希望工程曾经是中国最具影响力的公益品牌，其实施机构为中国青少年发展基金会（简称中国青基会）。中国青基会自1989年成立以来，其筹募策略发生过明显的转变，具体表现为从前十年的公众筹募策略转向了后十年的大客户筹募策略，两种筹募策略在捐赠主体、项目设置、组织结构上均有明显的不同之处。中国青基会的筹募策略为何发生转变是本文研究的核心问题。为了解决这一问题，本文以非营利组织营销理论为主体，以核心竞争力理论和捐赠动机理论为辅助，在修正菲利普·科特勒的非营利组织战略营销框架的基础上，进行中国青基会筹募策略之所以转变的原因分析。　　具体而言，前十年的公众筹募策略之所以形成是中国青基会在当时的内外部环境之下，借助共青团系统的优势背景、乘势而为渐进决策的一种结果。从内部环境来看，首先，中国青基会的主管单位是共青团中央，共青团具有遍布全国的组织网络和社会公信力。其次，中国青基会在成立伊始就明确了社会化地筹募资金以发展中国的青少年事业这一宗旨，随后明确了希望工程的理念和内涵，将工作重点落实到解决贫困地区少年儿童的失学问题上。从外部环境来看，当时的中国，公益事业刚刚起步，全社会的公益文化尚未形成，没有行业先例可循，没有募捐成法可依。在这样的内外部环境之下，为了完成自己的宗旨和目标，凭借共青团中央作为主管单位的优势背景，中国青基会只能摸着石头过河，采取一切可以采取的方式，创造性地开展一系列筹募活动。在此过程中，不论是社会化还是行政化的募捐手段都加以采用，不论是组织还是个人都加以倡导，可谓“乱拳出击”、“白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”。多种方式并举过程中，在《人民日报》等官方报纸上刊登的募捐广告引起了广大社会公众的强烈反响和支持，中国青基会以此为机遇，渐进决策、乘势而为，接连举办了几轮声势浩大的面向社会公众的全国性劝募活动，包括“百万爱心行动”、“1+1助学行动”等，在实践过程中逐步明确了面向公众的核心营销策略和营销组合。前十年的公众筹募策略，成功塑造了希望工程这一举世无双的公益品牌，使之成为中国青基会的核心竞争力和受益无穷的无形资产，同时一对一的项目运作方式也给中国青基会带来了管理成本高、人力损耗大的问题。　　20世纪末，在公众筹募策略实施了近十年之后，中国青基会面临着全新的内外部环境，在种种因素的共同作用之下逐渐从公众筹募策略转为大客户筹募策略。从外部环境来看，一是中国政府向世界作出解决贫苦地区的温饱问题和基本普及九年制义务教育的庄重承诺，中国青基会面临着社会需求减少的处境。二是当时的经济环境发生了巨大变化，外资企业大量进驻中国，它们急于与中国本土公益组织合作以塑造企业的社会形象、改善企业的竞争环境。从内部环境来看，中国青基会形成了自己的核心竞争力（希望工程这一伟大的公益品牌）和核心优势（较强的项目运作能力、管理能力和全国性的青基会组织网络），同时也出现了一些管理难题（一对一的项目运作方式带来的负面影响）。最为关键的是这些内外部因素相互作用:中国青基会的核心竞争力和核心优势完全满足了这些外资企业的捐赠动机，而与大企业合作可以大幅度降低中国青基会的管理成本。于是，中国青基会的筹募策略顺其自然地由公众筹募策略转向了大客户筹募策略，其核心营销策略和营销组合也相继发生了变化。大客户策略的实施给中国青基会带来了巨大的筹资额度，较低的管理成本，充分的资金积累以及新项目的试验平台，同时也导致了中国青基会的独立性受到削弱、宣传职能弱化、社会知名度下降、青基会系统凝聚力减弱、核心竞争力弱化、行业地位下降等一系列问题。　　本文最大的创新之处在于将核心竞争力理论、捐赠动机理论融入菲利普·科特勒的非营利组织战略营销框架并加以修正，形成理论视角独特、更具针对性的用以解释基金会筹募策略转变原因的非营利组织战略营销框架。