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把科技和人才当成“上帝”一样“孝敬”，“芝麻之门”就一定会洞开。
素有“以孝感天”而得名的湖北省孝感市，2004年刚迁徙入户的湖北华中光电科技有限公司，迎来了历史上少有的辉煌。其工业总产值以同比递增38．8％、 销售收入同比递增26．1％的速度改写了大多数企业因搬迁而“搬亏”、“搬垮”的 历史。2004年11月5日，曾任该厂厂长、现任中共中央书记处书记、中纪委副 书记的何勇来企业视察，挥毫题下了“华中光电引领未来”几个苍劲有力的大字， 字里行间里寄予了对企业的高度评价与殷殷期望。
曾一度受限于地域而困宿在湖北鄂西宜都山区长达30多年的华中公司，觉 醒的市场意识尽管姗姗来迟，但一旦爆发就有不可阻挡之势。2003年12月28 日，华中公司实施整体搬迁，随着揭幕仪式的启动，标志着华中公司一个时代的 结束与另一个时代的开始。在历时78天的搬迁中，华中公司“迁”、“产”两不误， 创造了企业搬迁历史上少有的奇迹。阔步在一马平川的江汉平原上，华中公司似 蛟龙入海。“我们的成功一靠科技开发，二靠人才建设。”华中公司总经理周泽武 毫无隐讳地坦露了企业发展的“秘宗拳”。
对科技与人才的执着“孝感”，就等于开辟了一条通往成功的大道。
执着之劲
对光电科技的追求，既来自于企业的传统优势，也来自于华中公司总经理周泽武这个“行家里手”的专业爱好。早在上个世纪的80年代初，周泽武在长春 光机学院就读“光电子技术”专业时，就与光电子技术结下了不解之缘。以后他 在担任企业研究所所长、总工程师期间，就一门心思地扑到研发上，曾先后主持开发的80 多个新产品中，不少项目获得了国防科学技术奖、军队科技进步奖。
由于种种原因，华中公司不在国家“保军企业”名单之列，这一打击虽然挫伤了企业经济，但他们对光电军品的研发仍未善罢甘休。因为华中公司领导明白，企业一时不景气可以过紧日子，但研发一旦停止，就等于企业停止了生命。
研发投入决不能克扣!周泽武这样表示。
然而，沉重的研发负担一般企业难以承受，“投入产出”概念在此时已经没 有了意义，研发需要的是花钱投入、再花钱再投入!
订货方对他们的执着也表示同情，曾明示他们不要再钻“死胡同”了，到头 来“鸡飞蛋打”的结局残忍。但华中公司就有这么一股子犟劲，只要认准要走的 路就是8匹马儿也拉不回来!
他们就这样执着地走了下来。“只要有1％的希望，就要有100%的努力!”周 泽武这样自信道。
皇天不负有心人!
华中公司的执着追求与深情感召，终于使有关部委领导动了心， 经国家有关主管部门鉴定验收，华中公司研制的新品获 得认可通过，第一笔价值670万元的订单落到了企业手里；紧接着第二笔价值 1500万元的订单又花落华中。此时的周泽武，尽管四处奔波的疲惫袭击着他的身体，但初步的胜利不得不令这位总经理悲喜交加。收获需要付出，但这种付出对于他们来讲，似乎代价有些不寻常。
任何一种成功都是继续前进最好的润滑剂。华中公司研发力度由此提速。 2004年，他们先后开发的33项军品，相继得到了总装备部和兵装集团领导的首 肯，并顺利通过了国防科工委组织的军品许可证现场审查。军品支撑起了华中公司经济的半壁河山。
“培育一批、开拓一批、巩固一批、储备一批。”华中公司对科技开发的执着追求，使企业前景如朝霞初放。
关爱之情
“成功靠科技，科技靠开发，开发靠人才。”周泽武不但勇于追求成功，更注重发掘成功之源。人才对于企业兴衰成败起着决定性作用的这一特性被周泽武 牢牢地印在了大脑里。人才是第一资源这一观念，周泽武不但懂得了它的意义， 更懂得了把意义转变成生产力。“用人才的优点，不用人才的缺点”。这看似简单的用人之道，确让人才潜在的价值找到了爆发的通道。
在科层化管理的模式里，“将强兵弱”似乎成为一种普遍，颠倒这一现实的惟一办法是“将下沉，兵上浮”。“将”主动接近“兵”，“兵”就会主动献出“艺”。 贴近生产、贴近职工、贴近思想，周泽武倡导的“三贴近”，使“将”与“兵” 拉近了距离。还在当总工程师的时候，周泽武就养成了和技术人员零距离打交道 的习惯，几乎每天他总要抽一定的时间与他们拉拉家常、聊聊感想，如果发现对方有什么心事难处，他决不会熟视无睹。久而久之，技术人员们对他似乎产生了伯仲之谊。
走上总经理岗位后，周泽武对人才的关照与爱护更进入了新的时代。
“过去人们常说，我拿多少钱就干多少事，但现在应该反过来说，你能干多 少事就能得多少钱。”周泽武并不反对金钱与工作密不可分的关系，也不怕职工个人多拿多少钱，问题在于你能为企业拿进来多少钱。事实上，华中公司昔日不 景气时职工月收入只有几百元，现在收入高的可拿到近3000元，这对于规模并 不大且效益也不特别突出的企业来说已经是不错的收入了。高绩效就要有高收 入，企业既然搞市场经济，职工收入也要体现市场经济规律。周泽武是这样认为的。
但问题在于，“过去职工是领导叫干什么就干什么，也能够‘保证完成任务’， 但现在这种态度还能行吗?”周泽武对传统的工作习惯颇有微词，“不是领导叫干啥就干啥，而是你的岗位规定该干啥就干啥，搞工作如果完全靠布置那就完了， 不能创造性开展工作，这样的工作永远搞不好！”
正是基于这一考虑，由周泽武领导制定的华中公司人才管理系统、人力引进 系统、岗位培训系统和职位激励系统，正是按照寻找人的价值、挖掘人的潜能、 提升人的素质、创造更多业绩为出发点，并把实施“2115”人才工程即：“培养 20名光电产业学科带头人、100名技术骨干、100名高技术工人和50名高级经 营管理人才”作为企业向外拓展的“隆中对”，以期实现企业的振兴大业。
也正是出于对人才的关爱，企业及时修改了工资标准，对新来大学生和从事 科研开发的专业技术人员实施了起点工资制，对研究生、本科生、大专生除给予 应有的高于过去工资的起点工资外，还根据实际工作能力和贡献大小，每月经动 态考核后给予5个档次标准不同的项目津贴；对于中层管理者和一般管理人员， 则实行了岗位技能工资制；对技术工人实行计件工资制，并设立了“传帮带”“师 带徒”奖励制度。工资制度的改革与推行，对于稳定人才队伍起到了凝聚作用， 让广大技术人员以及来厂工作的大学生既留住了身，更留住了心。昔日企业高达 10％—20％的人才流失率，现在降到了1％左右；甚至过去有的流出去了，现在 却又倒流了回来。
激励之策
人才成长总是循序渐进的，急功近利造就不了一流人才，科学合理的激励机制是促进人才成长的重要保证。“上”有竞争，“干”有压力，“下”有机遇，人 事管理体制的改革，使华中公司“人才建设”更凸显厚积薄发特征。
从大山沟走进大城市后，一度休谈的“竞争”成为华中人“爱恨交加”的关键词。不能回避的“竞争”让职工慢慢开始接近它、理解并参与它。上岗靠竞争、 业绩靠竞争、收入靠竞争，事事都讲竞争，竞争的大道一旦被改革的推土机开掘 后，企业从中层管理者到基层普通员工，都争先恐后地在这条道路上迈开了大步。
科学激励则成为推进竞争的有力武器。
华中公司专门成立了考核委员会，并对陆续出台的《品种、产量、进度否决 系数实施办法》、《安全否决实施法》、《质量否决考核实施办法》以及《成本否决 实施细则》实施情况进行铁面无私的考核奖惩，使企业紧张的氛围变得节奏分明、 快捷有序。
在“考”的前面，“奖”的依据也变得更趋科学。
华中公司研究所对各类技术人员按工作水平、工作量、工作态度实行分类管 理与考核，并将“设计、工艺、标准化、网管和多媒体、管理及其它”等，按 50％、30％和20％考核累加后实行加权平均，最后作出综合评价，张榜公布。科技 创新奖励制度，将“新产品项目开发奖”、“新工艺项目开发奖”、“产品效益提成 奖”和“技术权益奖”按其价值情况给予不同奖励，让广大技术人员“明明白白干事，放心大胆收入”。华中公司先后有2项产品获得国家银质奖、14 项产品分别获得省优、部优，近50项科技成果获省部、国家级科技进步奖。
“多为成功想办法，不为失败找借口”，华中公司迅速流行的经营新理念在激 励机制的支撑下变得越来越热门、演绎得越来越生动了。企业出现了“三快”即： 搬迁快、恢复快、发展快以及“三新”即：目标新、手段新、面貌新的可喜局面。
到2009年，在中国兵装集团“622”战略目标牵引下，华中公司将实现销售收入10亿元，进入国内一流光电企业行列。 对于这个目标周泽武信心百倍，因为他坚信，只要执着“孝感”科技与人才，那么，实现这个目标的距离并不太遥远!
（责任编辑：晶晶）
素有“以孝感天”而得名的湖北省孝感市，2004年刚迁徙入户的湖北华中光电科技有限公司，迎来了历史上少有的辉煌。其工业总产值以同比递增38．8％、 销售收入同比递增26．1％的速度改写了大多数企业因搬迁而“搬亏”、“搬垮”的 历史。2004年11月5日，曾任该厂厂长、现任中共中央书记处书记、中纪委副 书记的何勇来企业视察，挥毫题下了“华中光电引领未来”几个苍劲有力的大字， 字里行间里寄予了对企业的高度评价与殷殷期望。
曾一度受限于地域而困宿在湖北鄂西宜都山区长达30多年的华中公司，觉 醒的市场意识尽管姗姗来迟，但一旦爆发就有不可阻挡之势。2003年12月28 日，华中公司实施整体搬迁，随着揭幕仪式的启动，标志着华中公司一个时代的 结束与另一个时代的开始。在历时78天的搬迁中，华中公司“迁”、“产”两不误， 创造了企业搬迁历史上少有的奇迹。阔步在一马平川的江汉平原上，华中公司似 蛟龙入海。“我们的成功一靠科技开发，二靠人才建设。”华中公司总经理周泽武 毫无隐讳地坦露了企业发展的“秘宗拳”。
对科技与人才的执着“孝感”，就等于开辟了一条通往成功的大道。
执着之劲
对光电科技的追求，既来自于企业的传统优势，也来自于华中公司总经理周泽武这个“行家里手”的专业爱好。早在上个世纪的80年代初，周泽武在长春 光机学院就读“光电子技术”专业时，就与光电子技术结下了不解之缘。以后他 在担任企业研究所所长、总工程师期间，就一门心思地扑到研发上，曾先后主持开发的80 多个新产品中，不少项目获得了国防科学技术奖、军队科技进步奖。
由于种种原因，华中公司不在国家“保军企业”名单之列，这一打击虽然挫伤了企业经济，但他们对光电军品的研发仍未善罢甘休。因为华中公司领导明白，企业一时不景气可以过紧日子，但研发一旦停止，就等于企业停止了生命。
研发投入决不能克扣!周泽武这样表示。
然而，沉重的研发负担一般企业难以承受，“投入产出”概念在此时已经没 有了意义，研发需要的是花钱投入、再花钱再投入!
订货方对他们的执着也表示同情，曾明示他们不要再钻“死胡同”了，到头 来“鸡飞蛋打”的结局残忍。但华中公司就有这么一股子犟劲，只要认准要走的 路就是8匹马儿也拉不回来!
他们就这样执着地走了下来。“只要有1％的希望，就要有100%的努力!”周 泽武这样自信道。
皇天不负有心人!
华中公司的执着追求与深情感召，终于使有关部委领导动了心， 经国家有关主管部门鉴定验收，华中公司研制的新品获 得认可通过，第一笔价值670万元的订单落到了企业手里；紧接着第二笔价值 1500万元的订单又花落华中。此时的周泽武，尽管四处奔波的疲惫袭击着他的身体，但初步的胜利不得不令这位总经理悲喜交加。收获需要付出，但这种付出对于他们来讲，似乎代价有些不寻常。
任何一种成功都是继续前进最好的润滑剂。华中公司研发力度由此提速。 2004年，他们先后开发的33项军品，相继得到了总装备部和兵装集团领导的首 肯，并顺利通过了国防科工委组织的军品许可证现场审查。军品支撑起了华中公司经济的半壁河山。
“培育一批、开拓一批、巩固一批、储备一批。”华中公司对科技开发的执着追求，使企业前景如朝霞初放。
关爱之情
“成功靠科技，科技靠开发，开发靠人才。”周泽武不但勇于追求成功，更注重发掘成功之源。人才对于企业兴衰成败起着决定性作用的这一特性被周泽武 牢牢地印在了大脑里。人才是第一资源这一观念，周泽武不但懂得了它的意义， 更懂得了把意义转变成生产力。“用人才的优点，不用人才的缺点”。这看似简单的用人之道，确让人才潜在的价值找到了爆发的通道。
在科层化管理的模式里，“将强兵弱”似乎成为一种普遍，颠倒这一现实的惟一办法是“将下沉，兵上浮”。“将”主动接近“兵”，“兵”就会主动献出“艺”。 贴近生产、贴近职工、贴近思想，周泽武倡导的“三贴近”，使“将”与“兵” 拉近了距离。还在当总工程师的时候，周泽武就养成了和技术人员零距离打交道 的习惯，几乎每天他总要抽一定的时间与他们拉拉家常、聊聊感想，如果发现对方有什么心事难处，他决不会熟视无睹。久而久之，技术人员们对他似乎产生了伯仲之谊。
走上总经理岗位后，周泽武对人才的关照与爱护更进入了新的时代。
“过去人们常说，我拿多少钱就干多少事，但现在应该反过来说，你能干多 少事就能得多少钱。”周泽武并不反对金钱与工作密不可分的关系，也不怕职工个人多拿多少钱，问题在于你能为企业拿进来多少钱。事实上，华中公司昔日不 景气时职工月收入只有几百元，现在收入高的可拿到近3000元，这对于规模并 不大且效益也不特别突出的企业来说已经是不错的收入了。高绩效就要有高收 入，企业既然搞市场经济，职工收入也要体现市场经济规律。周泽武是这样认为的。
但问题在于，“过去职工是领导叫干什么就干什么，也能够‘保证完成任务’， 但现在这种态度还能行吗?”周泽武对传统的工作习惯颇有微词，“不是领导叫干啥就干啥，而是你的岗位规定该干啥就干啥，搞工作如果完全靠布置那就完了， 不能创造性开展工作，这样的工作永远搞不好！”
正是基于这一考虑，由周泽武领导制定的华中公司人才管理系统、人力引进 系统、岗位培训系统和职位激励系统，正是按照寻找人的价值、挖掘人的潜能、 提升人的素质、创造更多业绩为出发点，并把实施“2115”人才工程即：“培养 20名光电产业学科带头人、100名技术骨干、100名高技术工人和50名高级经 营管理人才”作为企业向外拓展的“隆中对”，以期实现企业的振兴大业。
也正是出于对人才的关爱，企业及时修改了工资标准，对新来大学生和从事 科研开发的专业技术人员实施了起点工资制，对研究生、本科生、大专生除给予 应有的高于过去工资的起点工资外，还根据实际工作能力和贡献大小，每月经动 态考核后给予5个档次标准不同的项目津贴；对于中层管理者和一般管理人员， 则实行了岗位技能工资制；对技术工人实行计件工资制，并设立了“传帮带”“师 带徒”奖励制度。工资制度的改革与推行，对于稳定人才队伍起到了凝聚作用， 让广大技术人员以及来厂工作的大学生既留住了身，更留住了心。昔日企业高达 10％—20％的人才流失率，现在降到了1％左右；甚至过去有的流出去了，现在 却又倒流了回来。
激励之策
人才成长总是循序渐进的，急功近利造就不了一流人才，科学合理的激励机制是促进人才成长的重要保证。“上”有竞争，“干”有压力，“下”有机遇，人 事管理体制的改革，使华中公司“人才建设”更凸显厚积薄发特征。
从大山沟走进大城市后，一度休谈的“竞争”成为华中人“爱恨交加”的关键词。不能回避的“竞争”让职工慢慢开始接近它、理解并参与它。上岗靠竞争、 业绩靠竞争、收入靠竞争，事事都讲竞争，竞争的大道一旦被改革的推土机开掘 后，企业从中层管理者到基层普通员工，都争先恐后地在这条道路上迈开了大步。
科学激励则成为推进竞争的有力武器。
华中公司专门成立了考核委员会，并对陆续出台的《品种、产量、进度否决 系数实施办法》、《安全否决实施法》、《质量否决考核实施办法》以及《成本否决 实施细则》实施情况进行铁面无私的考核奖惩，使企业紧张的氛围变得节奏分明、 快捷有序。
在“考”的前面，“奖”的依据也变得更趋科学。
华中公司研究所对各类技术人员按工作水平、工作量、工作态度实行分类管 理与考核，并将“设计、工艺、标准化、网管和多媒体、管理及其它”等，按 50％、30％和20％考核累加后实行加权平均，最后作出综合评价，张榜公布。科技 创新奖励制度，将“新产品项目开发奖”、“新工艺项目开发奖”、“产品效益提成 奖”和“技术权益奖”按其价值情况给予不同奖励，让广大技术人员“明明白白干事，放心大胆收入”。华中公司先后有2项产品获得国家银质奖、14 项产品分别获得省优、部优，近50项科技成果获省部、国家级科技进步奖。
“多为成功想办法，不为失败找借口”，华中公司迅速流行的经营新理念在激 励机制的支撑下变得越来越热门、演绎得越来越生动了。企业出现了“三快”即： 搬迁快、恢复快、发展快以及“三新”即：目标新、手段新、面貌新的可喜局面。
到2009年，在中国兵装集团“622”战略目标牵引下，华中公司将实现销售收入10亿元，进入国内一流光电企业行列。 对于这个目标周泽武信心百倍，因为他坚信，只要执着“孝感”科技与人才，那么，实现这个目标的距离并不太遥远!
（责任编辑：晶晶）