上海现代华盖建筑设计有限公司是全球设计公司排名108名的上海现代建筑设计（集团）有限公司下属子公司，重组于2001年，经历了几年的高速发展后，由于战略方向模糊，内部管理模式跟不上企业发展的要求，遇到了诸多制约发展的瓶颈，因此，需要根据公司的第一个三年战略执行情况制定新的发展战略规划，在内部关键管理环节上和市场定位作出战略调整，消除制约企业发展的因素。 本文首先分析了中国的经济发展和建筑设计行业的发展大环境，既隐含了发展机遇又面临了很大的挑战。现代华盖公司要希望成为国内著名的设计企业，必须同时面对境外的、国内的和各类规模迥异的设计公司的挑战； 本文利用波特“五力分析”模型对行业进行分析，该行业中低端市场处于竞争激烈，进入门槛不高的情况，导致潜在的进入者在进出成本不大的情况下纷纷进入，加之中低端设计的技术含量低，买方（开发商）也同样具有一定的技术背景，导致侃价能力得到了迅速增强；随着近两年的国家宏观调控使得生存下来的房产商的设计服务要求进一步提高，设计市场的门槛将会提高，致使进入者能够获得较高的利润和相对较少的竞争者，形成强者之间的竞争。 通过对企业内部的分析，深入剖析企业的资源和核心竞争力。企业人员在高流动中高增长，人力资源管理与现代企业发展要求严重脱节；曾经帮助公司高速增长的组织模式却成了管理的争议； 针对存在的“内忧外扰，近忧远虑”的困境，对企业外部产业、外部环境和企业内部情形进行分析，制定企业的发展战略，实施以品牌为核心的竞争战略，并贯穿于整个战略体系的深度和广度，通过塑造企业品牌文化，不断维护和提升品牌形象，以智慧资源战略来打造企业的核心竞争力；实施亲密客户关系战略，伐略和巩固本地市场，开发周边市场；以CRM为理念，进行客户定位细分，抓住能给企业带来利润的客户，创造企业的利润来源，赢得客户的信任。 企业战略实施以资源重组为指导方向，构造企业现代组织架构，以流程再造来改革企业管理和生产流程；建立健全企业人力资源战略，确保企业知识资本对企业发展的支撑作用。促进知识在公司整个系统中顺利地运用，并建立一个知识管理系统和相应的企业文化。建立企业绩效考核体系，保证监控战略实施的效果。在企业推广信息化，对企业管理起到—个有力的支持，提升企业的核心竞争力。