2008年金融危机之后我原先所在的墨西哥公司像其他的外资企业一样:受到危机影响，一夜之间，公司关闭了，大伙集体失了业。在新的人生职业发展的规划道路上，我选择了创业，带领着核心团队，走上了创业大道，于是成立了EC公司。EC主要生产高压复合绝缘子、熔断器、避雷器和其他输配电配套的高压绝缘电气设备。像其他的初创期企业一样，公司凭借着多年来所积累的人脉优势和客户的信赖，从客户处争取了很多的订单，也从供货商处拿到比较便宜的原材料，以比其他国内较为规范的管理模式，以相对低的市场营销战略，在2009和2010年期间，公司营业额一直在持续每年30％增长，并且在2010年底公司彻底摆脱了只能维持生存的局面，还有些比较可观的盈利。可是好景不长，2010年以后，高压绝缘子行业竞争越来越激烈，特别是以“高效模仿”成长起来的温州企业的大量出现，EC公司的竞争力慢慢的在消弱，紧跟着美国客户 VICTOR公司，因在中国找到更便宜的加工厂后，公司的业务一下子减少了28%，加之材料的成本和工人工资的持续高涨及人民币的升值，从2011年第三季度末开始，公司还是未能摆脱亏损的局面。像其他以出口为导向型的企业一样，EC公司再一次回到了起跑线上，要想改变此局面，EC必须重新研究和制定新的发展战略。　　正如其他初创期的企业一样，EC公司经历过一个典型的创业阶段：从一无所有到有一定的基础的经历，从有远大设想到实现现实的阶段。在这个阶段过程中企业存在的很多的问题：规模小，风险高，业务不稳定，人员及团队波动大、企业获利水平也变化很大，不太稳定。公司成立伊始，企业着手要解决的重大问题是源源不断的业务及充足的现金流。因此企业在这一阶段要做的事情很多，不仅要占领市场，同时还要不断地加强团队新员工的培训、管理及市场的推广。生存是初创企业首当其冲要考虑的出发点，与其他企业不一样，EC公司比较轻松地经历了这么一生存阶段。可是却又因为没有具体可行性的企业战略，EC公司又在市场的潮流中跌回到原点。随着世界经济的全球化，全球化的资源分配，快速发展的技术革新，企业所耐以生存的市场环境越来越艰难，竞争也越来越激烈。因此如何能快速应对这一市场反映，和做出强烈的动态应对，是企业持续经营的起点。每一个企业都无法拥有满足企业自身发展所需要的各种资源和所要具备的各种能力，都没办法独自面对各种竞争和挑战。在现代劳动力成本不断上升、企业自身资源严重匮乏、经营风险逐近上升的情况下，要实现企业全面的发展，仅靠单个个体是无法来完成的，企业间关系走到了合作的深层方向。各个企业只有求同存异，摒弃各自的矛盾和竞争，选择全面的合作，才能充分共享资源，共同进退，利益共享，共同发展。因此，新形势下企业之间的关系，不仅局限于竞争，更在乎的是如何在竞争中合作。EC公司凭借着自身的价格优势、比其他中国同类竞争对手的管理和品质控制优势，在世界各个国家寻找最大绝缘子公司作为他们的合作伙伴，成为他们在中国唯一的战略性合作伙伴，为其代工。在6个月不到的时间，EC公司不断舍弃了以前那些经销商，与世界25个国家的最大绝缘子公司建立了独家合作伙伴关系，同时整合了与核心供应商芯棒、金具和硅胶的合作，通过参股经营的方式，保证了EC公司的充分竞争优势，公司业务也一下子突破8000万元的大关，利润空间有了很大的提升。　　EC公司的实践表明，与竞争对手的合作，不仅能帮助企业摆脱困境，也能让企业得到长足的发展，竞合战略让EC公司在从与竞争对手及其他利益相关者的合作中促进了 EC公司的发展。EC公司暴露出的所有问题是所有创业型公司都可能出现的问题。本文将以EC电气公司的竞争对手合作战略研究为例来探索初创期企业的战略管理。通过对EC公司在不利生存的外部环境下暴露出诸多问题的研究，结合后续经营管理中的实际经验为初创期企业制定战略提供经验借鉴。