论文部分内容阅读
每年的博鳌亚洲论坛，人来人往，潮起潮落，但有一支团队时常活跃于会场中。
他就是智海王潮，一家发起于海南本地的会展服务平台公司。
在传统的商业认知里，受制于人员因素、地理限制等，会展公司很难做大。智海王潮却是一个另类，从地方布点到全国，2018-2019财年营收超过6亿元，每年保持两位数增速，引发处于会展业中心北上广深同行们的纷纷关注。
创新的合伙人激励机制，两横一纵的产业链联盟，是智海王潮实现野蛮生长的商业模式抓手。
智海王潮成立于2004年。当时，“非典”疫情波及旅游业，海南当地最大的旅行社辞职出走9个人，他们随后便创办了智海王潮，专注会奖旅游。
智海王潮总裁谌立雄正是9人之一。干了15年会展，加上之前在旅行社的辞职经历，谌立雄把整个行业的痛点总结为一个字：人。
会展业本质上是一个智力资本行业，以“人”作为核心竞争力，企业发展、人才成长到一定阶段，必然会对企业动力、组织管理形式和人才组织有变革需求。
不过，会展业里少有把“人”经营好的公司，一“大”就“起义”是活动公司的常态。谌立雄为此编了一首打油诗：会展高层常用脑，只因会展“人”难搞；选用留育是痛点，一不留心跑光了。
用脑搞“人”，大约从十年前开始，智海王潮总结出了一套激励制度，并不断完善，形成了如今的智海王潮“多层次合伙人制度”。
该制度可以分为三个层次：
第一个层次是基于员工“生存”需求的“激励跟投计划”，其设计理念类似于阿米巴模型，以正向激励为主。
该计划主要面向业务尖子、初级管理干部，具体为项目结束后，设置销售奖、谈判奖、执行奖、补贴等奖励，以此激发全员潜力。同时，团队所有人都可享受超额完成项目的提成，多劳多得。
伴随年资增长，员工成长为骨干，便很难再通过加薪、奖金手段实现激励。这时，第二个层次的股权分红权激励便呼之欲出。
智海王潮为中级管理者匹配股权分红权，符合条件的员工可以现金入股，获取股权溢价，在不同的公司和层面持有ABC股，且持续参与分红10年的员工，分红权转为永久权，使得员工产生“并非为公司打工，而是为自己奋斗”的归属感。
当员工完成“普通员工—骨干员工—团队管理者”的职业路径，大概率就会产生离职创业的心态，此时最容易对企业造成重大损失。
为此，智海王潮设计了第三层次的合伙人制度，为已成长为团队管理者的员工匹配“企业孵化&股东打造计划”。
智海王潮2018-2019年度总结暨表彰大会。
简单说，愿意留在集团内部的员工，可以在相关事业部学习管理经营技能，在战略发展中心学习投资与风险控制，进而成长为公司股东和经营核心。
而对于愿意外出创业闯荡的员工，智海王潮提供创业平台，鼓励他们成立会展业务的横向相关公司，比如广告公司、搭建公司。其中，个人最高可持股30%～40%，成为最大个人股东，担任公司总经理；其余则由集团注资、持股，并给予业务、市场、管理方面的扶持。
这相当于变“起义”为“孵化”。
从当年的9人小团队发展到今天，智海王潮已成长为拥有750余名员工，在业内规模首屈一指的会展平台公司。
显然，智海王潮的多层次合伙人制度设计，是根据“马斯洛需求层次理论”匹配了不同阶段员工的职业发展需求，帮助其招得到人才，也留得住骨干。
谌立雄透露，智海王潮的人员流失率仅为11.02%，过去6年核心业务团队的中高层流失率为0，在业内处于领先。
在业内，智海王潮的团队经常被同行叫作“潮人”，这属于对其团队强大执行力与凝聚力的褒奖—仅仅在2018年，“潮人们”便承揽项目1 800多项，相当于每天5场会展活动。
不过，多层次合伙人制度只是解决了团队的稳定性问题，智海王潮一年能做这么多会，还取决于一项关键的商业模式设计：产业链联盟。
形容智海王潮的产业链联盟策略，也可以用一个字来概括：“干”，两横一纵。
其中一横，指区域的横向扩张。
2015年，智海王潮与中国会议产业大会合作，发起组建了国内第一个目的地管理公司（DMC）联盟，并在北京举办一年一届的“会国会议目的地大会”。
在会展行业，最重要的参与角色有2个：一个是专业会议组织者（PCO），提供专业的会展策划、组织、主办等服务；一个是目的地管理公司（DMC），负责主办地的现场协调、会务和旅行安排等目的地工作。
整合目的地管理公司资源，显然具有重要意义，有助于智海王潮迅速地在各个目的地城市布点，健全全国布局。
比如，智海王潮与山东的目的地管理资源成立合资公司，智海王潮持股51%，合作方一共持股49%。通过合作，智海王潮得以在山东业务落地，当地合作伙伴也获得智海王潮业务支持。短短2年间，山东公司的营收就从1 000万元增长到8 000万元。
类似山东公司的区域公司，智海王潮已经开了13家。其他如四川、云南等合资公司也在成立后快速发展。
近年来，“流量思维”兴起，智海王潮又提出了全新的行业角色概念：客源地管理公司，负责客户来源地数据的挖掘与运营，演化出“上游客源地团队签单—中游总部策劃—下游目的地团队落地执行”的服务链，进一步完善了商业模式逻辑。 另一横，则是业务的横向扩张。
从多层次合伙人制度出发，智海王潮在内部孵化出6家海南本地的会展关联行业公司，涉及公关顾问、广告传媒、灯光音响租赁等专业化领域。同时，智海王潮在北京设立了除海口之外的第二总部。
北京总部的设立，既是对自身品牌定位的提升，也起到吸引一流人才、一线资源的前哨作用。隶属于北京总部的智海王潮北京创意中心，在高端创意攻关时更多的是以“中央厨房”身份，用北京顶尖的创意团队去进行会展策划与资源支持一体化，辐射全国13个区域公司，确保创意的高品质输出。
智海王潮总裁谌立雄。
最后一纵，属于智海王潮仍有待挖掘的领域：向会展业相关的上游拓展，如整合营销、公关等，打通全产业链条，为客户和公司创造更多價值。
会展业本身就是一个天然的线下流量池，更似“私域流量”。智海王潮正计划开发大会展领域的服务App——对C端，可提供会展目的地所有关于“吃喝玩乐”“衣食住行”的资讯服务、旅游指南与产品销售；对B端，进可为国内所有会展服务商提供入驻加盟服务，退可为“智海系”所有的创业孵化企业提供资源出口，完成自身体系闭环。
两横一纵的产业链联盟布局，背后显现智海王潮的资本实现路径与远景规划。谌立雄面对《商界评论》的采访时讲到：受益于互联网的新型产业聚集效应，在资本+资讯+资源的扶持下，智海王潮将借助“互联网+”，开启自身的“第二曲线”。
从上述观点也可看出，智海王潮提倡的实际是类似互联网行业的生态、共享与平台理念。“两横一纵”的产业链联盟立足于推动行业发展，以带动企业进步，在谌立雄等智海王潮的高层管理者看来，会展行业没法“一家独大”。“共享就是生产力，大家好才是真的好”，必须要依靠市场自律与合作携手，行业才能实现良性循环与进步，身处其中的企业才能共赢。
在刚刚结束的智海王潮年会上，董事长陈方旭抛出了“124目标”，即在下一阶段，阶梯性完成10亿元、20亿元，乃至向40亿元营收目标发起冲击。
以“人”为核心，布局“干”式产业链布局，智海王潮已经开始向会务“独角兽”企业正式迈进。
他就是智海王潮，一家发起于海南本地的会展服务平台公司。
在传统的商业认知里，受制于人员因素、地理限制等，会展公司很难做大。智海王潮却是一个另类，从地方布点到全国，2018-2019财年营收超过6亿元，每年保持两位数增速，引发处于会展业中心北上广深同行们的纷纷关注。
创新的合伙人激励机制，两横一纵的产业链联盟，是智海王潮实现野蛮生长的商业模式抓手。
人：多层次合伙人制度
智海王潮成立于2004年。当时，“非典”疫情波及旅游业，海南当地最大的旅行社辞职出走9个人，他们随后便创办了智海王潮，专注会奖旅游。
智海王潮总裁谌立雄正是9人之一。干了15年会展，加上之前在旅行社的辞职经历，谌立雄把整个行业的痛点总结为一个字：人。
会展业本质上是一个智力资本行业，以“人”作为核心竞争力，企业发展、人才成长到一定阶段，必然会对企业动力、组织管理形式和人才组织有变革需求。
不过，会展业里少有把“人”经营好的公司，一“大”就“起义”是活动公司的常态。谌立雄为此编了一首打油诗：会展高层常用脑，只因会展“人”难搞；选用留育是痛点，一不留心跑光了。
用脑搞“人”，大约从十年前开始，智海王潮总结出了一套激励制度，并不断完善，形成了如今的智海王潮“多层次合伙人制度”。
该制度可以分为三个层次：
第一个层次是基于员工“生存”需求的“激励跟投计划”，其设计理念类似于阿米巴模型，以正向激励为主。
该计划主要面向业务尖子、初级管理干部，具体为项目结束后，设置销售奖、谈判奖、执行奖、补贴等奖励，以此激发全员潜力。同时，团队所有人都可享受超额完成项目的提成，多劳多得。
伴随年资增长，员工成长为骨干，便很难再通过加薪、奖金手段实现激励。这时，第二个层次的股权分红权激励便呼之欲出。
智海王潮为中级管理者匹配股权分红权，符合条件的员工可以现金入股，获取股权溢价，在不同的公司和层面持有ABC股，且持续参与分红10年的员工，分红权转为永久权，使得员工产生“并非为公司打工，而是为自己奋斗”的归属感。
当员工完成“普通员工—骨干员工—团队管理者”的职业路径，大概率就会产生离职创业的心态，此时最容易对企业造成重大损失。
为此，智海王潮设计了第三层次的合伙人制度，为已成长为团队管理者的员工匹配“企业孵化&股东打造计划”。
简单说，愿意留在集团内部的员工，可以在相关事业部学习管理经营技能，在战略发展中心学习投资与风险控制，进而成长为公司股东和经营核心。
而对于愿意外出创业闯荡的员工，智海王潮提供创业平台，鼓励他们成立会展业务的横向相关公司，比如广告公司、搭建公司。其中，个人最高可持股30%～40%，成为最大个人股东，担任公司总经理；其余则由集团注资、持股，并给予业务、市场、管理方面的扶持。
这相当于变“起义”为“孵化”。
从当年的9人小团队发展到今天，智海王潮已成长为拥有750余名员工，在业内规模首屈一指的会展平台公司。
显然，智海王潮的多层次合伙人制度设计，是根据“马斯洛需求层次理论”匹配了不同阶段员工的职业发展需求，帮助其招得到人才，也留得住骨干。
谌立雄透露，智海王潮的人员流失率仅为11.02%，过去6年核心业务团队的中高层流失率为0，在业内处于领先。
在业内，智海王潮的团队经常被同行叫作“潮人”，这属于对其团队强大执行力与凝聚力的褒奖—仅仅在2018年，“潮人们”便承揽项目1 800多项，相当于每天5场会展活动。
不过，多层次合伙人制度只是解决了团队的稳定性问题，智海王潮一年能做这么多会，还取决于一项关键的商业模式设计：产业链联盟。
干：两横一纵产业链联盟
形容智海王潮的产业链联盟策略，也可以用一个字来概括：“干”，两横一纵。
其中一横，指区域的横向扩张。
2015年，智海王潮与中国会议产业大会合作，发起组建了国内第一个目的地管理公司（DMC）联盟，并在北京举办一年一届的“会国会议目的地大会”。
在会展行业，最重要的参与角色有2个：一个是专业会议组织者（PCO），提供专业的会展策划、组织、主办等服务；一个是目的地管理公司（DMC），负责主办地的现场协调、会务和旅行安排等目的地工作。
整合目的地管理公司资源，显然具有重要意义，有助于智海王潮迅速地在各个目的地城市布点，健全全国布局。
比如，智海王潮与山东的目的地管理资源成立合资公司，智海王潮持股51%，合作方一共持股49%。通过合作，智海王潮得以在山东业务落地，当地合作伙伴也获得智海王潮业务支持。短短2年间，山东公司的营收就从1 000万元增长到8 000万元。
类似山东公司的区域公司，智海王潮已经开了13家。其他如四川、云南等合资公司也在成立后快速发展。
近年来，“流量思维”兴起，智海王潮又提出了全新的行业角色概念：客源地管理公司，负责客户来源地数据的挖掘与运营，演化出“上游客源地团队签单—中游总部策劃—下游目的地团队落地执行”的服务链，进一步完善了商业模式逻辑。 另一横，则是业务的横向扩张。
从多层次合伙人制度出发，智海王潮在内部孵化出6家海南本地的会展关联行业公司，涉及公关顾问、广告传媒、灯光音响租赁等专业化领域。同时，智海王潮在北京设立了除海口之外的第二总部。
北京总部的设立，既是对自身品牌定位的提升，也起到吸引一流人才、一线资源的前哨作用。隶属于北京总部的智海王潮北京创意中心，在高端创意攻关时更多的是以“中央厨房”身份，用北京顶尖的创意团队去进行会展策划与资源支持一体化，辐射全国13个区域公司，确保创意的高品质输出。
最后一纵，属于智海王潮仍有待挖掘的领域：向会展业相关的上游拓展，如整合营销、公关等，打通全产业链条，为客户和公司创造更多價值。
会展业本身就是一个天然的线下流量池，更似“私域流量”。智海王潮正计划开发大会展领域的服务App——对C端，可提供会展目的地所有关于“吃喝玩乐”“衣食住行”的资讯服务、旅游指南与产品销售；对B端，进可为国内所有会展服务商提供入驻加盟服务，退可为“智海系”所有的创业孵化企业提供资源出口，完成自身体系闭环。
两横一纵的产业链联盟布局，背后显现智海王潮的资本实现路径与远景规划。谌立雄面对《商界评论》的采访时讲到：受益于互联网的新型产业聚集效应，在资本+资讯+资源的扶持下，智海王潮将借助“互联网+”，开启自身的“第二曲线”。
从上述观点也可看出，智海王潮提倡的实际是类似互联网行业的生态、共享与平台理念。“两横一纵”的产业链联盟立足于推动行业发展，以带动企业进步，在谌立雄等智海王潮的高层管理者看来，会展行业没法“一家独大”。“共享就是生产力，大家好才是真的好”，必须要依靠市场自律与合作携手，行业才能实现良性循环与进步，身处其中的企业才能共赢。
在刚刚结束的智海王潮年会上，董事长陈方旭抛出了“124目标”，即在下一阶段，阶梯性完成10亿元、20亿元，乃至向40亿元营收目标发起冲击。
以“人”为核心，布局“干”式产业链布局，智海王潮已经开始向会务“独角兽”企业正式迈进。