在国内商业银行新一轮的转型发展规划中，个人业务越来越受到各家银行的重视。近年来，“全员营销”一直是商业银行竞争个人客户，做大做实个人业务的一个重要思路。而以“营业机构的运营部门员工，在为客户办理结算及提供相关服务的同时，全面开展个人金融产品营销”为核心内容的坐销无疑是商业银行又一转型尝试。作为一名政策执行者，同时也是一名消费者，从自身体验，从管理层及客户处获得的方方面面的反馈中我总结了四个字：“事倍功半”。指标、产品、执行、在这些方面或许都能找出一些原因。但我认为“新产品，老工艺”是问题的症结，坐销工作的绩效管理延用了以财务指标为考量依据的商业银行营销工作传统的绩效管理模式。我们看到，运营部门员工为了坐销而坐销，工作效率下降，运营部门和营销部门矛盾激化，最后整个机构的个人业务整体业绩毫无提升。我认为，这次转型要成功，有必要把绩效管理由事后前移至事中，甚至推向事前。在实施管理时，要有财务类硬指标对结果进行考核，更要有一套合适的软指标对坐销进行过程管理。在认识“平衡计分卡”后，我尝试使用一个核心战略，四个立体视角的平衡计分卡绩效管理体系来对坐销工作进行绩效管理。