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从金山毒霸，到猎豹浏览器，还有即将公测的手机猎豹，我们实际上一直在做红得不能再红的红海产品，基本上是在大佬嘴边觅食。红海里血拼。一百只鸭子比不上一只雄鹰，在金山所处的红海阵营里，虽然不少产品日活跃量达到几千万。但是都处在第二阵营。在红海里能找到一只傲视群雄的老鹰吗？这是个1047，美元的难题。险中求生，看起来鲁莽。其实是取巧
2010年11月，金山安全和可牛合并时，金山在安全上一直没有当过第一，一直都是以卖盒子的状态存在。其实它所有的收入都来自用户订阅，当杀毒开始免费的时候用户订阅本质上就面临很多问题。内部压力是整个研发体系和现实的脱节，业绩一直在掉。外部又有来自于360高速崛起的压力，它的用户量极大，那时候已经是我们的20多倍了，他们有一亿多，我们只有七百万。
360一直想把安全领域的几个对手干掉，所以这种压力极大。当时我们首先分析了市场。我们认为当时安全已经被360冲击成了两个市场。在360出现之前就有一个安全市场就是杀毒。等到360出现之后这个市场就变成了两个：一个是杀毒，一个是卫士。虽然360卫士我很熟，但是我觉得卫士是360最强的地方，所以我们当时做了一个决定，提出“砸锅卖铁做毒霸”。
毒霸毕竟是十几年的牌子，以前是收费的，后面变成免费了。还是有一定的用户力。后来我们就把所有的研发资源和推广资源全部集中到了毒霸上。当时把整个毒霸的研发体制改成小组化、扁平化，把几个月发一个版本变成每周发一个版本。在产品功能上做了很多创新。比如说敢赔模式，你用毒霸的情况下上网购物。如果丢钱了，我们赔你钱。后来为了增加说服力，还跟中国人保合作做敢赔模式。
单点突破，小产品可以有大能量
电池医生纯粹就是尝试。我们建立研发的核心目的就是把PC猎豹做起来，如果不做起来的话，收入会保不住，公司可能就关门了。当时。一个员工跟我聊，说能不能在移动上做一些尝试。我说可以做。当时我们在珠海有一個小项目是做手机的，以塞班为主，后来那个团队因为合并就解散了。所以安卓上也没有正式使劲做。之后就招了几个人在安卓上做手机助手卫士。接着又打算在iPhone上做，但又觉得在iPone上安全做不起来。然后列了好几个点。电池是一个相对陌生的点，于是就做了。结果上线以后排到了中国总榜的前三，后来一下子起来了，起来以后做得也不错，现在整个月度活跃量大概五千万。
我一直是做小产品的。我认为小产品可以有大能量。我们内部也创造了一些机制，就是类似于这种小团队创业的机制，后来搞了好几个小团队，基本上是以内部创业的方式，就是给他们足够的权限。
驱动精灵是我们收购的一个产品，它的成绩就证明了进行一个点的单点突破，把对手熬死你就活了。我们大概把驱动的匹配率从收购时的70%提到了90%，基本就做这么一件事。它大概有3000万的日活跃量。它有一个最大的对手叫驱动人生，后来被盛大收购了，现在大概是我们1/5的量。
一定要反着走，先装逼
2012年底毒霸虽然用户过亿了，但是收入一直在跌。想了很多办法，做高级服务，做云存储，当时最多的时候有接近一百人在做增值服务，但收入一直在掉。2012年底的时候，我们收入掉到了大概合并时候的一半。当时压力非常大，我们就想，只好做流量模式了。一定要做PC浏览器。
因为浏览器太平凡了，所以我们一定要反其道而行之。我想的第一件事就是建立一个品牌认知。搜狗王小川曾跟我说，别人一提搜狗就是输入法。搜索一点都不提，浏览器只被很少的人提。所以，如果变成一个用户量级的产品，那肯定在360和搜狗面前没有优势，因为他们的用户量比我们大好几倍。要拼和他们不一样的，拼独立品牌，第一就是视觉识别。一开始有个黑色皮肤争议比较大，但是没关系，大不了等真的发大众版的时候，再换一个小白皮肤。第一步是让大家一看到这个东西就觉得挺酷的，用不用没关系，先是口碑传播。
当时团队就二三十个人，我给徐鸣（金山网络CTO）打过两次电话，强调一定要把足够的人放到设计方面。他们本来想先做好最核心的功能。然后再花一点点人力做两个动画，显得有点酷就行。这肯定不行，要酷就要让你的酷变得无处不在，然后形成一个强烈的认知。你由此可以放弃别的点，这是小众定位的好处。第一版什么广告拦截都没做，乱七八糟好多的东西没有做，但把炫酷这一个点做到了，结果小区域的测试反馈还挺好。
只拼产品失效了，要拼大三角
做红海产品，我们内部总结了一个方法论叫做大三角。以前互联网公司觉得只要做好产品就有竞争点。在红海产品里这一条失效了，因为你做得好了，别人很快也做好了。大三角就是渠道、品牌、产品，这三个要用力均匀，偏颇一点都不行。比如说我只做渠道，这个产品就会没有留存；如果品牌没起来，用户对你不认知。
要重视新的营销方法，因为你不是既得利益者。当时我们第一重视是微博，第二重视就是视频。早期我们拍了一个《回家》的微电影，结果播放了几百万次，效果出奇的好。后来就接着这个不停做视频的东西。视频本身就是一个情感共鸣的点，后来慢慢又到了另一个层次。做营销一定要和整个大背景在一起。以前做营销的时候，大家最喜欢说的就是产品改变世界，但这种营销在这个时代变得非常低效。
为小众设计
产品怎么能够让用户感觉与众不同？有很多方法论。我更倾向于小众。但是这个小众必须是未来能够成为大众的小众，是标杆用户。像小米做粉丝、做发烧友，为发烧而生就是小众用户。其实我第一次拿到苹果手机的时候是2007年底，拿到的时候连中文都不支持。但当时，我拿着那个手机就很震撼。
诺基亚的产品经理是不可能设计出来苹果手机的。第一。这个大屏幕，每天要充一次电。第二，舍弃了全键盘，这是打死都不能做的。但为什么苹果敢这么做？因为大屏才是王道，它才能实现上网体验。而在当时的2G时代的情况下，谁会用手机上网？只有少数的人用。所以苹果搞的是小众设计。所以为一个未来会成为大众用户的小众去设计，是让你变得与众不同的非常核心的一点。互联网产品本质上就是为小众而设计、为大众而服务的。所有的产品是从小众定位开始的，然后波及到大众。比如，小米、QQ。
把小众用户的需求击穿
聚焦之后击穿，而且击穿了一个人群。这个人群就形成了一种粉丝文化。我还在做360安全卫士的时候，前期特别聚焦于为小众设计，一度到了做完安全软件都不需要用户去驻留的程度。因为360最早面对的那帮用户是网管，是维护电脑的人，他帮着别人修电脑装一个360清掉了病毒，用户觉得好用就可以了。360还根据这个特点做了漏洞修复，普通用户对漏洞修复是没有概念的，完全是针对网管的，因为帮你修漏洞就不容易中病毒，网管就更轻松。
如何找用户痛点
第一，要有一个观察用户的机制。除了粉丝论坛，观察别人的使用也很重要，就是你的产品让别人用，别人用过之后哪些地方是自己可以改进的。不断地用别人的产品也非常重要。如果你的对手是一个高手，你就一定会知道。他所有的东西不是平白无故设计的，一定要思考他为什么这么做。
第二。拷问用户为什么使用你的产品。举个例子，我们在做卸载调研的时候。用户会说我机器慢所以把你卸掉。技术人员就花了很多的精力去找，我们在哪把机器给拖慢了，跟踪了800多个用户，发现其实没有真的拖慢机器。但是，用户为什么这么说呢？实际是因为你的价值感不强。当他机器慢的时候，他就认为是你造成的，他会先把你卸了。
第三。场景式的思考。用户在什么场景下用你的产品，这点其实很重要。看锤子系统，觉得罗永浩真正的能力就是搞场景式的描述。我们以前的做法。是靠用户的定位。其实对很多产品来说，用户定位还是一个太难的词，场景式的思考会更简单。
2010年11月，金山安全和可牛合并时，金山在安全上一直没有当过第一，一直都是以卖盒子的状态存在。其实它所有的收入都来自用户订阅，当杀毒开始免费的时候用户订阅本质上就面临很多问题。内部压力是整个研发体系和现实的脱节，业绩一直在掉。外部又有来自于360高速崛起的压力，它的用户量极大，那时候已经是我们的20多倍了，他们有一亿多，我们只有七百万。
360一直想把安全领域的几个对手干掉，所以这种压力极大。当时我们首先分析了市场。我们认为当时安全已经被360冲击成了两个市场。在360出现之前就有一个安全市场就是杀毒。等到360出现之后这个市场就变成了两个：一个是杀毒，一个是卫士。虽然360卫士我很熟，但是我觉得卫士是360最强的地方，所以我们当时做了一个决定，提出“砸锅卖铁做毒霸”。
毒霸毕竟是十几年的牌子，以前是收费的，后面变成免费了。还是有一定的用户力。后来我们就把所有的研发资源和推广资源全部集中到了毒霸上。当时把整个毒霸的研发体制改成小组化、扁平化，把几个月发一个版本变成每周发一个版本。在产品功能上做了很多创新。比如说敢赔模式，你用毒霸的情况下上网购物。如果丢钱了，我们赔你钱。后来为了增加说服力，还跟中国人保合作做敢赔模式。
单点突破，小产品可以有大能量
电池医生纯粹就是尝试。我们建立研发的核心目的就是把PC猎豹做起来，如果不做起来的话，收入会保不住，公司可能就关门了。当时。一个员工跟我聊，说能不能在移动上做一些尝试。我说可以做。当时我们在珠海有一個小项目是做手机的，以塞班为主，后来那个团队因为合并就解散了。所以安卓上也没有正式使劲做。之后就招了几个人在安卓上做手机助手卫士。接着又打算在iPhone上做，但又觉得在iPone上安全做不起来。然后列了好几个点。电池是一个相对陌生的点，于是就做了。结果上线以后排到了中国总榜的前三，后来一下子起来了，起来以后做得也不错，现在整个月度活跃量大概五千万。
我一直是做小产品的。我认为小产品可以有大能量。我们内部也创造了一些机制，就是类似于这种小团队创业的机制，后来搞了好几个小团队，基本上是以内部创业的方式，就是给他们足够的权限。
驱动精灵是我们收购的一个产品，它的成绩就证明了进行一个点的单点突破，把对手熬死你就活了。我们大概把驱动的匹配率从收购时的70%提到了90%，基本就做这么一件事。它大概有3000万的日活跃量。它有一个最大的对手叫驱动人生，后来被盛大收购了，现在大概是我们1/5的量。
一定要反着走，先装逼
2012年底毒霸虽然用户过亿了，但是收入一直在跌。想了很多办法，做高级服务，做云存储，当时最多的时候有接近一百人在做增值服务，但收入一直在掉。2012年底的时候，我们收入掉到了大概合并时候的一半。当时压力非常大，我们就想，只好做流量模式了。一定要做PC浏览器。
因为浏览器太平凡了，所以我们一定要反其道而行之。我想的第一件事就是建立一个品牌认知。搜狗王小川曾跟我说，别人一提搜狗就是输入法。搜索一点都不提，浏览器只被很少的人提。所以，如果变成一个用户量级的产品，那肯定在360和搜狗面前没有优势，因为他们的用户量比我们大好几倍。要拼和他们不一样的，拼独立品牌，第一就是视觉识别。一开始有个黑色皮肤争议比较大，但是没关系，大不了等真的发大众版的时候，再换一个小白皮肤。第一步是让大家一看到这个东西就觉得挺酷的，用不用没关系，先是口碑传播。
当时团队就二三十个人，我给徐鸣（金山网络CTO）打过两次电话，强调一定要把足够的人放到设计方面。他们本来想先做好最核心的功能。然后再花一点点人力做两个动画，显得有点酷就行。这肯定不行，要酷就要让你的酷变得无处不在，然后形成一个强烈的认知。你由此可以放弃别的点，这是小众定位的好处。第一版什么广告拦截都没做，乱七八糟好多的东西没有做，但把炫酷这一个点做到了，结果小区域的测试反馈还挺好。
只拼产品失效了，要拼大三角
做红海产品，我们内部总结了一个方法论叫做大三角。以前互联网公司觉得只要做好产品就有竞争点。在红海产品里这一条失效了，因为你做得好了，别人很快也做好了。大三角就是渠道、品牌、产品，这三个要用力均匀，偏颇一点都不行。比如说我只做渠道，这个产品就会没有留存；如果品牌没起来，用户对你不认知。
要重视新的营销方法，因为你不是既得利益者。当时我们第一重视是微博，第二重视就是视频。早期我们拍了一个《回家》的微电影，结果播放了几百万次，效果出奇的好。后来就接着这个不停做视频的东西。视频本身就是一个情感共鸣的点，后来慢慢又到了另一个层次。做营销一定要和整个大背景在一起。以前做营销的时候，大家最喜欢说的就是产品改变世界，但这种营销在这个时代变得非常低效。
为小众设计
产品怎么能够让用户感觉与众不同？有很多方法论。我更倾向于小众。但是这个小众必须是未来能够成为大众的小众，是标杆用户。像小米做粉丝、做发烧友，为发烧而生就是小众用户。其实我第一次拿到苹果手机的时候是2007年底，拿到的时候连中文都不支持。但当时，我拿着那个手机就很震撼。
诺基亚的产品经理是不可能设计出来苹果手机的。第一。这个大屏幕，每天要充一次电。第二，舍弃了全键盘，这是打死都不能做的。但为什么苹果敢这么做？因为大屏才是王道，它才能实现上网体验。而在当时的2G时代的情况下，谁会用手机上网？只有少数的人用。所以苹果搞的是小众设计。所以为一个未来会成为大众用户的小众去设计，是让你变得与众不同的非常核心的一点。互联网产品本质上就是为小众而设计、为大众而服务的。所有的产品是从小众定位开始的，然后波及到大众。比如，小米、QQ。
把小众用户的需求击穿
聚焦之后击穿，而且击穿了一个人群。这个人群就形成了一种粉丝文化。我还在做360安全卫士的时候，前期特别聚焦于为小众设计，一度到了做完安全软件都不需要用户去驻留的程度。因为360最早面对的那帮用户是网管，是维护电脑的人，他帮着别人修电脑装一个360清掉了病毒，用户觉得好用就可以了。360还根据这个特点做了漏洞修复，普通用户对漏洞修复是没有概念的，完全是针对网管的，因为帮你修漏洞就不容易中病毒，网管就更轻松。
如何找用户痛点
第一，要有一个观察用户的机制。除了粉丝论坛，观察别人的使用也很重要，就是你的产品让别人用，别人用过之后哪些地方是自己可以改进的。不断地用别人的产品也非常重要。如果你的对手是一个高手，你就一定会知道。他所有的东西不是平白无故设计的，一定要思考他为什么这么做。
第二。拷问用户为什么使用你的产品。举个例子，我们在做卸载调研的时候。用户会说我机器慢所以把你卸掉。技术人员就花了很多的精力去找，我们在哪把机器给拖慢了，跟踪了800多个用户，发现其实没有真的拖慢机器。但是，用户为什么这么说呢？实际是因为你的价值感不强。当他机器慢的时候，他就认为是你造成的，他会先把你卸了。
第三。场景式的思考。用户在什么场景下用你的产品，这点其实很重要。看锤子系统，觉得罗永浩真正的能力就是搞场景式的描述。我们以前的做法。是靠用户的定位。其实对很多产品来说，用户定位还是一个太难的词，场景式的思考会更简单。