随着现代企业经营外部环境变化的加速和竞争的同趋激烈，企业要生存和发展，一方面要提供高质量的产品来满足顾客的需要，另一方面需要建立对顾客需要和市场变化迅速作出反应的组织结构。对企业来说，无论是提供高质量的产品，还是建立迅速反应的组织结构，都要通过直接为企业创造价值的营运部门和间接为企业创造价值的支持部门之间协调合作才能得以实现。 支持部门这一概念来源于外资企业的实际运作，组织理论史上还未有学者对其作出确切的定义。本论文首先从涵义、企业和谐发展和人性化管理的角度出发，对外资企业常用的“支持部门”的提法与内资企业常用的“辅助部门”或“后勤部门”两种提法作出了比较，并以企业运作的最终目标为考虑，从价值创造的角度对本文的研究对象——支持部门给出了明确的定义。同时阐述了支持部门在企业运作中应发挥管理、协调和服务的作用。但在实际工作中，人们对支持部门作用的认识往往存在两个偏差：一个认识偏差是认为支持部门是企业的“大助理”，另一个认识偏差是认为支持部门是企业的“大主管”。这两种认识的偏差会对企业的组织环境、资源利用和企业文化带来不良影响。笔者认为造成这两种认识偏差的本质原因在于很多企业都没有对支持部门的作用进行量化的分析。因此，要有一套有效的机制去量化支持部门对企业的价值贡献，以帮助人们正确认识支持部门的作用。 本文在研究时间驱动作业成本法和经济附加值两种管理方法的基础上，提出了针对支持部门的作业价值分析(Supporting ActiVity Value Analysis，SAVA)万法，该方法通过采用时间驱动作业成本法对支持部门的作业成本进行分析，在考虑企业资本成本的基础上，利用对支持部门作业的内部转移价格的制定，对支持部门的价值贡献予以量化分析。该分析方法的实施需要在组织结构、企业文化和激励机制三个方面提供条件，才能达到有效运用的目的。最后本文还对SAVA方法在CSD公司的应用进行了分析。