在市场经济环境下，可以说每一个企业都在千方百计降成本，但企业降成本应该有所为有所不为。企业降成本要有助推动企业转型升级，提升企业竞争力，为企业长期稳定发展添加动力。而不是为了降成本而降成本。企业如果单纯为了降成本而偷工减料、克扣工人工资福利、减少研发投入、破坏生态环境，这样的降成本不但有害，而且会加速企业灭亡。
　　企业降人工成本应该在减少冗员、提高工作效率方面下功夫，而不是在降低工资水平方面动脑筋。企业如果有冗员存在，不但增加了无效成本，而且影响企业其他员工工作积极性，大大降低工作效率，无形中增加企业成本。这对企业长期发展是非常不利的。
　　企业降物流成本应该在减少运输费用、保管费用和管理费用方面下功夫，而不是在组建大而全、小而全的物流分公司方面动脑筋。我国企业物流成本相对较高，但随着物流企业快速发展，加上社会上各种运输能力相对过剩，企业可以通过广开渠道，货比三家，大大减少运输费用。如果货物不需要快速送达，船运比陆路运输和航空运输要节约许多运输费用。
　　企业降融资成本应该在融资方式选择上多下功夫，而不是饥不择食乱贷款、借高利贷、非法集资。企业首先要盘活资金存量，加速资金周转，减少资金损失，实在需要融资，可以利用企业的金融资源，借助互联网平台，选择低成本融资产品，这对企业降低融资成本是非常有利的。如果企业就是短期需要一笔资金，却选择长期贷款，甚至进行股权融资，不但不能降融资成本，反而增加融资成本。企业不是资产越多越好，特别是重资产更不是越多越好，资产越多不但增加各种经营费用，还增加融资成本。企业如果采用经营租赁模式，不仅可节省生产经营费用，还可以降低融资成本，实现轻资产运营，有利于企业的转型发展。
　　企业降管理成本应该在管理人员队伍建设上下功夫，而不是定一些制度、规章了事。企业管理成本居高不下与管理人员队伍素质关系密切，管理人员队伍素质低下、以权谋私、办事不公、不讲效率，管理成本就不降反升。管理人员队伍是企业最重要的“硬件”，企业降管理成本，“硬件”质量不过硬，管理质量就不高，管理就会成为花架子，定一些制度、规章了事。“硬件”质量高，经久耐用，刚柔相济，就会有威信，有凝聚力，管理就会出效率与效益，降管理成本就会成为常态。
　　企业降能源成本应该有长远战略眼光，要有环境保护意识，不要搞短期行为。现在一些企业为了降成本，不喜欢使用清洁能源，不想在能源使用方面升级换代，更不愿意在清潔能源使用方面进行投资。使得企业的能源成本结构方面很不合理，同时也加大了环境压力，造成整个社会的环境成本上升。企业不但要在节能降耗方面下功夫，还要在清洁能源使用方面进行投资，这对企业和社会的长期发展都是有利的。企业如果长期环保不达标被关停，其短期的低能源成本换来的却是巨大损失，得不偿失。
　　企业降成本应该在技术革新方面寻求突破。比如企业过去使用的某种主要原材料，不但成本高，还受制于供应商。企业如果能够在原材料技术革新方面有所突破，不但能够选择更好的原材料，还可以打破供应商的原材料垄断，大大降低原材料成本。当然这可能会增加企业的研发成本，但研发成本的回报率比无所作为的维持现状是不可同日而语的。企业降成本离不开技术创新这一驱动力，一旦技术创新方面有所突破，企业降成本的巨大空间就会被打开。企业可以对传统生产技艺进行革新，就能够降低生产制造环节成本，提高生产效率，技术创新对企业降成本往往具有决定性影响，而且对企业打造优质品牌，提供有特色、质量过硬产的品也具有重要影响。企业降成本要舍得研发投入，不要为了降成本而减少研发经费，这样会捡了芝麻丢了西瓜。企业研发水平提高了，自主创新能力才能增强，才能在技术革新方面有所突破。
　　企业降成本应该在产品结构优化基础上进行，而不是在产品结构不合理状态下进行。产品结构不合理，降再多的成本也难以取得效益。企业要充分利用互联网信息资源来优化自己的产品结构，加快自身转型升级，在此基础上寻找降成本之策。
　　企业降成本，财务管理部门要发挥好领导、组织功能。要善于利用财务管理工具，把降成本与市场开发和产品研发等全面结合起来，要规划好企业供应成本、生产成本、销售成本，要能够确定新产品开发的目标成本，要善于进行成本分析，要找到企业价值链中的价值增长点，要将降成本与价值创造有机结合起来，要将企业“全员、全过程、全要素”成本管理模式组织好、实施好，提升企业整体降成本能力。要防范财务风险，最大限度降低企业破产倒闭概率，这对企业是最重要的降成本财务管理活动。