衡量是重要的:“不能衡量，就不能管理。”传统的以财务会计指标为主的业绩衡量系统弊端日显，以非财务指标来弥补财务指标越来越成为时代的要求。1992年，平衡计分卡一经提出，就得到了广泛的认可和蓬勃的发展。平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长等四个层面来评价企业的业绩。财务指标是企业追求的结果，其它三个方面的非财务指标是取得这些结果的动因。在以后的企业实践中，平衡计分卡经历了一个从业绩衡量工具到战略管理工具的成功转型。　　近几年，国内对平衡计分卡的研究和应用日益增多。M公司2001年着手实施了以平衡计分卡为核心的绩效管理系统，至今已有4年多的时间。该企业实施平衡计分卡初期，聘请了国际知名管理咨询公司作为顾问，协助其推进该项目。在以后4年多的时间里，该企业结合企业的具体情况对以平衡计分卡为核心的绩效管理系统进行了持续的改进。M公司实施平衡计分卡，起步较早，时间较长，起点较高，其实践案例对中国企业如何实施平衡计分卡具有很大的借鉴意义。　　本文在对平衡计分卡理论和相关绩效评价方法介绍的基础上，重点对M公司实施平衡计分卡的全过程进行全面细致的分析研究，希望通过该案例的剖析，为国内企业如何实施平衡计分卡提供借鉴，为国内相关研究者提供参考。