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2013年4月20日8时02分，四川雅安芦山发生7.0级地震。
仅28分钟过后，壹基金启动雅安地震救援，成都办救灾官员曾敏出发前往灾区。到11点02分，中国红十字会旗下的红十字基金会才发布第一条关于雅安的微博。截至5月6日，壹基金雅安专项捐款的数据是3亿元（资金+物资），300万人次。
当官办慈善机构的信任危机持续，以壹基金为代表的民间慈善机构开始承载中国民间公益的梦想。壹基金能否能成为中国民间慈善机构品牌扩张的样板？
壹基金危机
周惟彦一开始找李连杰，是为了请教修行之事。李却不断向她介绍壹基金的种种。
壹基金是李连杰于2007年发起成立的公益组织。明星做公益是一种常态，但李连杰做得格外卖力。他是逮着一切机会宣传壹基金，希望每人每月捐一块钱，共同参与慈善。比如在《满城尽带黄金甲》的首映式上，李几乎有点语无伦次地恳请大家捐款，一再打断主持人请求再给他几分钟时间介绍壹基金，甚至事后引发了李是去“搅场”的质疑。
周惟彦听着听着，被打动了。修行不必闭关，做利于社会帮助他人的事也许更有意义。于是，有着光鲜履历——在新浪做过华东区市场经理，在柯达民用数码部做过中国区经理，在浪琴表做过中国市场营销负责人，之后在房地产行业和创意产业自己做老板的周惟彦成了壹基金的执行主席，没有工资。
有李连杰的影响力，有周惟彦的专业度，一切看上去都很美好，但让他们共同苦恼的是，壹基金的可持续性。
李连杰曾以为，募捐轻松自然。结果某身价上百亿的朋友坦白对他说：以咱们的交情当然该捐，可你看我每年要收到十几万封求捐款的信，个个都要给面子，我该怎么办。
周惟彦也觉得痛苦，壹基金完全靠透支李连杰的个人品牌在做。到2008年4月，壹基金成立一周年，筹款刚达一千万元，个人捐款仅占19%。大众参与的初衷分明没有实现，和李连杰捆绑的壹基金经常出现在媒体娱乐版而不是商业版，也让很多爱惜羽毛的品牌持观望态度。
幸好在某次活动中，他们遇到了马云。李连杰称马云为“马老师”。马云认为，慈善和公益是两个概念，前者是个人行为，后者是公众行为，公众行为就要有公众平台，“你会筹款，你能做宣传，你应该把自己的强项发挥出来，去做平台，像淘宝和eBay的模式”。
这么一看，豁然开朗。壹基金从成立之初便有毕马威记账，德勤审计，麦肯锡做咨询，它分明可以定位成慈善业的阿里巴巴嘛！同时做中国慈善事业的基础建设——诚信体系、监管流程、财富与慈善的对接。
3个月后，壹基金成立一周年的新闻发布会上，壹基金宣布调整定位，减少操作性的东西，致力于做平台，专注于推广公益文化，包括和企业合作，如和NBA、美国职业棒球大联盟、世界斯诺克中国公开赛、迪斯尼等有国际影响力的组织合作。
更接近李连杰慈善梦想的是，2008年汶川地震发生，阿里巴巴和淘宝在第一时间为壹基金开通了捐助平台，以草根为主要群体的淘宝用户和壹基金人人参与、小额捐款的理念一拍即合，壹基金迅速募集到8000万元人民币；之后，壹基金还与招商银行合作推出了爱心信用卡，消费者每办一张卡向壹基金捐款一块钱，每消赞一次向壹基金捐款一分钱，慈善走近人们身边。
2008年，被喻为公益元年。但同时，壹基金的另一个危机更加彰显。
去李连杰化
周惟彦的感觉最直接：壹基金挂靠在中国红十字会下面，不能自主支配捐款。汶川灾区的尸体已经变臭，她想划拨400万元进行灾后处理，但因流程问题，那笔钱从北京打到四川又打回北京，周惟彦拍桌子骂人也没解决问题，壹基金只能自己垫款。
李连杰在想另一件事。在成立壹基金之前，美国前总统克林顿就提醒过他，要警惕慈善中的过度情感。大众一激动就会做出能力之外的承诺，印尼海啸后筹款数据本应是40多亿美元，但真正落实的是21亿多。所以公益要持久，还是要坚持慈善日常化、小额化。但没有独立账户，壹基金潜力巨大的手机平台捐款在操作上存在着重大的不便。
困于体制，壹基金还无法及时提供明确的善款使用情况，于是招来更多质疑：壹基金的钱到底是怎么花的？它的法律结构是怎么回事？李连杰是不是拥有某种特权，能用“黑户”做“白户”的事？
李连杰的头发在几个月内一片一片变白，终于在2010年11月的某一天，他接到一个电话，电话那头辗转传达了来自深圳民政局的意思，“有困难吗？找我们吧，也许能帮你解决。”
事情就此峰回路转。2010年11月28日，深圳壹基金理事会向深圳市民政局提出登记申请，12月3日，申请获批。2011年1月11日，成功注册为公募性质的深圳壹基金公益基金会正式挂牌成立。
壹基金不再以李连杰的名字为金光闪闪的大Logo，而是走入11人理事会运作阶段——
深圳壹基金公益基金会注册原始资金为5000万元，发起机构为上海李连杰壹基金公益基金会、老牛基金会、腾讯公益慈善基金会、万通公益基金会及万科公益基金会，每家发起机构出资1000万元。
新的壹基金以理事会为最高决策机构，这11人的理事会阵容相当豪华：冯仑、李连杰、柳传志、马化腾、马蔚华、马云、牛根生、王石、杨鹏、周其仁、周惟彦；监事4人：刘东华、马宏、宋立新、张敏；周其仁任理事长和法人代表；王石担任执行理事长；马宏担任监事长；马蔚华担任预算委员会主席；杨鹏担任秘书长。
新理事会认为，一个基金不可能包揽一切，壹基金要聚焦。王石专门召集了理事会谈战略，激烈争辩之后，壹基金确立了“一个平台+三个领域”的模式，即搭建平台，聚焦于灾害管理、儿童救助、公益人才培养三个领域。
这个模式里不再有谁的个人情怀，而是基于社会公众的关注度和需求度、公益效果的有效性以及壹基金能发挥影响力的可能性等多个维度去考量一个个慈善项目。
理事会运作后，壹基金当年募集款项超过1亿元。随后理事会制定通过的系列章程，架构设计，项目审报流程等让壹基金从结构上迈出了“专业化”的一大步，更为2013年雅安震后的快速反应打下基础。 雅安大考
按照壹基金的分工，救灾属于灾害管理部的项目，负责人李弘可抽调其他部门人员配合。一看到雅安地震播报为7级，他就一方面迅速联络其他部门总监都到办公室开会，并给壹基金成都办公室打电话发短信，让工作人员曾敏出发去灾区；另一方面赶紧给人在北京的壹基金救援联盟的总干事蒋怡李打电话，紧急启动救援联盟的搜索队，同肘还给人在贵阳的壹基金联合救灾联盟总指挥长严培文电话，调拨备灾仓库救灾物资，运往灾区。他自己则直接向基金会秘书长杨鹏汇报。
根据地震等级，杨鹏也在第一时间和李连杰以及执行理事长王石联系，决定启动紧急救灾，而不需要请求11人理事会的同意。
——这样的程序都在《壹基金项目管理制度》有章可循。机制清晰，各项工作只要打电话联系各自对接的联系人，对接的仓库，对接的物资，救灾的人员、物资就可马上调动。
除了一线救援工作在灾难发生2小时之内迅速到位以外，壹基金的评估工作也体现出专业性：“需求评估常容易被忽略，但这恰恰是救灾工作能够延续的重点。除了救人以外，灾区物资该怎么补？哪里更需要食物，而哪里更需要帐篷、棉被等物资，都需要作出针对性的调查和补充。要是没有这个评估，几千万的物资进去瞬间就会被消耗掉，却不一定能用到灾民最需要的地方。”基于评估的准确性和及时性，壹基金的救援物资中还配备了女性用品。
据介绍，壹基金在全国建有4个区域备灾中心和6个备灾应急仓库，仓库常年备有帐篷、温暖包、彩条布等采购周期较长、灾区又极度紧缺的救灾物资，随时可供调用。食品、饮用水等易采购易变质物资，则在灾后临时紧急采购。采购物资也不是谁说了算，而是有一套正规的程序遵循。
根据壹基金的管理程序，其一年的预算基本是提前大半年做好全年的项目计划，每一笔钱的支出都要经过“提交、审核、使用、审计”的严格过程。提交的采购申请都是三家比较之后的价格。壹基金传播部副总监姚遥这次出差的机票也是经过性价比较之后才订下的。姚遥还说，像地震这样的突发灾害来不及走程序，但在财务上还是会有二次审核。
在灾后两小时这个时间点，还有7支集结完毕的救援队，出发前往芦山县。这些人不属于壹基金。但是属于壹基金救援联盟。壹基金专业化操作的一个重要举措是“向NGO组织提供资金，支持专业的团队做专业的事情”。用杨鹏的话来说：“实际上壹基金是一个开放的公益平台，是很多NGO的财政部，它支持很多组织去做项目”。壹基金已经吸引了全国八成以上救援队加盟，去年中国最大的十个自然灾害，壹基金救援队联盟参与了其中九个。
截至4月26日，壹基金收到的捐款已达1，748亿元，近三倍于此前设定的目标。在这次总共297万人次的捐款中，来自淘宝的捐款就达到200多万人次。来自支付宝的捐款为2600万元，开业仅一年多的壹基金天猫店为1100万元。“网民小款”力量在壹基金崛起。
网民选择壹基金的原因是：壹基金的救援队比体制内的慈善基金更早抵达了雅安地震现场；地震发生后的半个小时内，壹基金就开通了腾讯乐捐平台、支付宝E公益平台等6条主要捐款通道，德勤的专业人士进驻帮助审计募捐的数额和使用情况；壹基金的微博在不断直播着救援进展、下一步计划，官网上随时更新着善款募集的进展及财务支出的细节；理事们不断通过自己的微博上感谢大家的奉献；而在成本控制方面，2011年，壹基金管理费用支出占受捐总额比例为2.54%，通常这个比例是8%到10%……
而对深谙投资决策的大佬理事们而言，这次募款井喷是壹基金做大“池子”，将捐款人转化为定期月捐者的良机，但同时，又是对壹基金内部治理及透明运营的新考验。
仅28分钟过后，壹基金启动雅安地震救援，成都办救灾官员曾敏出发前往灾区。到11点02分，中国红十字会旗下的红十字基金会才发布第一条关于雅安的微博。截至5月6日，壹基金雅安专项捐款的数据是3亿元（资金+物资），300万人次。
当官办慈善机构的信任危机持续，以壹基金为代表的民间慈善机构开始承载中国民间公益的梦想。壹基金能否能成为中国民间慈善机构品牌扩张的样板？
壹基金危机
周惟彦一开始找李连杰，是为了请教修行之事。李却不断向她介绍壹基金的种种。
壹基金是李连杰于2007年发起成立的公益组织。明星做公益是一种常态，但李连杰做得格外卖力。他是逮着一切机会宣传壹基金，希望每人每月捐一块钱，共同参与慈善。比如在《满城尽带黄金甲》的首映式上，李几乎有点语无伦次地恳请大家捐款，一再打断主持人请求再给他几分钟时间介绍壹基金，甚至事后引发了李是去“搅场”的质疑。
周惟彦听着听着，被打动了。修行不必闭关，做利于社会帮助他人的事也许更有意义。于是，有着光鲜履历——在新浪做过华东区市场经理，在柯达民用数码部做过中国区经理，在浪琴表做过中国市场营销负责人，之后在房地产行业和创意产业自己做老板的周惟彦成了壹基金的执行主席，没有工资。
有李连杰的影响力，有周惟彦的专业度，一切看上去都很美好，但让他们共同苦恼的是，壹基金的可持续性。
李连杰曾以为，募捐轻松自然。结果某身价上百亿的朋友坦白对他说：以咱们的交情当然该捐，可你看我每年要收到十几万封求捐款的信，个个都要给面子，我该怎么办。
周惟彦也觉得痛苦，壹基金完全靠透支李连杰的个人品牌在做。到2008年4月，壹基金成立一周年，筹款刚达一千万元，个人捐款仅占19%。大众参与的初衷分明没有实现，和李连杰捆绑的壹基金经常出现在媒体娱乐版而不是商业版，也让很多爱惜羽毛的品牌持观望态度。
幸好在某次活动中，他们遇到了马云。李连杰称马云为“马老师”。马云认为，慈善和公益是两个概念，前者是个人行为，后者是公众行为，公众行为就要有公众平台，“你会筹款，你能做宣传，你应该把自己的强项发挥出来，去做平台，像淘宝和eBay的模式”。
这么一看，豁然开朗。壹基金从成立之初便有毕马威记账，德勤审计，麦肯锡做咨询，它分明可以定位成慈善业的阿里巴巴嘛！同时做中国慈善事业的基础建设——诚信体系、监管流程、财富与慈善的对接。
3个月后，壹基金成立一周年的新闻发布会上，壹基金宣布调整定位，减少操作性的东西，致力于做平台，专注于推广公益文化，包括和企业合作，如和NBA、美国职业棒球大联盟、世界斯诺克中国公开赛、迪斯尼等有国际影响力的组织合作。
更接近李连杰慈善梦想的是，2008年汶川地震发生，阿里巴巴和淘宝在第一时间为壹基金开通了捐助平台，以草根为主要群体的淘宝用户和壹基金人人参与、小额捐款的理念一拍即合，壹基金迅速募集到8000万元人民币；之后，壹基金还与招商银行合作推出了爱心信用卡，消费者每办一张卡向壹基金捐款一块钱，每消赞一次向壹基金捐款一分钱，慈善走近人们身边。
2008年，被喻为公益元年。但同时，壹基金的另一个危机更加彰显。
去李连杰化
周惟彦的感觉最直接：壹基金挂靠在中国红十字会下面，不能自主支配捐款。汶川灾区的尸体已经变臭，她想划拨400万元进行灾后处理，但因流程问题，那笔钱从北京打到四川又打回北京，周惟彦拍桌子骂人也没解决问题，壹基金只能自己垫款。
李连杰在想另一件事。在成立壹基金之前，美国前总统克林顿就提醒过他，要警惕慈善中的过度情感。大众一激动就会做出能力之外的承诺，印尼海啸后筹款数据本应是40多亿美元，但真正落实的是21亿多。所以公益要持久，还是要坚持慈善日常化、小额化。但没有独立账户，壹基金潜力巨大的手机平台捐款在操作上存在着重大的不便。
困于体制，壹基金还无法及时提供明确的善款使用情况，于是招来更多质疑：壹基金的钱到底是怎么花的？它的法律结构是怎么回事？李连杰是不是拥有某种特权，能用“黑户”做“白户”的事？
李连杰的头发在几个月内一片一片变白，终于在2010年11月的某一天，他接到一个电话，电话那头辗转传达了来自深圳民政局的意思，“有困难吗？找我们吧，也许能帮你解决。”
事情就此峰回路转。2010年11月28日，深圳壹基金理事会向深圳市民政局提出登记申请，12月3日，申请获批。2011年1月11日，成功注册为公募性质的深圳壹基金公益基金会正式挂牌成立。
壹基金不再以李连杰的名字为金光闪闪的大Logo，而是走入11人理事会运作阶段——
深圳壹基金公益基金会注册原始资金为5000万元，发起机构为上海李连杰壹基金公益基金会、老牛基金会、腾讯公益慈善基金会、万通公益基金会及万科公益基金会，每家发起机构出资1000万元。
新的壹基金以理事会为最高决策机构，这11人的理事会阵容相当豪华：冯仑、李连杰、柳传志、马化腾、马蔚华、马云、牛根生、王石、杨鹏、周其仁、周惟彦；监事4人：刘东华、马宏、宋立新、张敏；周其仁任理事长和法人代表；王石担任执行理事长；马宏担任监事长；马蔚华担任预算委员会主席；杨鹏担任秘书长。
新理事会认为，一个基金不可能包揽一切，壹基金要聚焦。王石专门召集了理事会谈战略，激烈争辩之后，壹基金确立了“一个平台+三个领域”的模式，即搭建平台，聚焦于灾害管理、儿童救助、公益人才培养三个领域。
这个模式里不再有谁的个人情怀，而是基于社会公众的关注度和需求度、公益效果的有效性以及壹基金能发挥影响力的可能性等多个维度去考量一个个慈善项目。
理事会运作后，壹基金当年募集款项超过1亿元。随后理事会制定通过的系列章程，架构设计，项目审报流程等让壹基金从结构上迈出了“专业化”的一大步，更为2013年雅安震后的快速反应打下基础。 雅安大考
按照壹基金的分工，救灾属于灾害管理部的项目，负责人李弘可抽调其他部门人员配合。一看到雅安地震播报为7级，他就一方面迅速联络其他部门总监都到办公室开会，并给壹基金成都办公室打电话发短信，让工作人员曾敏出发去灾区；另一方面赶紧给人在北京的壹基金救援联盟的总干事蒋怡李打电话，紧急启动救援联盟的搜索队，同肘还给人在贵阳的壹基金联合救灾联盟总指挥长严培文电话，调拨备灾仓库救灾物资，运往灾区。他自己则直接向基金会秘书长杨鹏汇报。
根据地震等级，杨鹏也在第一时间和李连杰以及执行理事长王石联系，决定启动紧急救灾，而不需要请求11人理事会的同意。
——这样的程序都在《壹基金项目管理制度》有章可循。机制清晰，各项工作只要打电话联系各自对接的联系人，对接的仓库，对接的物资，救灾的人员、物资就可马上调动。
除了一线救援工作在灾难发生2小时之内迅速到位以外，壹基金的评估工作也体现出专业性：“需求评估常容易被忽略，但这恰恰是救灾工作能够延续的重点。除了救人以外，灾区物资该怎么补？哪里更需要食物，而哪里更需要帐篷、棉被等物资，都需要作出针对性的调查和补充。要是没有这个评估，几千万的物资进去瞬间就会被消耗掉，却不一定能用到灾民最需要的地方。”基于评估的准确性和及时性，壹基金的救援物资中还配备了女性用品。
据介绍，壹基金在全国建有4个区域备灾中心和6个备灾应急仓库，仓库常年备有帐篷、温暖包、彩条布等采购周期较长、灾区又极度紧缺的救灾物资，随时可供调用。食品、饮用水等易采购易变质物资，则在灾后临时紧急采购。采购物资也不是谁说了算，而是有一套正规的程序遵循。
根据壹基金的管理程序，其一年的预算基本是提前大半年做好全年的项目计划，每一笔钱的支出都要经过“提交、审核、使用、审计”的严格过程。提交的采购申请都是三家比较之后的价格。壹基金传播部副总监姚遥这次出差的机票也是经过性价比较之后才订下的。姚遥还说，像地震这样的突发灾害来不及走程序，但在财务上还是会有二次审核。
在灾后两小时这个时间点，还有7支集结完毕的救援队，出发前往芦山县。这些人不属于壹基金。但是属于壹基金救援联盟。壹基金专业化操作的一个重要举措是“向NGO组织提供资金，支持专业的团队做专业的事情”。用杨鹏的话来说：“实际上壹基金是一个开放的公益平台，是很多NGO的财政部，它支持很多组织去做项目”。壹基金已经吸引了全国八成以上救援队加盟，去年中国最大的十个自然灾害，壹基金救援队联盟参与了其中九个。
截至4月26日，壹基金收到的捐款已达1，748亿元，近三倍于此前设定的目标。在这次总共297万人次的捐款中，来自淘宝的捐款就达到200多万人次。来自支付宝的捐款为2600万元，开业仅一年多的壹基金天猫店为1100万元。“网民小款”力量在壹基金崛起。
网民选择壹基金的原因是：壹基金的救援队比体制内的慈善基金更早抵达了雅安地震现场；地震发生后的半个小时内，壹基金就开通了腾讯乐捐平台、支付宝E公益平台等6条主要捐款通道，德勤的专业人士进驻帮助审计募捐的数额和使用情况；壹基金的微博在不断直播着救援进展、下一步计划，官网上随时更新着善款募集的进展及财务支出的细节；理事们不断通过自己的微博上感谢大家的奉献；而在成本控制方面，2011年，壹基金管理费用支出占受捐总额比例为2.54%，通常这个比例是8%到10%……
而对深谙投资决策的大佬理事们而言，这次募款井喷是壹基金做大“池子”，将捐款人转化为定期月捐者的良机，但同时，又是对壹基金内部治理及透明运营的新考验。