上世纪80年代第一家肯德基在北京前门的开业把连锁餐饮这一全新事物带到了中国，此后的几十年里，“华莱士”“海底捞”等一大批国内连锁餐饮企业迅速掌握了这一模式，将分店开遍华夏大地，时至今日，连锁餐饮已经成为百姓日常生活与国民经济结构当中重要的一环。然而与迅猛的门店扩张相比，中国连锁餐饮企业在人力资源管理方面还存在很大的欠缺。特别是在人员激励方面，中国连锁餐饮企业与行业领先的大型跨国企业相比差距很大，薪酬激励的不公、精神激励的缺位等问题直接导致员工发挥不出最大的工作效能，同时人员离职率却高居不下，导致企业运营的稳定性受到很大威胁。　　纵观麦当劳、星巴克等国外知名餐饮企业的员工激励体系，存在着多种值得借鉴的成熟制度:麦当劳的独特绩效评价体系囊括了被评价者、团队伙伴、主管领导等多反面的评价意见，让薪酬判定、奖金发放以及职位晋升等过程变得公正透明，杜绝暗箱操作，赋予了员工极大的工作热情;星巴克则改变行业内重视管理人员忽视门店基层员工的一贯做法，实施全员持股计划，让上万名一线员工成为了持有公司股权的“合伙人”，这一做法把全体员工的利益和企业的效益捆绑到一起，极大地调动了员工工作的积极性，同时还将企业的员工流失率降到了连锁餐饮行业罕见的5％。而国内连锁餐饮企业的人员激励工作则普遍存在着多种弊端，许多企业主忽视绩效考核制度的建设，在管理人员选拔上任人唯亲，在薪酬激励上随意性很大，有失公正;在精神激励方面则常常是一片空白，很多企业即使照猫画虎编制了自己的企业文化，也往往沦为空洞的标语和口号，对员工起不到激励作用，因此员工普遍都只是单纯为了薪水工作，对企业产生不了任何感情上的连系。这些弊端的根源在于很多企业管理者没有树立正确的人力资源管理观念，在人员任用上非常短视，缺乏长远的规划。再加上连锁餐饮行业固有的员工流失率较高的特性，导致许多企业主不愿在员工培训，员工激励等方面做投入，以免“为别人做嫁衣”，结果造成更频繁的员工跳槽行为，陷入一种恶性循环当中。　　为深入剖析中国连锁餐饮企业的员工激励问题，本文选取百胜集团中国事业部作为研究案例。百胜集团旗下拥有肯德基、必胜客、小肥羊、东方既白等涵盖多种类型的餐饮品牌，特别是肯德基，目前在中国内地已经开设门店7000余家，凭借其独特的风味食品和优质的服务常年占据中国连锁餐饮行业的龙头地位。百胜集团在中国的成功与企业有效的员工激励体系是分不开的:在绩效考核方面，企业建立并完善了一套精确详细同时又便于操作的评价体系，既包括对业绩指标的量化核算也考虑到多种主观性指标的评估，企业创造的以职务、工龄等多种因素确定的级别(level)薪酬体系科学合理，被国内许多企业所效仿;企业“服务至上，追求卓越”的企业文化更是具有强大感召力，获得了广大员工的认同。　　卓越的成果并不意味着百胜集团的员工激励体系是完美的，为了解企业现行各项员工激励制度的实际效果，笔者对百胜集团中国事业部南昌分公司的45名员工进行了调查访问，了解了他们对企业在薪酬福利、个人发展、认同归属和培训支持四个方面激励工作的满意率。在获取第一手资料的基础上对企业各项策略的执行情况和员工反馈进行分析，构建了百胜集团中国事业部的员工激励模型。最后，针对研究中发现的企业文化本土化不足、对高级管理人员和重要技术人员激励不足等问题提出了具有指导性的解决方案。其中特别要强调的是建立流畅的反馈、沟通渠道，这样激励制度在执行中的各种不足才能及时暴露，便于企业不断优化完善激励体系，保持人力资源管理上的领先地位。