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摘要：随着知识经济的发展，如何正确吸引人才和使用人才成了企业人力资源管理中的一大热点问题，而建立一个具有高激励性的薪酬体系在这一过程中起着非常积极的作用。针对建立薪酬体系中应考虑的诸多问题进行了简要分析，然后就这些问题展开具体操作建立一个激励性的薪酬体系。
关键词：薪酬体系；基本薪；激励性
作者简介：海霞（1973-），女，回族，河南郑州人，郑州新力电力有限公司人力资源部，经济师。（河南 郑州 450013）
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2011）30-0027-02
21世纪的经济竞争，将主要是科技的竞争，智力的竞争，归根到底是人力资源开发及其潜能充分利用的竞争。现代企业面临的人力资源管理挑战是严峻的。一是全球化的挑战，二是新技术的挑战，三是成本抑制的挑战。全面质量管理业务流程再造对于提高组织竞争力来说是非常重要的，尤其对于现代组织中的服务和知识密集型公司来说，研究降低成本，尤其是劳动成本，都直接影响人力资源政策和实践。当然影响人力资源管理的因素非常多，薪酬是人力资源管理中极其重要的部分之一。我们在此主要讨论一下它在人力资源管理中如何起作用。
薪酬泛指被付给的一切报酬。通常情况下，报酬可以分为经济报酬和非经济报酬。而经济报酬又可分为直接经济报酬和间接经济报酬。直接经济报酬包括基本薪、加班薪、奖金、津贴等各种以现金形式发放的补贴。间接经济报酬包括员工福利、保险、保健计划、有薪假期等。从员工角度来看，各种补贴是国家或地方政府统一规定的，差别不大，基本薪是直接经济收入，是员工关注的重点，但在关注金钱报酬的同时，也会非常希望在精神上得到满足，这都是必不可少的。从企业角度来看，基本薪是吸引、保留核心员工的一个重要因素，优秀的企业文化、工作的满意度及其他精神上的享受也是留住人才的关键。所以建立一个各种报酬以合理比例结合、具有激励性和可操作性的薪酬体系，让员工从薪酬中得到最大的满意度，增加企业对员工流失的“粘合度”，是现代企业面临的一个重要课题。
一、激励性薪酬体系的目标
薪酬不但涉及公司的利益分享问题，而且对员工工作热情度及精神面貌也有非常大的影响。薪酬水平的高低还会影响公司所招聘员工的素质。因此，薪酬体系设计的目标为：一是吸引和保留企业核心员工；二是激励员工；三是使员工的能力不断得到开发。这就意味着，设计的薪酬体系对内要公平合理，不断提升员工的人力资源能力；对外要具有竞争力，同时符合国家和地方的劳动法律、法规。
对內公平合理是薪酬体系的主题。对内公平合理解决的是内部一致性问题，考虑的是员工的投入和产出。投入是以员工为完成岗位工作所投入的知识、技能和能力作为测量报酬的依据。产出是依据员工对公司绩效的贡献和业绩状况付报酬。此时，员工会将自己对工作的努力与所得的报酬做一个投入产出比，然后用这个比与其他参照物进行比较，“其他参照物”可以是同一企业中做同样工作的人，可以是企业中做不同种工作的人，只有当每一种对比都认为平等时，公平的感觉才形成。公平感是员工是否对奖励感到满意的一个中介因素。
对外具有竞争力解决的是外部公平问题。企业要想获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要使公司的薪酬水平处于优势。薪酬水平的高低是企业能否吸引人才的主要因素之一。要公司在自己所能支付的能力范围内争取到最佳的员工，为了使自己的薪酬金具有竞争力，许多大公司会把自己通过薪酬调查所取得的趋势线作为制定薪酬水平的依据，使公司的薪酬水平不低于市场的薪酬水平。
薪酬体系的合法性必不可少，合法是建立在遵守国家的《劳动法》以及相关政策、法律法规和企业一系列管理制度上的合法。全法性在制约公司和员工的有关行为的同时，也保障了公司的正常运作和员工的正常生活。
根据上述分析，可以推出具有激励性的薪酬金体系，应具有在合法条件下，对内公平合理，对外有竞争力，并且能鼓励员工不断前进的特点。
二、激励性薪酬体系方案的设计
影响薪酬水平的因素有很多，可简单分为三类：一类是员工个人因素，员工具备的工作技能与知识、员工的工作年限等在薪酬金体系中都有应考虑。一类是企业内部因素，企业处于不同时期应采用不同的激励方法。另一类是企业的外部社会因素，在制定薪酬体系时，应注意不同地区员工维持一定生活水平所需的生活费也不同。制定激励性薪酬体系时都应考虑这些因素。
以基本薪为基础的激励性薪酬体系中，除了基本薪外，我们还应主要考虑可变薪酬及间接报酬、非经济性报酬也不可少。我们在此主要讨论基本薪体系、可变薪体系、福利体系及非经济性薪酬体系的设计。
1.基本薪体系的确定
根据影响薪酬的多种因素，笔者认为基本薪体系应采用职能薪体系，即以岗位为基础和员工的技能为基础并重的基本薪体系。
职位工资可称为产出激励工资或成就工资。职位工资在理念上视员工为公司的业务合作伙伴，依据他们对公司的贡献及业绩状况支付报酬。技能工资是为了适应知识经济的本质和需要，在知识经济环境下，若基本薪仅以职位为基础，就无法激励因职位数限制而无法升职，但又是公司关键员工的员工。若考虑技能工资为基础的基本薪，重视员工知识资本的投入，以员工所拥有的工作相关的技能或知识水平进行报偿，就可解决这一问题。适当考虑员工在公司工作的工龄，会更好的吸引和保留核心员工，进而能更好的实现公司的战略目标，也可在职能薪上以一定的增加率来设定工龄薪。
确定了上述概念后，职位工资和技能工资就可以根据人力资本人个人特异性（如知识、技能、职位、熟练程度等）的价值确定，形成薪资表，将公司每个员工按其个人特异性套入薪资表，决定出每一个员工的薪资。
在将每一个员工按其个人特异性套入薪资表时，需进行一些测算，测算时应考虑薪资总额和平均薪资，探讨企业的给付能力及薪资数量的妥当性。
2.可变薪酬体系的设计
可变薪酬是薪酬体系中与绩效直接挂勾的部分，也可称浮动薪酬或奖金。它不是由任职资格所保证的，随待定绩效目标完成情况而浮动。其目的是在绩效和薪酬之间建立一种直接联系。对员工具有很强的激励性，对企业绩效目标的达成起成着非常积极的作用。在新经济时代，企业为建设并维持竞争力必须不断强调绩效，这使得薪酬管理更注重让薪酬水平与人员创新价值相联系，所以引入并强调实施绩效薪酬已成为一种普遍的手段和措施。
实施可变薪酬主要分四个步骤：第一，确立目标。以结果为导向保证薪酬计划切实支持经营目标的达成；确定不同计划适用对象，切忌“一刀切”的奖金计划，可以根据激励的实效性制定短期激励和长期激励奖金相结合，扬长避短。第二，规范标准。应以基本薪体系的设计为基础，避免具有众多层次的复杂设计，关注一两个能真正促成经营目标的主要绩效指标。第三，持续管理。保证员工理解目标完成结企业与自身的意义，同时分散对薪酬的注意力。持续积累信息，为奖金额的确定与发放奠定基础。第四，沟通与回馈。确保员工理解公司、团队及个人目标，并使其了解自己在实现公司总体目标过程中的作用。建立一个反馈体系，听取员工看法，并在合理范围内，对计划进行评估或调整。
3.间接薪酬体系的设计
间接薪酬体系中，福利是重要组成部分。企业发放福利的本意是为了更好地提高员工的士气，激励员工更努力的工作，但如果忽视员工需求的多样性、层次性，企业往往费力不讨好。故选择好的福利制度对激励员工有很大的作用。考虑几种因素我认为采用弹性的福利制度即“自助式福利”是较好的选择。传统的福利是企业发什么，员工拿什么，自助福利是员工要什么，企业发什么，让员工自己选择所需物品，这样福利应起到了应有的激励作用。
企业应该如何做？人力资源部门可采用问卷调查、访谈等方法，了解员工的不同偏好，确定员工需求的不同层次。一旦员工在某种程度拥有对自己福利形式的发言权，其对工作的满意度的对公司的忠诚度都会得到提升。
在此最好选择核心选择性自助式福利，就是有核心福利和弹性选择福利组成。核心福利是所有员工都能享受的，不能随意选择，包括保险福利及退休福利等。弹性选择福利可自由选择项目，并附加价格，额度不超过原有福利额，不足部分可折成现金。员工的福利额度应根据员工在公司实际表现情况来定，把这部分的激励左右更加扩大。
4.非经济性薪酬体系的设计
当金钱报酬低时，稍有上调激励作用就很明显；而当它达到一定幅度后，员工更关注的是事业的感受、成就的认同等非经济因素，满意度也会从这方面来衡量，这时金钱的激励作用反而有限。特别是对知识型员工，他们可能更重视有挑战性的工作及对知识、对个体和事业的成长的不断追求，而不仅仅是工作所获得的物质报酬。当经济上的需要获得满足后，他们会更满足因工作出色所带来的自尊和自我实现。
我们对员工的非经济性报酬的体系设计应采取以下几种方式：
（1）有趣及重要的工作：每个人至少要对其工作的一部分有高度兴趣。
（2）让资讯、沟通及回馈管道畅通无阻：员工总是渴望了解他们的工作及公司的运营情况，管理者应确定公司提供许多沟通渠道让员工得到资讯，并鼓励员工问问题及分享资讯。
（3）参与决策及归属感：让员工参与对他们有利害关系事情的决策，这种做法表示对他们的尊重及处理事情的务实态度。让员工有参与感时，对工作的责任感便会增加，也较能接受新的方式及改变。
（4）增加学习、成长及负责的机会：管理者对员工的工作表现予以肯定，员工都会必存感激。员工的成长来自工作上的发展，对多数员工而言，得到新的机会学习与成长，是上司最好的激励方式。当然这些只是尽可能全面但并不能简单的对每个员工都使用，对于那些需要提高的基本技能的培训、学习应对全体职工使用。而那些对于提高个人相关能力的学习、培训应对那些表现优秀的员工或者强烈要求学习、且经考察具备在相关培训知识方面的可造性的员工来使用。
这些非经济性报酬都应选择合适的对象去使用，我们应该经常在公司搞些民意调查结合平时人力资源部了解的情况来确定对象。
5.薪酬体系的确定
上面讨论的薪酬确定下来后，接着我们要考虑的是如何把各种薪酬组合起来，构成一个组合型的薪酬体系。对不同的企业来说，企业薪酬体系中，虽然每一个薪酬形式的名称相同，但其内容上的差别非常大，其内容的差别多是由企业的发展战略和企业定位的不同而造成的。也就是说企业薪酬体系的选择，是由企业的薪酬政策确定，而薪酬政策又是由企业的发展战略決定的。
参考文献：
[1]张德.人力资源管理与开发[M].北京:清华大学出版社,2002.
[2]冉斌.薪酬设计与管理[M].深圳:海天出版社,2002.
[3]张建国.薪酬体系设计[M].北京:北京工业大学出版社,2002.
[4]刘军胜.薪酬管理实务手册[M].北京:机械工业出版社,2002.
[5]刘昕.薪酬管理[M].北京:中国人民大学出版社,2002.
[6]康士勇.工资理论与工资管理[M].北京:中国劳动出版社,1998.
[7]杨光,等.组织行为学[M].北京:北京工业大学出版社,2000.
[8]王学力.企业薪酬管理与设计[M].广州:广东经济出版社,1998.
[9]詹新民.薪酬设计技巧[M].广州:广东经济出版社,2002.
[10]陈黎明.薪资管理[M].北京:煤炭工业出版社,2001.
（责任编辑：麻剑飞）
关键词：薪酬体系；基本薪；激励性
作者简介：海霞（1973-），女，回族，河南郑州人，郑州新力电力有限公司人力资源部，经济师。（河南 郑州 450013）
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2011）30-0027-02
21世纪的经济竞争，将主要是科技的竞争，智力的竞争，归根到底是人力资源开发及其潜能充分利用的竞争。现代企业面临的人力资源管理挑战是严峻的。一是全球化的挑战，二是新技术的挑战，三是成本抑制的挑战。全面质量管理业务流程再造对于提高组织竞争力来说是非常重要的，尤其对于现代组织中的服务和知识密集型公司来说，研究降低成本，尤其是劳动成本，都直接影响人力资源政策和实践。当然影响人力资源管理的因素非常多，薪酬是人力资源管理中极其重要的部分之一。我们在此主要讨论一下它在人力资源管理中如何起作用。
薪酬泛指被付给的一切报酬。通常情况下，报酬可以分为经济报酬和非经济报酬。而经济报酬又可分为直接经济报酬和间接经济报酬。直接经济报酬包括基本薪、加班薪、奖金、津贴等各种以现金形式发放的补贴。间接经济报酬包括员工福利、保险、保健计划、有薪假期等。从员工角度来看，各种补贴是国家或地方政府统一规定的，差别不大，基本薪是直接经济收入，是员工关注的重点，但在关注金钱报酬的同时，也会非常希望在精神上得到满足，这都是必不可少的。从企业角度来看，基本薪是吸引、保留核心员工的一个重要因素，优秀的企业文化、工作的满意度及其他精神上的享受也是留住人才的关键。所以建立一个各种报酬以合理比例结合、具有激励性和可操作性的薪酬体系，让员工从薪酬中得到最大的满意度，增加企业对员工流失的“粘合度”，是现代企业面临的一个重要课题。
一、激励性薪酬体系的目标
薪酬不但涉及公司的利益分享问题，而且对员工工作热情度及精神面貌也有非常大的影响。薪酬水平的高低还会影响公司所招聘员工的素质。因此，薪酬体系设计的目标为：一是吸引和保留企业核心员工；二是激励员工；三是使员工的能力不断得到开发。这就意味着，设计的薪酬体系对内要公平合理，不断提升员工的人力资源能力；对外要具有竞争力，同时符合国家和地方的劳动法律、法规。
对內公平合理是薪酬体系的主题。对内公平合理解决的是内部一致性问题，考虑的是员工的投入和产出。投入是以员工为完成岗位工作所投入的知识、技能和能力作为测量报酬的依据。产出是依据员工对公司绩效的贡献和业绩状况付报酬。此时，员工会将自己对工作的努力与所得的报酬做一个投入产出比，然后用这个比与其他参照物进行比较，“其他参照物”可以是同一企业中做同样工作的人，可以是企业中做不同种工作的人，只有当每一种对比都认为平等时，公平的感觉才形成。公平感是员工是否对奖励感到满意的一个中介因素。
对外具有竞争力解决的是外部公平问题。企业要想获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要使公司的薪酬水平处于优势。薪酬水平的高低是企业能否吸引人才的主要因素之一。要公司在自己所能支付的能力范围内争取到最佳的员工，为了使自己的薪酬金具有竞争力，许多大公司会把自己通过薪酬调查所取得的趋势线作为制定薪酬水平的依据，使公司的薪酬水平不低于市场的薪酬水平。
薪酬体系的合法性必不可少，合法是建立在遵守国家的《劳动法》以及相关政策、法律法规和企业一系列管理制度上的合法。全法性在制约公司和员工的有关行为的同时，也保障了公司的正常运作和员工的正常生活。
根据上述分析，可以推出具有激励性的薪酬金体系，应具有在合法条件下，对内公平合理，对外有竞争力，并且能鼓励员工不断前进的特点。
二、激励性薪酬体系方案的设计
影响薪酬水平的因素有很多，可简单分为三类：一类是员工个人因素，员工具备的工作技能与知识、员工的工作年限等在薪酬金体系中都有应考虑。一类是企业内部因素，企业处于不同时期应采用不同的激励方法。另一类是企业的外部社会因素，在制定薪酬体系时，应注意不同地区员工维持一定生活水平所需的生活费也不同。制定激励性薪酬体系时都应考虑这些因素。
以基本薪为基础的激励性薪酬体系中，除了基本薪外，我们还应主要考虑可变薪酬及间接报酬、非经济性报酬也不可少。我们在此主要讨论基本薪体系、可变薪体系、福利体系及非经济性薪酬体系的设计。
1.基本薪体系的确定
根据影响薪酬的多种因素，笔者认为基本薪体系应采用职能薪体系，即以岗位为基础和员工的技能为基础并重的基本薪体系。
职位工资可称为产出激励工资或成就工资。职位工资在理念上视员工为公司的业务合作伙伴，依据他们对公司的贡献及业绩状况支付报酬。技能工资是为了适应知识经济的本质和需要，在知识经济环境下，若基本薪仅以职位为基础，就无法激励因职位数限制而无法升职，但又是公司关键员工的员工。若考虑技能工资为基础的基本薪，重视员工知识资本的投入，以员工所拥有的工作相关的技能或知识水平进行报偿，就可解决这一问题。适当考虑员工在公司工作的工龄，会更好的吸引和保留核心员工，进而能更好的实现公司的战略目标，也可在职能薪上以一定的增加率来设定工龄薪。
确定了上述概念后，职位工资和技能工资就可以根据人力资本人个人特异性（如知识、技能、职位、熟练程度等）的价值确定，形成薪资表，将公司每个员工按其个人特异性套入薪资表，决定出每一个员工的薪资。
在将每一个员工按其个人特异性套入薪资表时，需进行一些测算，测算时应考虑薪资总额和平均薪资，探讨企业的给付能力及薪资数量的妥当性。
2.可变薪酬体系的设计
可变薪酬是薪酬体系中与绩效直接挂勾的部分，也可称浮动薪酬或奖金。它不是由任职资格所保证的，随待定绩效目标完成情况而浮动。其目的是在绩效和薪酬之间建立一种直接联系。对员工具有很强的激励性，对企业绩效目标的达成起成着非常积极的作用。在新经济时代，企业为建设并维持竞争力必须不断强调绩效，这使得薪酬管理更注重让薪酬水平与人员创新价值相联系，所以引入并强调实施绩效薪酬已成为一种普遍的手段和措施。
实施可变薪酬主要分四个步骤：第一，确立目标。以结果为导向保证薪酬计划切实支持经营目标的达成；确定不同计划适用对象，切忌“一刀切”的奖金计划，可以根据激励的实效性制定短期激励和长期激励奖金相结合，扬长避短。第二，规范标准。应以基本薪体系的设计为基础，避免具有众多层次的复杂设计，关注一两个能真正促成经营目标的主要绩效指标。第三，持续管理。保证员工理解目标完成结企业与自身的意义，同时分散对薪酬的注意力。持续积累信息，为奖金额的确定与发放奠定基础。第四，沟通与回馈。确保员工理解公司、团队及个人目标，并使其了解自己在实现公司总体目标过程中的作用。建立一个反馈体系，听取员工看法，并在合理范围内，对计划进行评估或调整。
3.间接薪酬体系的设计
间接薪酬体系中，福利是重要组成部分。企业发放福利的本意是为了更好地提高员工的士气，激励员工更努力的工作，但如果忽视员工需求的多样性、层次性，企业往往费力不讨好。故选择好的福利制度对激励员工有很大的作用。考虑几种因素我认为采用弹性的福利制度即“自助式福利”是较好的选择。传统的福利是企业发什么，员工拿什么，自助福利是员工要什么，企业发什么，让员工自己选择所需物品，这样福利应起到了应有的激励作用。
企业应该如何做？人力资源部门可采用问卷调查、访谈等方法，了解员工的不同偏好，确定员工需求的不同层次。一旦员工在某种程度拥有对自己福利形式的发言权，其对工作的满意度的对公司的忠诚度都会得到提升。
在此最好选择核心选择性自助式福利，就是有核心福利和弹性选择福利组成。核心福利是所有员工都能享受的，不能随意选择，包括保险福利及退休福利等。弹性选择福利可自由选择项目，并附加价格，额度不超过原有福利额，不足部分可折成现金。员工的福利额度应根据员工在公司实际表现情况来定，把这部分的激励左右更加扩大。
4.非经济性薪酬体系的设计
当金钱报酬低时，稍有上调激励作用就很明显；而当它达到一定幅度后，员工更关注的是事业的感受、成就的认同等非经济因素，满意度也会从这方面来衡量，这时金钱的激励作用反而有限。特别是对知识型员工，他们可能更重视有挑战性的工作及对知识、对个体和事业的成长的不断追求，而不仅仅是工作所获得的物质报酬。当经济上的需要获得满足后，他们会更满足因工作出色所带来的自尊和自我实现。
我们对员工的非经济性报酬的体系设计应采取以下几种方式：
（1）有趣及重要的工作：每个人至少要对其工作的一部分有高度兴趣。
（2）让资讯、沟通及回馈管道畅通无阻：员工总是渴望了解他们的工作及公司的运营情况，管理者应确定公司提供许多沟通渠道让员工得到资讯，并鼓励员工问问题及分享资讯。
（3）参与决策及归属感：让员工参与对他们有利害关系事情的决策，这种做法表示对他们的尊重及处理事情的务实态度。让员工有参与感时，对工作的责任感便会增加，也较能接受新的方式及改变。
（4）增加学习、成长及负责的机会：管理者对员工的工作表现予以肯定，员工都会必存感激。员工的成长来自工作上的发展，对多数员工而言，得到新的机会学习与成长，是上司最好的激励方式。当然这些只是尽可能全面但并不能简单的对每个员工都使用，对于那些需要提高的基本技能的培训、学习应对全体职工使用。而那些对于提高个人相关能力的学习、培训应对那些表现优秀的员工或者强烈要求学习、且经考察具备在相关培训知识方面的可造性的员工来使用。
这些非经济性报酬都应选择合适的对象去使用，我们应该经常在公司搞些民意调查结合平时人力资源部了解的情况来确定对象。
5.薪酬体系的确定
上面讨论的薪酬确定下来后，接着我们要考虑的是如何把各种薪酬组合起来，构成一个组合型的薪酬体系。对不同的企业来说，企业薪酬体系中，虽然每一个薪酬形式的名称相同，但其内容上的差别非常大，其内容的差别多是由企业的发展战略和企业定位的不同而造成的。也就是说企业薪酬体系的选择，是由企业的薪酬政策确定，而薪酬政策又是由企业的发展战略決定的。
参考文献：
[1]张德.人力资源管理与开发[M].北京:清华大学出版社,2002.
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[6]康士勇.工资理论与工资管理[M].北京:中国劳动出版社,1998.
[7]杨光,等.组织行为学[M].北京:北京工业大学出版社,2000.
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[9]詹新民.薪酬设计技巧[M].广州:广东经济出版社,2002.
[10]陈黎明.薪资管理[M].北京:煤炭工业出版社,2001.
（责任编辑：麻剑飞）