国目前预算管理中产生预算松弛的根本原因在于母子公司间信息不对称的委托代理问题,子公司既是预算的编制者,又是预算被考核对象。笔者借鉴了“权力共享的分权”的思想,同时通过对预算管理与业绩评价关系的分析,指出预算管理并不是一种业绩评价方法,传统的认为预算管理就必须以预算作为评价子公司业绩的标准的做法是对预算管理与业绩评价关系的错误解读。基于以上理论基础,笔者对我国企业集团预算管理模式进行了改进分析,提出取消预算作为子公司业绩考核标准,成立预算审核委员会,建立一种母公司、子公司、预算审核委员会三维视角下的集团预算管理模式。在该模式下,母公司负责制定公司战略规划,子公司负责预算的具体编制,预算不是作为考核子公司的标准,而是作为对母公司进行预算管理考核的标准,对子公司的考核,公司应结合业绩评价理论,选择合适的对子公司的业绩评价方法,而不是传统的以预算为标准的方法;同时预算审核委员会,负者对子公司编制预算的审核。子公司、母公司、预算审核委员会,三者互相独立,又互相监督,有效地联结了预算管理中的起点与终点。