我国作为化肥最大的生产国和消耗国之一，化肥中的氮肥、磷肥、复合肥都有比较明显的产能过剩，氮肥施用量随着农民投入增大，需求保持2％左右的增长，增幅远小于产量的增长，产能严重过剩。目前国内仍有不少化肥新建和在建项目，尿素作为主要的氮肥品种，产能还将继续扩大。预计“十二五”期间，化肥市场供需矛盾将进一步加剧，国内尿素市场供大于求的趋势很难扭转。并且随着国家对节能环保的监察力度越来越大，高能耗的传统化肥行业正承受着巨大的冲击。　　湖北Y集团是全国最大的尿素生产集团之一，是行业的领军人物，也最直接的感受到市场所带来的冲击。尿素销售主要为经销商制，“总经销”是指在某一区域内，生产企业的产品全部由总经销一家销售，不与第二家发生关系，总经销借此可以获得一定的垄断利润。而能否完善与经销商的合作，将是企业是否能经受得住市场考验的一个极其重要的环节。现选取其上市子公司G公司，进行尿素经销商管理问题的研究。　　经过对经销商及对厂方销售人员的问卷调查访谈，发现双方存在几个方面的不满和误解，经销商认为自己尽了很大的努力希望将Y尿素的市场做好，但是厂方不能提供相应的支持，市场监管不到位，权利义务不对等;而厂方认为经销商不能理解厂房的战略思想，没有按照厂房的要求去做，无法继续支撑Y品牌在竞争中立于不败之地。　　为了找到问题的原因，需要对厂商双方进行分析。G公司尿素产能65万吨，共有农业尿素客户84个，根据市场定位的不同，G公司在不同区域的经销商状况也有一定的差别。G公司根据运输的便利性，结合集团的整体规划，并考虑XX品牌在市场的既有地位，将农业市场划分为本地市场、外围市场、一般市场。本地市场是距G公司运输距离在200公里以内，或汽运可直接到达且运费在80元以内的市场。由于具有运输优势和品牌优势，在旺季本地市场的客户会优先保证货源。外围市场是铁运运费在80元以内，和长江沿线水运便利的市场，外围市场的客户经销范围较大，Y品牌相对薄弱，但是单个客户的销量一般比较大，在淡季本地市场无力消化的时候，能在销量上确保稳定。除本地市场和外围市场外的国内其他市场称为一般市场，厂家也会适时利用各地的季节差，大范围调动货源。这些经销商中，一部分为原来国营供销社的员工，改制后自己独立经营农资生意，一部分就是具有一定经济实力和当地影响力的农资经营个体工商户，或者已有其他主业，分一部分资金和精力经营农资生意。经销商普遍年龄偏大，思想保守，很难跟上市场变革的脚步。并且由于年龄和文化背景的差异，经销商和业务员之间的沟通协调也存在一定的障碍。并且各类市场的经销商经营能力不同造成厂方在对经销商的管理和评价中，很难找到一个普遍使用的原则和公平公正的标准。这就导致了经销商产生不满情绪。而在这种经营模式中，本地市场的经销商对二级经销商的管理密不透风，外围市场客户又没有集中货源搞品牌建设，导致厂方对由于对客户缺乏掌控力进而难以深入市场。并且由于市场定位的不同，厂方的货源安排进入了一个恶性循环，旺季得到货源满足的本地经销商无力在淡季承担责任，旺季得不到货源的外围市场经销商也渐渐失去了淡季承担淡储任务的动力，迫使厂方在淡季的库存压力逐年增长。　　G公司对于经销商的管理也同样存在缺陷。在对经销商的管理中没有找到一个平衡点来融合Y的强势文化和经销商传统的中庸文化，将矛盾激化。在制度层面也没有完善的、得到彻底执行的标准来选择、管理、评价经销商。并且在产品结构、人员结构、发展战略和经营理念多方面与经销商不匹配，进而导致上述一系列的问题产生。　　解决问题需要从两方面入手:首先，要整顿经销商群体，不是所有的经销商都是上帝。要在选择之初就站在长远的战略角度思考问题，在程序上和标准上进行双重保证。可以参照招投标的方式确定候选名单，再由公司相关人员和周边市场重要经销商组建评审委员会，对备选公司按照统一的标准进行评审。选择的经销商，要与时俱进，思想先进、并有良好的基层基础。市场竞争的压力下，要勇于面对，而不是畏缩不前，固守既有的成绩;要敢于承担市场的风险，才能获取市场的收益。与此同时，还要具备与时俱进的文化素质，能够理解和吸收先进的管理思想、经营理念，深入基层，深挖市场，能够与厂方共同进步。其次，在管理上要有法可依、有法必依、执法必严、违法必究。但这种“法”要是科学的、可行的、发展的、双赢的，要依照制度进行经销商的管理、评价和淘汰。与此同时，还要与经销商探索新的合作模式，可以尝试在其他商品流通领域的股份合作制，与有实力的经销商共同成立销售公司利益共享风险共担;还可以借鉴化肥销售领域其他品类的销售经验，进行连锁经营和驻点直销。结合宜化现阶段的特点，也可以在不同市场开展不同的营销模式，形成复合式营销。　　由于这些模式都是基于G公司的现状而进行分析的，不具有普遍适用性，需要在进行财务分析等系统性评估后，结合更多的数据和信息，以及不同厂家的现状，才有可能探索出一个更加健全的方案在业内推广。