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市场经济的发展，决定着学校也要面对社会和走向社会，形成开放格局。作为一校之长，不能只习惯于办公桌前的思考，满足于校园内部的管理。只有立足于学校，主动积极地投身改革创新中，才能使学校立于不败之地。卡耐基说：“一个人的成功，只有15%是由于他的专业技术，而85%却要靠他的人际关系和做人处世的能力”。思想是行为的先导。同样的，处世心态则决定着处世方式的选择、处世效果的优劣等等。因此，校长要有良好的处世心态。笔者结合自己的实践，从几个侧面谈谈对它的一点体会：
l.对领导：敬上而不唯上
敬重上司，服从上司的正确领导，切实履行上司交给的职责、任务，及时而又真实地向上司汇报工作情况，听取意见，这是校长必须做到的。上司也是人，也有普通人的情感世界，在法律、原则的范围内，校长亦应与之沟通情感，做到互信互敬。
“不唯上”一是指不“眼睛朝上”，只尊敬上司，而不尊敬群众；二是指不唯唯诺诺，对上司有偏颇甚至是错误的指示敢于进行同志式的商榷；三是要对上司负责，但不必因此畏首畏尾。校长对上也要保持独立，平等的人格，并以此垂范于众。
2.对社会：圆通而不圆滑
“圆通”指为人、办事灵活变通，能协调全局，左右逢源。要做到这一点，首先必须寻找和抓住机遇，将自我向社会“推销”。现代校长一定要打破“闭关自守”的老传统；其次要有“兼收并蓄”的心理，既要期待、争取外界的支持和赞助，也要正确对待社会上一些消极势力或因素的干扰，努力化解矛盾。“圆通”与“圆滑”的最大区别在于能否从诚信出发，校长办学，常常对社会有所承诺，校长要以君子的雅量“兑现”诺言，不然，他就会自陷“圆滑”的险境。
3.对下属信赖而不依赖
不管是哪一个校长，他自身的能耐总是很有限的，唯有依靠群众和集体的力量才能成为事业上的“巨人”。因此，校长对下属要器重、信任，做到“用人不疑”。但校长对下属不能有依赖心理。一是各个工作岗位都有相应的职责，“自己的事自己做”是最起码的职责要求；二是因为下属可能存在或强或弱的私欲，校长依赖他，很可能使这种欲念膨胀，长此以往，就会形成学校领导的“双核心”乃至“多核心”，这对学校事业的发展都是极为有害的。三是因为校长要有自己的“主脑”，要做“明白人”，别人对他“思维场”的过多干预只会起到蒙蔽和阻碍的作用。
4.对自己：稳固而不顽固
处世态度实际上是世界观的一个层面，是学识、阅历等的积淀，也深深地打上了个人性格、天赋的烙印。校长的处世态度一般都比较稳固。忽冷忽热、时严时宽则是不成熟的标志，需要不断“锻打”。校长要通过比较、自省和征询别人意见等途径了解自己这方面的缺陷，随时加以调整、修正，还要不断赋予它亮丽的时代色彩。
5.对教师：赏识而不放纵
校长要用欣赏的眼光看待自己的教师，古语说得好：“金无足赤，人无完人。”每个教师身上都有其长处，也都有其短处。如果校长只看到教师的短处，时时事事带着一种挑剔的眼光面对教师，那么教师与领导的摩擦就会产生，就会愈演愈烈。如果说物质的摩擦可以产生热量，那么人际的摩擦恰好相反。它会无端地损耗人才自身的底气和储能，降低人才群的整体效能。这不啻是校长的不幸，更是学校事业的悲哀。所以在教师队伍管理中，校长要为教师才华的涌露和锋芒的显现创设一个理想的心理环境。
赏识是一种“仰视”，自以为是、高高在上者不会取这样的“视角”。对教师赏识，体现了校长的谦和雅量。赏识是一种“对话”。教师群体中既有“知无不言，言无不尽”者，更有比较含蓄、不愿轻易流露情感倾向的同志。要打破这种僵局，就必须让教师产生一种自身受到重视、自己的话也有分量的感觉，而校长的赏识正是这种感觉最有力的“诱因”。赏识更是一种认可，是校长对教师工作的一种积极评判。教师都有一种希望自身工作价值得到人们积极认可的成就心理。校长满足他们的这一心理，就能使之获得更大的工作内驱力。
对做出突出成绩的教师，校长没有理由不欣赏；除此以外，我们还应把欣赏的目光投向以下几种人：
失败者。教师失败后，或颓丧悲观，失去前进的勇气；或不甘失败，力图重整旗鼓。无论他们有哪种情绪反应，都需要校长及时给予赏识。首先要帮助他找出失败的原因，肯定其工作热情和能力，使他体会到校长仍很看重他，他只是“有能力的人干了件失误的事”。其次，在公开场合赏识他在其他方面做出的成绩，维护他在集体中的威信。再次，给他表现能力、发挥特长的新机会，对其取得的成绩及时给予赏识。
自卑者。对于自卑感强的教师，校长做工作的关键是要增强他的自信心，发挥他的潜在能力。首先要经常赏识他在一些小事上取得的成绩，使他体会到，成绩虽小，领导仍很看重，并且这些成绩也不是每个人都能做出的。其次，给他安排有较大难度的任务，尽可能提供有利条件，促其圆满完成，对其取得的成绩及时予以宣传。
爱发牢骚者。“牢骚太盛防肠断”。校长要努力引导下属养成豁达的胸襟、乐观的态度和开放的眼界，但对那些常以发牢骚的方式表达批评意见的人，校长也要采取积极、宽容的态度。实际上，许多发牢骚的人，都是能力强和富有创新精神的人，他们的忧患意识和他们对学校工作的建设性意见往往隐含在诸多的牢骚中。校长应充分肯定这些教师积极的参与意识和主人公精神，赏识他们提出的改进学校工作的意见及措施，一旦建议被采纳并产生了良好的效果，更不要忘了在全体员工大会上及时表扬他们。
幕后辛劳者。那些默默无闻做幕后工作的教师，常常不受重视。长此以往，必将影响这些教师的工作热情。鉴于此，校长要时常亲临他们的工作场所进行抚慰，在教职工大会等公开场合予以赏识，在学期和年终报告中，肯定他们对学校事业发展所做出的贡献。
赏识教师时：一要坚持“真”。真，就是不夸饰，不溢美，符合实际的赏识。工作平庸或弄虚作假者得到赏识，容易强化被赏识者的不良心理。二是示以“诚”。诚即动于中而形于外，虚伪的恭敬，廉价的客套，往往使诚实者感到你的做作，正直者感到你的卑琐，敏感者感到你的企图，自负者越发目空一切，无知者愈加沾沾自喜。三要注以“情”。赏识时要饱含激情，热情洋溢更能启动被赏识者的心扉，增强感染力和影响力。
学校管理是一个复杂的系统工程，在民主意识高度发展的现代社会，办学校，办的是一种氛围。学术氛围、人际环境和求知风气是一种潜移默化的教育的软环境，就教育本身而言，教育的成功是环境陶冶和人格熏陶的结果，这种陶冶是润物无声的。让学校具有浓重的文化气息，积淀深厚的文化底蕴，这是学校管理的最高层次。
l.对领导：敬上而不唯上
敬重上司，服从上司的正确领导，切实履行上司交给的职责、任务，及时而又真实地向上司汇报工作情况，听取意见，这是校长必须做到的。上司也是人，也有普通人的情感世界，在法律、原则的范围内，校长亦应与之沟通情感，做到互信互敬。
“不唯上”一是指不“眼睛朝上”，只尊敬上司，而不尊敬群众；二是指不唯唯诺诺，对上司有偏颇甚至是错误的指示敢于进行同志式的商榷；三是要对上司负责，但不必因此畏首畏尾。校长对上也要保持独立，平等的人格，并以此垂范于众。
2.对社会：圆通而不圆滑
“圆通”指为人、办事灵活变通，能协调全局，左右逢源。要做到这一点，首先必须寻找和抓住机遇，将自我向社会“推销”。现代校长一定要打破“闭关自守”的老传统；其次要有“兼收并蓄”的心理，既要期待、争取外界的支持和赞助，也要正确对待社会上一些消极势力或因素的干扰，努力化解矛盾。“圆通”与“圆滑”的最大区别在于能否从诚信出发，校长办学，常常对社会有所承诺，校长要以君子的雅量“兑现”诺言，不然，他就会自陷“圆滑”的险境。
3.对下属信赖而不依赖
不管是哪一个校长，他自身的能耐总是很有限的，唯有依靠群众和集体的力量才能成为事业上的“巨人”。因此，校长对下属要器重、信任，做到“用人不疑”。但校长对下属不能有依赖心理。一是各个工作岗位都有相应的职责，“自己的事自己做”是最起码的职责要求；二是因为下属可能存在或强或弱的私欲，校长依赖他，很可能使这种欲念膨胀，长此以往，就会形成学校领导的“双核心”乃至“多核心”，这对学校事业的发展都是极为有害的。三是因为校长要有自己的“主脑”，要做“明白人”，别人对他“思维场”的过多干预只会起到蒙蔽和阻碍的作用。
4.对自己：稳固而不顽固
处世态度实际上是世界观的一个层面，是学识、阅历等的积淀，也深深地打上了个人性格、天赋的烙印。校长的处世态度一般都比较稳固。忽冷忽热、时严时宽则是不成熟的标志，需要不断“锻打”。校长要通过比较、自省和征询别人意见等途径了解自己这方面的缺陷，随时加以调整、修正，还要不断赋予它亮丽的时代色彩。
5.对教师：赏识而不放纵
校长要用欣赏的眼光看待自己的教师，古语说得好：“金无足赤，人无完人。”每个教师身上都有其长处，也都有其短处。如果校长只看到教师的短处，时时事事带着一种挑剔的眼光面对教师，那么教师与领导的摩擦就会产生，就会愈演愈烈。如果说物质的摩擦可以产生热量，那么人际的摩擦恰好相反。它会无端地损耗人才自身的底气和储能，降低人才群的整体效能。这不啻是校长的不幸，更是学校事业的悲哀。所以在教师队伍管理中，校长要为教师才华的涌露和锋芒的显现创设一个理想的心理环境。
赏识是一种“仰视”，自以为是、高高在上者不会取这样的“视角”。对教师赏识，体现了校长的谦和雅量。赏识是一种“对话”。教师群体中既有“知无不言，言无不尽”者，更有比较含蓄、不愿轻易流露情感倾向的同志。要打破这种僵局，就必须让教师产生一种自身受到重视、自己的话也有分量的感觉，而校长的赏识正是这种感觉最有力的“诱因”。赏识更是一种认可，是校长对教师工作的一种积极评判。教师都有一种希望自身工作价值得到人们积极认可的成就心理。校长满足他们的这一心理，就能使之获得更大的工作内驱力。
对做出突出成绩的教师，校长没有理由不欣赏；除此以外，我们还应把欣赏的目光投向以下几种人：
失败者。教师失败后，或颓丧悲观，失去前进的勇气；或不甘失败，力图重整旗鼓。无论他们有哪种情绪反应，都需要校长及时给予赏识。首先要帮助他找出失败的原因，肯定其工作热情和能力，使他体会到校长仍很看重他，他只是“有能力的人干了件失误的事”。其次，在公开场合赏识他在其他方面做出的成绩，维护他在集体中的威信。再次，给他表现能力、发挥特长的新机会，对其取得的成绩及时给予赏识。
自卑者。对于自卑感强的教师，校长做工作的关键是要增强他的自信心，发挥他的潜在能力。首先要经常赏识他在一些小事上取得的成绩，使他体会到，成绩虽小，领导仍很看重，并且这些成绩也不是每个人都能做出的。其次，给他安排有较大难度的任务，尽可能提供有利条件，促其圆满完成，对其取得的成绩及时予以宣传。
爱发牢骚者。“牢骚太盛防肠断”。校长要努力引导下属养成豁达的胸襟、乐观的态度和开放的眼界，但对那些常以发牢骚的方式表达批评意见的人，校长也要采取积极、宽容的态度。实际上，许多发牢骚的人，都是能力强和富有创新精神的人，他们的忧患意识和他们对学校工作的建设性意见往往隐含在诸多的牢骚中。校长应充分肯定这些教师积极的参与意识和主人公精神，赏识他们提出的改进学校工作的意见及措施，一旦建议被采纳并产生了良好的效果，更不要忘了在全体员工大会上及时表扬他们。
幕后辛劳者。那些默默无闻做幕后工作的教师，常常不受重视。长此以往，必将影响这些教师的工作热情。鉴于此，校长要时常亲临他们的工作场所进行抚慰，在教职工大会等公开场合予以赏识，在学期和年终报告中，肯定他们对学校事业发展所做出的贡献。
赏识教师时：一要坚持“真”。真，就是不夸饰，不溢美，符合实际的赏识。工作平庸或弄虚作假者得到赏识，容易强化被赏识者的不良心理。二是示以“诚”。诚即动于中而形于外，虚伪的恭敬，廉价的客套，往往使诚实者感到你的做作，正直者感到你的卑琐，敏感者感到你的企图，自负者越发目空一切，无知者愈加沾沾自喜。三要注以“情”。赏识时要饱含激情，热情洋溢更能启动被赏识者的心扉，增强感染力和影响力。
学校管理是一个复杂的系统工程，在民主意识高度发展的现代社会，办学校，办的是一种氛围。学术氛围、人际环境和求知风气是一种潜移默化的教育的软环境，就教育本身而言，教育的成功是环境陶冶和人格熏陶的结果，这种陶冶是润物无声的。让学校具有浓重的文化气息，积淀深厚的文化底蕴，这是学校管理的最高层次。