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古语云:“兵马未动,粮草先行。”引用到商场上,就是“项目未动,调研先行”。你应该把项目的前期调研,看作是减少决策失误的“灵丹妙药”。
“利之所至,弊亦随之”,成功的一半在开始之前
项目投资的确定远比项目的实施困难得多,投资一个新项目,不做项目前期的可行性调研,后果是不可想像的。因为,项目需要投入大量的资金,直接拉长你的资金链条,一旦这些投入不能很快产生现金流,出现危机也就在所难免,更何况,有的项目可能本身就是个陷阱。有些企业突然“中风”,很大程度上都与忽视项目的前期调研、盲目投资有关。上马像“疯子”,下马像“傻子”的案例屡见不鲜。
近年来,中国企业的两大跨国并购,结果迥然不同。联想并购IBM的PC业务初步成功,TCL对汤姆逊彩电和阿尔卡特手机的并购则遭遇挫折。
TCL与联想的国际化之路结果不一,其中的原因很多。但在并购的前期调研方面,TCL的李东生曾这样反思:“并购前期的调研和分析非常重要,要对可能发生的风险有足够估计,不要急于求成。对自身能力要有客观评估,不要做自己力所不能及的项目。因此,需要借助有经验的咨询机构,虽然有相应的支出,但能够大大降低风险。”这一反思是针对并购阿尔卡特手机业务时,没有请专业公司做调研而发的感慨。并购前,TCL移动的管理层简单地认为,阿尔卡特手机公司不到1000人,而且没有工厂,只有研发和营销部门,因此就自己设计了收购方案。看似省了几百万欧元咨询费,但并购后仅2004年第四季度就出现了3000万欧元亏损,省了小钱却交了昂贵的学费。柳传志在一次中国企业领袖年会上,这样总结联想并购IBM的PC业务“比预期要顺利”的原因:“经验教训就是一条,做以前一定要想清楚。”
企业轻视市场调研,只能使企业花了钱办不成事,甚至走上覆灭之路。比如由摩托罗拉组建的铱星公司,在上世纪90年代初,选择了低轨道卫星作为高科技投资项目。由于公司在开发该项目时,轻视了前期的市场调研,对理论的应用研究缺少市场认知度,大大低估了移动电话的发展速度,致使所承担的66颗卫星升空的成本居高不下,在市场竞争中失去优势,最终铱星公司不得不以彻底破产而告终。
由此看来,项目的风险控制很重要,而项目的前期调研尤为重要。这是因为,一旦进入项目实施阶段,盈利主要靠两样东西:第一是你的管理及营销体系是否健全和完善,第二就是你对此项目的人事安排是否到位。而一旦项目前期调研未做或质量不高,再好的项目实施团队,充其量也就是用精致的彩纸去裱糊一只千疮百孔的破灯笼,对整个项目的最终结果作用不大。
风险一定要控制在自己手中
怎么调研?这年头,你既要防“外鬼”,又要看“家贼”。给你介绍项目的人,是“花别人的钱,给别人办事”,他关心的是项目能不能“开始”,不在意日后项目怎么“结束”。同时你派出去考察项目的人,很可能吃足了回扣以后,给你写了一份“可批性报告”而不是“可行性报告”。所以,调研新项目你尽可能要亲力亲为,不要轻易相信别人。
主动患上“疑心病”是防范项目风险的“祖传秘方”。从这个意义上讲,企业的风险管理制度绝对不是可有可无的摆设,建立风险控制体系就是建立防火网,驾驭得好,可以将一匹“烈马”变成“良驹”。
以我的观点,有几种方法相对安全可靠。一是若有足够的精力,最好自己做项目的前期调研,亲自动手写调研报告。在你决定进行新项目投资前,应该同时派出三个调研小组收集信息,三个小组针对同一个项目分别提交调研报告。但是三个小组之间,信息不能共享,不能碰头商量,甚至相互之间不能通电话。二是在自己亲自调研的前提下,再委托一至两家咨询公司进行调查。三是在项目具体决策前,你还要请投资专家、法律专家、融资专家来替项目问诊把脉,千方百计地寻找项目的风险点而不是闪光点。当专家们将诸多不可行因素一一列出,你又能针对诸多不可行因素制定出解决办法,项目的闪光点自然就显现出来了。运用“排它法”控制住项目的风险,你就赢得了项目的第一步。
切记:项目的前期成本低,后期的成本肯定高。若前期成本高,后期成本一定低。然而,前期成本是精力成本,而后期成本则是经济成本啊!
眼看手掂,急事缓办
有些项目可能是朋友介绍或熟人牵线,有的项目一说就是十万火急,今天给你介绍情况,明天就恨不得马上签协议,否则这个项目就如何如何,就可能会被别人抢走了,说得煞有介事,引你动心。此时,你千万要有主见,“眼看手掂”,不能被对方的花言巧语所动,特别还要防“托儿”。从我的实践经验来看,这样的项目,大多在玩“8个杯子7个盖”的“魔术”,靠不断变动茶杯盖来保持茶水的温度。所以,对这样的项目,只有一个选择,那就是放弃!永远放弃!无论介绍人是你的主管领导,还是多年的朋友,你都不能有任何留恋和动摇,让别人去“哄抢”吧!
有些项目经过反复考察和调研,甚至已经被董事会批准,你都不要立刻签协议,最好找个能让对方充分理解的理由,先拖一段时间,让自己的头脑冷静一下,换个角度重新审视该项目的可行性,以及各项合同条款的合法性。这样做,时间分寸的把握要以不引起对方误解,不至于签不成合同为宜。
同理,对于企业其他特别重大的事项,因为它对企业特别重要,也要在决策后执行前,给自己一点冷静头脑的时间,换个角度审慎思考后再执行。企业重大决策不是要求速度,而是要求准确无误,要确保决策质量。
客观地说,项目风险是不可能百分之百控制住的。迄今为止的各种方式,都很难真正把握住并处置好项目中出现的多种类多层次的风险,所以项目投资也叫风险投资。但是,如果不做项目前期可行性调研或者没有严肃认真的科学态度,不按上述方法去进行项目调研,那你的这种做法本身就是最大的风险。
“利之所至,弊亦随之”,成功的一半在开始之前
项目投资的确定远比项目的实施困难得多,投资一个新项目,不做项目前期的可行性调研,后果是不可想像的。因为,项目需要投入大量的资金,直接拉长你的资金链条,一旦这些投入不能很快产生现金流,出现危机也就在所难免,更何况,有的项目可能本身就是个陷阱。有些企业突然“中风”,很大程度上都与忽视项目的前期调研、盲目投资有关。上马像“疯子”,下马像“傻子”的案例屡见不鲜。
近年来,中国企业的两大跨国并购,结果迥然不同。联想并购IBM的PC业务初步成功,TCL对汤姆逊彩电和阿尔卡特手机的并购则遭遇挫折。
TCL与联想的国际化之路结果不一,其中的原因很多。但在并购的前期调研方面,TCL的李东生曾这样反思:“并购前期的调研和分析非常重要,要对可能发生的风险有足够估计,不要急于求成。对自身能力要有客观评估,不要做自己力所不能及的项目。因此,需要借助有经验的咨询机构,虽然有相应的支出,但能够大大降低风险。”这一反思是针对并购阿尔卡特手机业务时,没有请专业公司做调研而发的感慨。并购前,TCL移动的管理层简单地认为,阿尔卡特手机公司不到1000人,而且没有工厂,只有研发和营销部门,因此就自己设计了收购方案。看似省了几百万欧元咨询费,但并购后仅2004年第四季度就出现了3000万欧元亏损,省了小钱却交了昂贵的学费。柳传志在一次中国企业领袖年会上,这样总结联想并购IBM的PC业务“比预期要顺利”的原因:“经验教训就是一条,做以前一定要想清楚。”
企业轻视市场调研,只能使企业花了钱办不成事,甚至走上覆灭之路。比如由摩托罗拉组建的铱星公司,在上世纪90年代初,选择了低轨道卫星作为高科技投资项目。由于公司在开发该项目时,轻视了前期的市场调研,对理论的应用研究缺少市场认知度,大大低估了移动电话的发展速度,致使所承担的66颗卫星升空的成本居高不下,在市场竞争中失去优势,最终铱星公司不得不以彻底破产而告终。
由此看来,项目的风险控制很重要,而项目的前期调研尤为重要。这是因为,一旦进入项目实施阶段,盈利主要靠两样东西:第一是你的管理及营销体系是否健全和完善,第二就是你对此项目的人事安排是否到位。而一旦项目前期调研未做或质量不高,再好的项目实施团队,充其量也就是用精致的彩纸去裱糊一只千疮百孔的破灯笼,对整个项目的最终结果作用不大。
风险一定要控制在自己手中
怎么调研?这年头,你既要防“外鬼”,又要看“家贼”。给你介绍项目的人,是“花别人的钱,给别人办事”,他关心的是项目能不能“开始”,不在意日后项目怎么“结束”。同时你派出去考察项目的人,很可能吃足了回扣以后,给你写了一份“可批性报告”而不是“可行性报告”。所以,调研新项目你尽可能要亲力亲为,不要轻易相信别人。
主动患上“疑心病”是防范项目风险的“祖传秘方”。从这个意义上讲,企业的风险管理制度绝对不是可有可无的摆设,建立风险控制体系就是建立防火网,驾驭得好,可以将一匹“烈马”变成“良驹”。
以我的观点,有几种方法相对安全可靠。一是若有足够的精力,最好自己做项目的前期调研,亲自动手写调研报告。在你决定进行新项目投资前,应该同时派出三个调研小组收集信息,三个小组针对同一个项目分别提交调研报告。但是三个小组之间,信息不能共享,不能碰头商量,甚至相互之间不能通电话。二是在自己亲自调研的前提下,再委托一至两家咨询公司进行调查。三是在项目具体决策前,你还要请投资专家、法律专家、融资专家来替项目问诊把脉,千方百计地寻找项目的风险点而不是闪光点。当专家们将诸多不可行因素一一列出,你又能针对诸多不可行因素制定出解决办法,项目的闪光点自然就显现出来了。运用“排它法”控制住项目的风险,你就赢得了项目的第一步。
切记:项目的前期成本低,后期的成本肯定高。若前期成本高,后期成本一定低。然而,前期成本是精力成本,而后期成本则是经济成本啊!
眼看手掂,急事缓办
有些项目可能是朋友介绍或熟人牵线,有的项目一说就是十万火急,今天给你介绍情况,明天就恨不得马上签协议,否则这个项目就如何如何,就可能会被别人抢走了,说得煞有介事,引你动心。此时,你千万要有主见,“眼看手掂”,不能被对方的花言巧语所动,特别还要防“托儿”。从我的实践经验来看,这样的项目,大多在玩“8个杯子7个盖”的“魔术”,靠不断变动茶杯盖来保持茶水的温度。所以,对这样的项目,只有一个选择,那就是放弃!永远放弃!无论介绍人是你的主管领导,还是多年的朋友,你都不能有任何留恋和动摇,让别人去“哄抢”吧!
有些项目经过反复考察和调研,甚至已经被董事会批准,你都不要立刻签协议,最好找个能让对方充分理解的理由,先拖一段时间,让自己的头脑冷静一下,换个角度重新审视该项目的可行性,以及各项合同条款的合法性。这样做,时间分寸的把握要以不引起对方误解,不至于签不成合同为宜。
同理,对于企业其他特别重大的事项,因为它对企业特别重要,也要在决策后执行前,给自己一点冷静头脑的时间,换个角度审慎思考后再执行。企业重大决策不是要求速度,而是要求准确无误,要确保决策质量。
客观地说,项目风险是不可能百分之百控制住的。迄今为止的各种方式,都很难真正把握住并处置好项目中出现的多种类多层次的风险,所以项目投资也叫风险投资。但是,如果不做项目前期可行性调研或者没有严肃认真的科学态度,不按上述方法去进行项目调研,那你的这种做法本身就是最大的风险。