根据电力建设发展和客户要求的变化,总承包在电力建设行业呈现日益增长的趋势。特别是近十年以来,设计单位、施工企业、设备制造单位越来越多的开始开展总承包项目, 其同时在国内和海外开展总承包业务,特别是电能和相关职员缺少的非发达国度,客户采纳EPC总承包形式的意向更强,因为在工程执行过程中,承包商必须承受尤其繁琐的各种风险,但是国内的承包企业普遍存在规模小、实战弱、经验少,往往很难承受,可能也完成了项目,但最终得到收益却很少,甚至遭受了较大的损失。海外工程的流畅实现,需经过种种资源共同运作,最具活跃性同时最根本的就是人力资源。在国际工程中人力资源管理如何辨识和分辨出面临的各种风险,并及时制定相应的措施,是总承包项目管理中非常必要和重要的一个步骤。本文经过学习项目、项目管理、工程总承包的理论、电力总承包的内涵及人力资和人力资源风险管理的相关理论基础上,以6B人力资源管理模式为基准,针对巴西PAMPA电站工程总承包项目的现状,分成内外部人员进行区别分析,从组织架构、人员沟通、招聘流程、外包签署等方面,运用借鉴资料、专家调查和现场核对等方法,分析总结出了巴西PAMPA项目在招聘(内部人员的入场)、培训、外包等方面的人力资源的风险,运用专家评价法和风险矩阵法,对风险进行评估,研究了该工程总承包项目人力资源的现状风险识别及对策。经过本文的研究,根据调查在当地的市场氛围、政治因素和人文情形下,电力工程总承包商可能会在人力资源管理的招聘(buying)培训(Building)外援借用(Borrowing)方面碰到的存在的风险,为总承包商走向国际特别是在巴西电力市场,进行人力资源风险管理提供一定的借鉴意义。