随着我国市场经济发展的不断深入,传统的劳动用工机制远远适应不了企业竞争的需要,市场化用工已成为当代国有企业最常见的用工方式。市场化员工即是以中国石油、中国移动等这样企事业单位采用的特殊招聘员工的方式,工资支取采用单独派遣方式发放。与之相对应的则是合同化员工或者称为正式员工。市场化员工大多处在生产一线和操作岗位上,虽同样签定用工合同,但是在实际操作中,从政治待遇、薪酬待遇、福利待遇、各项保险以及培训休假等方面还是和正式员工存在一定距离。兰州输气分公司(以下简称兰州输气)是中国石油西部管道下辖的一家分公司,成立于2001年,作为一家较年轻的公司,成立之初就承担了“管理模式试验田”的额外功能,因此在用工方式上以市场化员工为主,占比为64%,这些市场化员工几乎全部处于基层一线操作岗位,成为公司保障安全生产、获取质量效益的最核心员工,然而由于工作地理环境、氛围、管理的机制体制等因素,造成了市场化员工满意度低、敬业程度差、积极性屡屡受挫、离职率较高,无形中推高了公司人力资源成本,给安全生产带来了隐患,削弱了公司盈利的能力。受上游产能瓶颈及下游市场不振的影响,兰州输气经过10多年规模速度型的“被发展”状态,需要稳步向质量效益型的“内涵式发展”转变。在这一过程中,如果不能很好的解决占大多数的市场化员工的激励问题,实现有质量、有效益、可持续的发展就是空中楼阁。因此,首先对市场化员工表现出的问题进行系统的剖析,分析了问题形成的根源,主要是受客观环境因素的影响,国企管理机制体制的束缚。针对这种困境,分3个层面进行改进。一是依据个体动机理论,从公平考核、奖金分配、岗位设计、个人发展等8个方面着手,引导市场化员工需求,满足需求。二是对组织进行改进,达到激励员工的目的。通过学习型组织创建,改善员工心智模式,引导他们自我超越,帮助他’们在工作上取得成功。通过创建特色文化,使得积极、阳光的心态内化于心,外化于行,使激励效果更加持久。三是为各级管理者,尤其是和市场化员工朝夕相处的基层管理者设计了行为方式,明确了何种领导行为更匹配兰州输气市场化员工,能够对员工产生激励,帮助他们成长。理论是灰色的,而实践之树常青,大部分的激励措施都在湖东压气站开展实践并且取得了不错的成效,为进一步开展更广泛、更深入的激励措施研究提供了鲜活、丰富的实践案例。