中国移动通信集团广东有限公司(下文简称中国移动广东公司)是中国移动集团内体量最大的省级公司,也是中国移动乃至中国移动通信领域先行者。中国大陆的首个模拟蜂窝移动网络、全球通、动感地带、神州行三大品牌等中国移动的里程碑均出自这家公司。近十年来,中国移动经历了3G制式之痛、流量管道之痛、电商时代陪跑之痛……在此背景下,中国移动广东公司提出“一体两翼”(一体:优质的高速网络;两翼:集团行业信息化服务与家庭信息化服务)战略来应对来自互联网时代、互联网企业的挑战。本文即是在此背景下,对中国移动广东公司为支撑“一体两翼”战略、顺应互联网+时代用户需求而推进的自有渠道转型开展研究。“一体两翼”中的家庭信息化服务以及依托于4G网络的个人信息化服务,是本次自有渠道转型关注的焦点。如何在线下为目标用户提供个人、家庭信息化业务场景体验,同时无缝对接线上支付渠道与线下终端硬件,打造具有竞争力的实体渠道,是本次自有渠道转型的终极目标。在本次中国移动广东公司的自有渠道专项提升之前,其自有渠道已经在服务+终端销售模式之下运行了相当长的时间,服务流程的冗长与销售内容的单一,使得自有渠道在大市场的推广集群中的定位变得模糊,效能也逐渐下降,亟待转型。根据“一体两翼”战略需求,中国移动广东公司对其自有渠道进行了专项提升工作,推出“五新体系”措施,在全省自有渠道推广“新门店”、“新生态”、“新运营”、“新服务”、“新能力”。本文结合经典市场营销学4Cs、4Ps理论以及渠道管理相关理论(特别是渠道生命周期理论),使用STP、SWOT等管理学经典方法对该项目整体以及“五新体系”的思考与决策、规划与实施过程的科学性进行比照论证。同时,参照渠道生命周期理论架构,对本次自有渠道提升工作中“五新体系”实施“新门店”策略对营业厅开展的价值重塑进行成果验证。本文通过对“五新体系”的效能的观察、分析,尝试对渠道职能演进进行分析,同时尝试建立运营商自有渠道改革提供模式参照系。另外,本文通过使用渠道生命周期理论对本次渠道提升工作进行相关分析,完成对理论结合渠道实践并取得成效的记录,对理论指导实践的效能进行粗浅的验证。