隐形冠军的缘起

　　杨一安：我相信很多读者都熟悉“隐形冠军”的概念，但是很少有人知道最初您是如何发现这一概念的。您能和我们分享一下背后的故事吗？
　　西蒙：1987年，著名的哈佛大学教授西奥多·莱维特（Theodore Levitt）来德国访问，受他邀请我们在杜塞尔多夫进行了一次很有意思的谈话。他对“国际竞争力”这个话题一直以来都非常感兴趣。正是他在《哈佛商业评论》发表的一篇开创性的文章才使得“国际化”这个概念真正流行起来。那天他问了我一个简单的问题：“为什么德国的出口如此成功？”
　　德国在1986年首次成为世界出口第一的国家后一直保持这一地位，直到2009年被中国赶超。自1986年以来，尽管德国的人口和国内生产总值仅为美国的四分之一，但德国和美国的出口几乎持平。当他问我这个问题时，我首先想到的是德国的大型公司。大众、拜耳、西门子、博世等德国知名的大企业都有大量的出口和海外业务。但细想之下，这个解释站不住脚。美国、日本乃至法国拥有的《财富》全球500强企业的数量都超过德国。显然，不是大企业导致了德国卓越的出口表现。
　　随着时间的推移，我逐渐发现在德国有很多不为人知的中小型企业，尽管这些企业整体体量不大，但它们在自己所在的细分市场中在全世界范围内占据了显著的领导地位。这些中小企业才是德国出口的主力军，而不是那些人们耳熟能详的大企业。这激发了我对这个特殊群体研究的兴趣，想要探寻它们成功的奥秘。我在1990年的一篇文章中首次将这些世界领先的中小企业命名为“隐形冠军”。五年后，第一版的《隐形冠军》正式在哈佛商学院出版社出版。

　　什么是隐形冠军？我用三个标准来定义一个“隐形冠军”：
　　全球市场销售额前三名，或是其所在大陆的冠军；
　　收入小于50亿美元（这个标准已经做了几次上调，以适应隐形冠军不断增长的规模）；
　　很少为细分市场外的公众所知。
　　几十年来我在世界各地发现了近3000家隐形冠军，并且这个数量还在持续增长。许多隐形冠军企业在全球市场的份额超过50%，很少有大型跨国公司能与之匹敌。德语区国家似乎有着孕育“隐形冠军”得天独厚的条件。在目前发现的隐形冠军中有约40%来自德语区。美国和日本贡献了20%的隐形冠军。

中国隐形冠军未来可期

　　杨一安：“隐形冠军”概念源于德国。如您刚才提到的，“隐形冠军”在很大程度上是一种德国或者德语区的现象。您如何看待中国隐形冠军的前景呢？
　　西蒙：我相信一定会有越来越多的中国隐形冠军企业出现。原因有三：
　　首先，中国和德国在出口的相似之处表明中国拥有丰富的潜力培育出隐形冠军。图1可以支持这个假设。
　　一个国家出口的表现和与这个国家的大企业数量之间的关系，可以用图1来展示。图1中的纵轴是出口额，横轴是世界主要国家《财富》500强公司的数量。对于大多数国家来说，大型公司数量与出口额之间确实有很强的相关性。但是，中国和德国是例外。它们的共同之处，或者说它们区别于其他国家的地方正是中小型企业的出口贡献。例如，中国68%的出口源于规模少于2000人的公司贡献，而在德国，中小企业占到德国出口总量的70%。事实上，出口的德国中小型企业中很多都是隐形冠军。鉴于中国庞大的经济规模，我们可以有把握地假设，未来中国隐形冠军企业的数量至少应当与德国相当。
　　其次， 中国的企业家比任何其他国家的企业家都更推崇“隐形冠军”的概念。《隐形冠军》在中国是一本多次再版的畅销书。“隐形冠军”这一概念在中国受到的关注与德国相比有过之而无不及。我同时观察到很多中国企业家都在身体力行，以极大的热情和执着学习并且实践德国隐形冠军企业的战略。

中国和德国在出口的相似之处——中小型企业的出口贡献，表明中国拥有丰富的潜力培育出隐形冠军。

　　如你所知，我近年来经常会在中国进行关于隐形冠军的演讲，听众大多是中国企业家。在演讲中，我经常向听众抛出这样一个问题：“你们中有谁想成为隐形冠军？”通常情况下，有超过半数的听众都会举手。这是我在其他任何国家或地区都不曾遇到的情形。而这种勇于争夺世界市场领导地位的企业家精神，正是推动公司成为隐形冠军的原动力。
　　最后，也可能是最重要的一个原因是，中国政府正在积极鼓励扶持隐形冠军企业的发展。关于这一点，中国读者应该比我更清楚。2016年3月，中国工业和信息化部正式颁布了一项名为《制造业单项冠军企业培育提升专项行动实施方案》的产业政策。方案里给出了制造业单项冠军的官方定义：制造业单项冠军是指长期专注于制造业某些特定细分产品市场，生产技术或工艺国际领先，单项产品市场占有率位居全球前列的企业。显然，这一方案是受到了“隐形冠军”概念的启发。随着这一政策的推出，越来越多的地方政府也推出符合各自地方和行業特点的“隐形冠军”或者“单项冠军”扶持计划，对隐形冠军的产生起到了推波助澜的作用。

中国隐形冠军的两大特点

　　杨一安：您知道中国有哪些隐形冠军企业吗？您会如何描述他们？您是否注意到他们与德国的隐形冠军相比有什么特别之处？
　　西蒙：近年来我来中国的时候经常会参观访问一些当地的企业，其中有一些就是隐形冠军。总的来说，我觉得他们与德国的隐形冠军相比并没有太明显的差异。对于市场领导地位的执着和追求，对于本行业的持续专注和投入，对于客户价值的重视和挖掘，对于创新的投入和执行力等各个方面都很相似。事实上，我觉得全世界的隐形冠军企业从本质上来说都很相似。 　　不过我也确实注意到中国隐形冠军企业有两个独有的特点。接下来，我将以我个人的经验和相关案例来说明这两点。
　　首先，中国企业受多元化诱惑的影响是巨大的，这种诱惑往往受到经济政策等外部因素的推动。中国企业相比德国企业更容易走上多元化发展的道路，这并不一定是件好事。如同在其他发展中国家一样，成功的中国企业家可以比在西方国家的企业家用短得多的时间内赚到很多钱。其中相当一部分的企业家会将钱投入非主业的其他行业。然而成功并非如此轻易就可以复制，多元化必然导致企业家精力的分散，这不利于成就世界级的企业。
　　有幸的是，在我的劝服下，一些中国企业家调整了企业的经营战略，放弃了多元化，聚焦或重新聚焦于某一个细分领域。山东的默锐科技就是这样一个例子。默锐是一家精细化工公司，一度产品组合非常复杂，经营战线拉得非常长。2002年公司董事长杨先生接触到隐形冠军这一理念，并很快成为隐形冠军理念忠实的追随者。他从所有不具备优势的产品线中退出，专注于阻燃剂一个品类，加大对这个细分市场的投入，并且逐步实现了销售网络的国际化。如今这家拥有1600名员工的企业已是全球三种特种化学品的市场领导者，在美国、德国还有其他一些欧洲国家都设有自己的分公司。这次战略转型践行了教科书般的隐形冠军战略。不仅如此，默锐的董事长杨先生对隐形冠军理念深信不疑，目前他正在中国多地推动创办赫尔曼·西蒙商学院，旨在帮助有抱负的中国企业家成为隐形冠军。
　　其次，中國隐形冠军企业与德国隐形冠军企业之间的融合与合作取得了非常显著的效果。时常有人问我：“在1300多家德国隐形冠军企业中，有多少已经在中国开展业务了 ”我的回答是全部。这可能略有夸张。但是我相信至少有90%的德国隐形冠军已经进入了中国市场，其中不少是以全资子公司而不仅仅是销售业务的形式进入中国，很多德国企业在中国设有工厂。太仓就是一个德国中小型企业汇集的中国城市。
　　一个值得注意的现象是，中国企业通过收购德国隐形冠军企业实现了质的发展，不仅使德国企业焕发了青春，也帮助自己加强了核心竞争力，成为国际化的隐形冠军。

乐见中德企业合作共赢

　　西蒙：虽然媒体最近才开始关注中国企业在德国的并购，但事实上中国企业的首次收购可以追溯到2005年。当时全球工业缝纫机领军——隐形冠军企业杜克普爱华（Dürkopp Adler）被中国的上工申贝集团收购，而后上工申贝集团对研发进行了持续投入，并对产品线进行了成功的迭代，使得市场份额和盈利能力得到空前的提高。
　　2012年，中国领先的建筑设备制造商三一重工收购了俗称“大象”的全球领先的混凝土泵制造商普茨迈斯特（Putzmeister）。在2008年到2010年的金融危机中，普茨迈斯特曾遭遇严重冲击。但在三一重工的支持下恢复了往日的光彩，并成功地拓展了在中国市场以及其他海外市场的业务。
　　另一个成功的案例，是2011年中国公司均胜电子收购汽车供应商普瑞（Preh）且成功整合，与此同时，均胜电子还收购了其他三家德国公司，IMA、QUIN以及Technisat的汽车部门。
　　最近一些令人瞩目的中国企业在德国的投资，包括2016年美的集团收购全球第三大工业机器人制造商库卡（Kuka），同年中国化工收购全球注塑系统领导者克劳斯·玛菲（Krauss Maffei），2013年潍柴动力收购全球第二大叉车制造商凯奥（Kion）。所有这些被收购的公司都属于隐形冠军。以上案例都已经证明中国企业已经充分理解隐形冠军的概念和价值，他们不仅在自己的国际扩张中坚持“隐形冠军”战略，更以坚定的决心和规模进入了“隐形冠军”的激烈竞争中。具有价格优势的中国产品与价格高昂的高端德国产品相结合形成了双管齐下的营销方式，同时服务传统的发达市场和新兴市场。
　　杨一安：近年来越来越多的中国企业在德国进行收购。我们注意到德国的商界、政坛包括一般民众对此有一些争论，其中不乏一些中国威胁论的论调。您是怎么看这个问题的？
　　西蒙：在德国的确有人宣称中国企业正在买空德国，并且担心德国的核心技术和核心竞争力将因此流失。我认为这种担心是没有道理的，相反我认为这是全球化一体化进程中的正常现象。德国企业包括隐形冠军企业在中国的投资由来已久，从总量来看远远超过中国企业在德国的投资。而且根据我们目前的观察来看，在德投资的中国企业大多是比较友好的投资人，具有长期视野。与典型的西方投资者不同，中国企业在收购德国企业后一般会保留原有的管理层，尽量避免人员流失和较大幅度的重组，并且不会将自己的管理体系强加给被收购的德国企业。
　　我认为，中德企业家在核心价值观上很接近，具有很强的互补性。中德双方的合作对于双方都有利。我尤其期待中德隐形冠军之间的合作互补。中国政府提出的一带一路理念也有利于促进中德双边合作。德国政坛其实也不乏对中国表达善意的声音。在2019年4月的全国党代会上，德国自民党主席克里斯蒂安·林德纳（Christian Lindner）直接用中文呼吁德国应当“随着社会和经济的不断变化，与时俱进”。总之，我对中德合作，特别是隐形冠军企业之间的合作保持乐观态度。

市场份额的“好”与“坏”

　　杨一安：根据我的个人经验，很多中国企业家都热衷于扩大规模，并且认为低价是取得市场领先地位的必要手段。当我告诉他们隐形冠军企业可以比同行业的竞争对手获得10%-15%的价格溢价时，他们感到非常惊讶和不解。您怎么看这个问题？
　　西蒙：以低价换市场这种想法并不陌生，也不是中国企业独有的。在这里我首先声明，低价绝对不是通向市场领先地位的唯一途径，而且在我看来也不是最好的途径。
　　企业采取低价战略的底层逻辑，是通过低价使竞争对手无利可图最终迫使它们退出市场。一旦企业取得了压倒性的市场份额，企业可以通过规模效应以及提价等措施提升利润率。我称之为市场份额的魔咒。这个逻辑是否成立，关键要看市场份额与利润之间是否存在相关性或真正的因果关系。隐形冠军对此有很明确的答案：在这里重要的不是看市场份额的绝对数值，而是看它们究竟是“好”的还是“坏”的。这一概念可以通过图2 来说明： 　　一方面，“好”的市场份额通过卓越的性能、质量、创新和服务赢得。市场领先地位不是通过不惜代价的降价实现，而是通过更好地满足客户需求，为客户创造价值实现。在这个过程中，企业甚至有可能获取更高的价格和利润。

　　另一方面，“坏”的市场份额是通过激进的定价策略或者特价的方式换取。我们常常忽视低价战略成功的根本条件是与之相配的低成本。其次，采取低价战略的企业也往往会错误估计竞争对手捍卫市场份额的决心。再次，价格是客户选择产品的重要因素，但不是唯一因素。低价导致的产品或者质量下降影响客户价值感知，对市场份额只有负面影响。基于以上原因，“坏”的市场份额是不可持续的空中楼阁，无法为企业带来超额利润。
　　除了极少数例外情况，隐形冠军企业都是通过卓越的产品和服务表现占领市场份额的，而不是凭借低价。如图2所示，他们在质量、创新、服务或信誉等方面都是市场的领导者，由此获得的市场份额是“好”的，可持续的。在许多情况下这种领先优势使得他们可以大幅提高价格，正如你所指出的，结合我的经验以及同其他人的交流，我估计隐形冠军能够获得10%-15%的价格溢价。在市场领导者足够强大的情况下价格差异可能更大。例如风力涡轮机领域的技术引领者爱纳康（Enercon）可以将价格提高15%-25%。即便是在价格压力较大的情况下（如供应商抬价、大型项目或者大客户），隐形冠军企业也可以实现明显的价格差异。通常即使是与强大的客户相比，隐形冠军企业也拥有出众的市场领导力和定价权，因此他们的市场份额通常是“好”的，能够实现高市场份额的同时保持较高的利润率。

企业采取低价战略的底层逻辑是否成立的核心问题，要看市场份额与利润之间是否存在相关性或真正的因果关系。隐形冠军对此有很明确的答案：在這里重要的不是市场份额的绝对数值，而是它们究竟是“好”的还是“坏”的。

隐形冠军的“隐形”与“显性”

　　杨一安：您是否有考虑过把“隐形冠军”中的“隐形”二字去掉？
　　西蒙：我为什么要这么做？
　　杨一安：在我与中国企业家的交流中时常会出现这个问题。在他们的认知中，典型的隐形冠军都是制造型企业，它们为下游的工业企业生产配套中间产品。因此，它们更容易游弋在公众视线之外。但如果是消费品或零售商企业呢？它们的行业特性决定了它们需要接触广大的客户群体和强大的品牌。这是不是意味着消费品或零售商企业中就无法产生“隐形冠军”了，或者说“隐形冠军”这个定义本身有局限性？您对此有什么看法？
　　西蒙：认为隐形冠军只存在于制造业是一种误解。根据我的研究，超过三分之二的隐形冠军确实是制造型企业。然而，隐形冠军的企业数量排名第二的就是消费品行业，占到了隐形冠军总数的五分之一。
　　我认为隐形冠军和消费品公司之间并不一定存在冲突。举例来说，福莱希（Flexi）是一家生产宠物牵引绳的德国公司，全球市场份额约为70%，有超过90%的产品出口到90多个世界上的不同国家。除了宠物爱好者，几乎很少人会知道这家公司。举另外一个中国企业的例子：沙涓（Sandriver）是高档羊绒品类的隐形冠军，他们设计、生产和销售高档羊绒围巾，并且很早开始就活跃在多个国外市场。这里提到的这两家公司都有个共同点，就是在自己的细分领域建立了强大的品牌影响力，但是除了他们的核心客户群以外几乎没人知道他们。这是隐形冠军的一个核心战略的体现——“聚焦”。隐形冠军聚焦某个细分领域，专注于为这个细分领域的客户创造价值，在这些客户中享有极高的声誉和品牌影响力。对于核心客户群来说，隐形冠军是显形的。

一个消费品生产商如果不是销售给大众市场而是专注于一个细分市场，就更容易建立一个强势品牌。

　　我再举一个例子说明我的这个观点。一个消费品生产商如果不是销售给大众市场而是专注于一个细分市场，就更容易建立一个强势品牌。美诺（Miele）的董事总经理莱因哈德·津坎（Reinhard Zinkann）曾对我说过：“我们成功地将品牌溢价输出到了许多之前没有人知道我们的地区和市场。如今，美诺在世界范围内都享有高端品牌的声誉。我们是高品质的标志，有着不错的市场地位。”如今越来越多的澳大利亚、中国或日本的项目开发商会为他们的豪华公寓楼配备美诺电器。尽管与海尔或博世-西门子这样的家电巨头相比，美诺的规模不足为道，但是在高端家电这个细分领域的品牌影响力毫不逊色。
　　综上所述，“隐形”体现的是一种战略选择，是“隐形冠军”理念不可分割的一部分。

拥抱数字化

　　杨一安：隐形冠军应当如何应对数字化？德国的隐形冠军有哪些成功的经验？您认为数字化对隐形冠军企业来说是机遇还是威胁呢？
　　西蒙：要回答这个问题必须要区分消费品市场和工业品市场。消费品市场的数字化在很大程度上由美国主导的。除此之外，在中国也诞生了阿里巴巴和腾讯这样的互联网巨头，它们在消费品市场的数字化方面也取得了令人瞩目的成就。在欧洲，除了少数公司如Skype和Spotify以外，绝大多数公司在消费品数字化领域的存在感和影响力很弱。在消费品市场，资本密集和巨头的产生已经导致数字化鸿沟的产生。坦白地讲，我觉得隐形冠军机会不大。
　　而工业品市场的情况则大不相同。这个市场由众多相对独立的细分领域组成，这样典型的细分领域的大小不超过10亿欧元，这对于互联网巨头来说微不足道。例如苹果公司的销售额已经超过2000亿欧元，对它来说，进入一个10亿欧元的“小”市场不符合商业逻辑。此外工业品行业的业务流程也远比消费品行业复杂。在工厂内部的物流体系中，每一个部件都必须在几秒内到位；而对于亚马逊来说，一小时甚至一天之后发货也没什么大问题。要掌握工业流程需要专门的知识，这是应届大学生所不具备的，而且很难直接在市场中找到。这些知识都需要时间的积累，不同行业甚至不同企业的流程都有所差异，很难形成在消费品市场常见的数字化规模效应。这正是隐形冠军的优势所在——它们扎根于某个细分领域，对于客户需求有深刻认识和理解，能够更为客户提供定制化的数字化解决方案。事实上，一些德国的隐形冠军在业务上已经实现了高度的数字化，并实现了革命性的创新。我来举几个例子：
　　E-ship 1由风能技术领导者爱纳康（Enercon）生产，这是一艘有4个27米高的旋翼的帆船，其所用的弗莱特纳转子在风能使用方面，效率比其他转子高10～14倍。
　　Volocopter研发出了世界上第一架纯电动直升机，并且公司已获得在迪拜建立全球首个自动空中出租车系统的合同。
　　Lilium是一家慕尼黑的公司，最近进行了其垂直起降电动飞机的首次飞行。
　　Dolfi是一款“洗衣机”，该产品被放置在水槽当中并利用超声波清洗衣物。
　　费斯托（Festo）是世界领先的气动机器人制造商，他在自动飞行的鸟类、漂浮的鱼类和爬行机器人上展示了惊人的技术。
　　作为电气工程领域的隐形冠军，菲尼克斯电气（Phoenix Contact）研发的一种创新型的充电系统，可以大幅提高为汽车电池充电的速度。
　　不仅如此，隐形冠军在与数字化相关的最前沿的课题如人工智能、深度学习、机器学习等方面也扮演了重要的角色。世界级的人工智能专家，慕尼黑工业大学的教授Jürgen Schmidhuber表示：“几乎所有关于人工智能和深度学习的基础工作都源于欧洲国家。欧洲是机械工程和机器人领域的领导者，正是机器人与深度学习的结合重塑了将来的生产和工作的世界。”从事这些基础工作的企业中很多都是隐形冠军企业。来自德国科隆的隐形冠军DeepL提供世界上最好的翻译服务，在多项国际比较测试中击败了谷歌和必应提供的翻译服务。由隐形冠军Schmidhuber开发的长短期记忆网络被应用在全球30多亿部手机中。西蒙顾和管理咨询公司是全球定价咨询领域的隐形冠军，近年来我们在项目执行过程中也越来越多地运用到了人工智能和深度学习技术。许多世界领先的科技公司都在使用或使用过我们的服务，包括超过30家来自于硅谷的独角兽，如优步（Uber），爱彼迎（Airbnb）和领英（Linkedin）等。
　　数字化时代方兴未艾，我们将密切关注隐形冠军如何应对数字化。读者可以在2019年下半年出版的最新中文版《隐形冠军》中找到我们的一些初步的看法。