过去四十年内关于多元化的公司战略曾涌现出多种思潮。不同的概念和方法在不同的时期均流行一时，但最终证明他们都是不完全的。　　公司层面的战略应该指导公司一级的决策，公司决策涉及两个基本问题:　　1.公司通过何种方式——完全所有、少量持股、合资经营、合作经营——向何种行业投入资源？　　2.母公司如何影响其旗下业务并处理与它们的关系？　　古尔德、坎贝尔、亚历山大曾集中研究了母公司怎样为构成公司的诸业务创造和毁灭价值的问题，根据“母合优势”的概念，既立志成为公司属下诸业务最好的母公司的目标，提出了管理多业务公司的新思路。全世界多业务公司均面临着公司应拥有何种业务，以及如何构造和影响其业务这样一些根本的问题。而缺乏能够为业务增添价值的公司战略是其致命的缺陷。母公司是公司战略的决策的中枢，关于公司多元化战略的研究将聚焦于母公司的作用。母公司既可以创造大量的价值，也可以毁坏大量的价值。母合优势应当用来指导有关公司所属业务的之性质决策，以及关于母公司结构、活动和关系的决策。公司战略应当说明公司如何及在哪里取得母合优势的问题。　　洛阳龙羽电力发展集团有限责任公司原为洛阳市供电公司下属机构，成立于1988年，主要从事供电环节的电力设施安装与维修，属集体企业，依附供电主业生存。后洛阳市供电公司在对内部机构改革的过程中，通过对其所属的多经企业重新组合，于1998年将该公司改制为洛阳龙羽电力发展集团有限责任公司。是集电力工程安装维修、设备加工制造、商贸服务、水利和火力发电项目为一体的多元化集团企业。经历了专业化成长、多元化发展、归核化调整阶段。　　价值创造洞见、独特的母合特征和核心区业务是实现母合优势的多业务公司战略的基石和特点。以此为分析框架，从三方面对龙羽集团公司进行分析:(1)介绍集团公司的价值创造洞见，主要有以‘管理、效益’为主线，由安置型、稳定型向投资型、效益型转变”的经营战略;首先实现“相关多元化”成功，在电力主导产业链上延伸和辐射，做强做大本企业的核心业务。在此基础上，再按“一业为主，多种经营”的思路，择机介入、开发其他行业的项目或产品;按照“清理、整顿、规范、发展”的总体要求，调整项目结构，强化经营管理。公司赢利主要来源仍然集中发电企业和电力建设安装、电气制造上，公司的发展方向必须定位在对主营业务的核心能力和竞争优势的培养上，遵循“集团、规模、分类、合力”的格局去寻求发展。(2)从母公司创造价值的四个方面:公司发展活动、联接影响、业务影响、职能和服务影响分析母合优势，主要有业务组合、核心竞争力、内部资源共享、人力资源、组织结构、企业改制、财务管理几个方面内容，并总结其主要母合特征为整合产业链，体现规模经济，解决整体融资等。(3)对其核心业务选择为地方小电厂的原因、可行性进行分析。最后总结以上三方面取得的经验，并针对在母合优势体现中的问题提出解决方案，提供借鉴意义。具体分析如下:1）业务组合:确立新的业务增长点小水电、小火电为核心业务，清理、整顿电力安装、制造业务，增强业务竞争实力为目的，对酒店、房地产、商贸等与战略不匹配的业务实行紧缩，出售股份，引入合作者，关闭长期负债、无竞争力的公司。结构调整战略以一体化战略为主导，收缩和剥削战略为辅的方案，形成以电力产品为核心产品链，解决业务分散和主业不突出问题，采用多种手段进入资本运营层次。2）核心能力和资源共享方面:集团公司协调技术、信息、电力市场关系等核心能力，利用内部资本市场、劳动力市场、业务市场，节约成本，解决其它业务单位剩余资源，集约化，实现资源重新配置，将公司业务看成核心竞争力的组合，提高联合业绩，实现相关业务单元的协同并转变为竞争优势。从集团公司内部寻求利润来源会遇到内部市场有限性约束，要面对外部市场，参与竞争，向外部市场寻求利润。3）人力资源方面:针对各业务单元人才缺乏情况，通过集团公司良好形象吸引供电公司及社会优秀人才，建立开放的人才流动系统，为业务单元提供人才储备，输送优秀人才。这对电力封闭的人才环境有借鉴意义，另需妥善解决主辅分离中人才去留问题。4）组织结构:建立混合控股公司，集团公司只保留直接业务发电企业和对下属公司控股的职能管理，形成母公司多元化，子公司专业化经营格局。母公司对子公司既有控制力，子公司又有自主性，各取好处。组织结构要跟随战略改变而作出相应变革。5）企业改制具体作出了清产核资和部分股份转让给全体职工包括供电公司职工的行动，目的是明晰产权关系，减少行政干预，实现投资主体多元化，但职工平均持股并没有彻底解决产权清晰，所有者仍然缺位，经营责任难以到位，要加大集团公司职工持股经营层和外部投资者持股比例。6）财务管理方面:成立结算中心到成立会计服务中心，主要针对下属公司财务管理效能差，实现集团财务管理高效率，掌握资金投向，集中优势兵力打歼灭战，当好经营决策参谋。　　电力企业将实行主辅分离，电力多种经营产业将独立并引入竞争。这使得在主业保护伞下生存的电力多种经营企业面临巨大的市场竞争压力和经营环境的变化。因此研究电力多经企业多元化发展战略无疑是非常重要的。本文从洛阳供电公司多种经营企业——洛阳龙羽电力发展集团有限责任公司多元化战略研究入手，用母合优势理论进行分析，发现问题，提出解决方案，总结经验教训，对电力多种经营企业有借鉴意义;龙羽集团在许多方面走在电力多种经营企业的前面，价值创造洞见上和核心业务选择上充分体现了集团公司独特的价值认识，但在具体决策层面缺乏对母合优势的充分认识，在某些方面创造价值，在某些方面却毁损价值，需要调整。总之，电力多种经营虽在企业的特点、存在的问题和面临的形势任务、机遇大致相同，但具体企业具体分析，关键是把母公司的母合优势作为公司层面战略的基础。　　通过引证龙羽集团管理多业务公司的经验教训，开发一个明确的、旨在实现母合优势的公司层面战略，对多业务公司成功管理具有根本意义，希望本文能为正在进行多元化发展的企业探索公司层面战略有所贡献。　　大多数公司管理者都很期望他们的业务经理明确了解如何在其业务领域取得竞争优势，但他们自己对总公司一级如何为业务单位增加价值却不甚了解。其原因是他们缺乏合理的概念和工具来考察公司层面的战略。因此以一组行之有效的母合优势战略原则和明确体现母合优势的战略分析框架来武装公司的高级经理，帮助他们对多元化、多业务的公司实施成功的管理也具有根本意义。