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整合建筑企业财务、管理、项目建设和销售等各环节资源，以全面预算管理为支撑，合理规划成本投入，有利于提升企业的施工质量和综合实力，是帮助建筑企业面对日益激烈的市场竞争的重要手段。但就实际情况来看，我国建筑企业在对预算进行管理的过程中过于滞后，且过于粗糙，有待进一步细化。因此，建筑企业需以企业发展目标为基础，以中长期规划为指导，全面提升预算管理水平，并结合企业内部监督管理、绩效管理等方法，达到以管理水平的提升带动企业经营目标实现和经济效益增加的目的，提高企业的市场竞争力。
全面预算管理最先源于西方发达国家，是相关企业用于提升内部管理水平，实现经营目标，提高自身综合实力和市场应对能力而建立起来的一种现代化管理体系。上个世纪90年代中后期，全面预算管理的概念逐步传入中国，最先被一些大型国企引进应用，经过二十多年的发展，目前，我国企业在应用全面预算管理方面还是以财务预算为主，涉及筹资预算和投资预算比较少，没有建立起完整预算体制，系统性不强；应用的范围比较小，外资企业和大型国有企业应用较多，其他企业应用较少；应用领域也仅限于工商行业，其他行业，如农业、建筑业等涉及则较少。而建筑行业作为国民经济的重要组成部分，对经济结构优化和国民经济的发展都具有不可替代的重要作用。因此，研究如何结合建筑企业的实际情况，应用全面预算管理，对于我国建筑企业来讲具有直接的现实意义。下面就我国建筑企业实施全面预算管理的现状及如何实施做一个简单的探讨。
一、我国建筑企业实施全面预算管理的现状
（一）缺乏对全面预算管理的重视，执行不到位
全面预算是由财务收支发展演变而来，因此在国内的企业中很多人都将其归属于财务行为，受财务部门统一管辖分配。就我国目前的全面预算管理执行现状而言，在建筑企业内部多是流于形式。企业领导缺乏对专业预算知识的了解，使其对预算管理的的重视度不够，从而导致财务部门大刀阔斧的编制预算计划，一旦完成，也只是留存于企业财务部门内部，没有与企业经营活动相结合，作用到其他相关部门。企业的预算管理必须强调执行过程，需与其他相关部门的工作挂钩，而不仅仅只是局限于财务部门内部进行编制和审批。这样既使得全面预算管理无法对企业经营活动形成有效指导和监管，也不利于处理各部门之间的利益关系，同时降低了预算的权威性。
（二）预算编制缺乏科学方法，指标不够合理
当前，绝大多数的建筑企业都是为了预算而制定预算，缺乏科学的方法和合理的流程作为预算编制的指导。通常的情况，财务部门都是参照往年的财务数据，进行简单处理后上报给领导层，领导层直接在会议上按照往年参数，确定来年各项预算指标，主观性太强。缺乏客观的对内外部环境的科学分析，对内部资源也不够了解，没有严格按照“两上两下”的程序和科学的方法进行預算编制，导致预算指标与企业实际经营目标脱节。要么过高，挫伤各职能部门的工作积极性；要么过低，不能达到充分发掘职工潜力的目的。企业编制的预算计划不能成为企业经营活动的标杆，预算的完成程度也不能作为业绩优劣的凭证和判断标准。从根本上来说，没有达到预算管理的目的。
（三）预算执行中缺乏有效的考核与激励措施
在当前的建筑企业中，普遍缺乏明确的考核和奖惩制度，相关措施执行不到位，已经成为制约企业预算管理目标达成的重要原因。理论上来讲，全面预算管理要求企业按照制定的预算标准对部门的员工的工作情况进行全面考核，并按照考核结果对应奖惩。就现状而言，被考核方往往过多的将注意力集中在客观因素对绩效的影响，而忽略弱化主观因素；考核方则常常参杂太重的个人情感去评价被考核方，使考核过程在“有色眼镜”下进行；有的企业在严格的考核管理后，缺乏明确的奖惩措施和对应的激烈机制，使得考核工作的结果失去实际的价值和意义，直接导致预算管理没能落到实处，流于形式。
二、我国建筑企业如何实施全面预算管理
（一）建立预算管理机构，明确职责，为全面预算管理营造良好的管理环境
各建筑企业应根据现代企业管理制度的要求，按公司章程建立、健全法人治理结构，明确各级机构的职责、权限及议事规则、程序，股东会、董事会、监事会、管理层各施其职，各负其责。在董事会下设预算管理委员会，由公司董事长（或执行董事）任主任，由公司总经理、财务负责人任副主任，各分管领导及部门负责人为成员。其主要职能为：按照公司战略目标、中长期规划，研究决定公司年度工作目标及计划；预防、协调、解决在预算管理过程中可能跟职能部门和相关员工之间发生的矛盾和问题；审查、评价年度预算执行报告并报公司董事会批准。公司领导高度重视，强调执行，才能为高效全面的预算管理提供有利保障，确保预算管理落实到相关职能部门和个人，对其形成制约和指导，激发员工潜力，最大限度发挥预算管理的积极作用。
（二）遵循科学方法进行的预算编制，规范程序，预算指标设置合理
建筑企业在进行预算编制时，应结合企业的实际发展情况，以企业战略目标和规划为指导，前后衔接，避免因缺乏对实际情况了解和相关数据缺失导致预算编制的不准确和盲目性，降低预算编制的实际指导意义。预算编制要建立在“上下结合、分级编制、逐级汇总”的正常程序之中，并分别针对企业的重大投资、生产经营、管理成本和流动现金等内容编制预算。预算的编制需要科学的方法作为辅助，主要有固定预算与弹性预算、增量预算与零星预算、定期预算与滚动预算等形式。而我国的建筑企业多是采用固定预算和定期预算的形式，过于呆板，缺乏灵活性，无法适应管理的动态需求，因此必须予以改进，逐步增加弹性预算、滚动预算等灵活的形式，使其呈现动态发展，在不同的时期均能满足企业管理和经营的需求。在指标的设置问题上：既要有绝对指标也要有相对指标；既要有价值量指标也要有实物量指标；既要有经济性指标中，也要有管理性指标；与此同时要注意预算控制和评价的可行性，预算指标的设置不宜过于细致，而要强调共性和特性的实际要求，这些都需要我们在实际工作中不断改进和探索。制定指标要结合市场情况，实事求是，既不能急功近利，也不能盲目攀比，要在深入实践，全面调查后，运用科学的方法和合理的程序予以编制，才能保证其合理性和科学性。
（三）建立预算控制体系，加强执行监管，确保预算的顺利实施
企业全面预算计划编制完成，经董事会批准后，分解到更具体的时间段，比如季、月、旬等，这样企业才可以在每一个过程中随时将实际情况与预算进行对比，寻找差异，发现问题，解决问题。首先企业领导人要认真组织领导预算管理工作，确定预算管理在企业经营中的重要地位。其次，财务部门要科学编制预算，跟踪预算执行，并建立预警机制，定期将预算达成结果向各部门公布。并定期（如每月或者每季度）组织部门管理者召开预算会议，针对各部门的预算执行情况进行综合对比，通过利用分析比较法、目标和实际结果的比率分析法、影响因素分析法等方法，全面分析出现差异的原因和影响因素，突出差异最大化的部分作为重点问题，并提出对应改进措施。而预算的编制也要根据当前的政策环境、市场环境和经营条件等客观环境，做出及时调整，减少预算偏差，使预算符合企业经营生产的实际情况，确保预算的有效执行。
（四）与绩效管理相结合，建立健全考核与激励机制
全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法。根据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。将建筑企业全面预算管理实施过程和结果纳入企业绩效评价体系，与经营管理者年薪和职工工资总额挂钩，可以有效的避免预算执行流于形式，提高各责任部门和相关人员执行预算的主动性、积极性和创造性，达到预算管理的目的。
总之，全面预算管理是一种控制系统和管理工具，它能够帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩考评。在经济全球化的今天，建筑市场的竞争日趋激烈，客观形势对建筑企业的要求也越来越高，通过全员参与、全程控制的全面预算管理可以促使建筑企业从粗放型向集约型的转变，并使关注的重点延伸到经营过程和资本的运作过程，也促使企业从原始的、经验的、人为的管理，向科学化、精细化、标准化管理过渡。从而逐步提高企业管控水平，增强企业竞争力，实现企业发展战略目标。（作者单位为浙江广川建设有限公司）
全面预算管理最先源于西方发达国家，是相关企业用于提升内部管理水平，实现经营目标，提高自身综合实力和市场应对能力而建立起来的一种现代化管理体系。上个世纪90年代中后期，全面预算管理的概念逐步传入中国，最先被一些大型国企引进应用，经过二十多年的发展，目前，我国企业在应用全面预算管理方面还是以财务预算为主，涉及筹资预算和投资预算比较少，没有建立起完整预算体制，系统性不强；应用的范围比较小，外资企业和大型国有企业应用较多，其他企业应用较少；应用领域也仅限于工商行业，其他行业，如农业、建筑业等涉及则较少。而建筑行业作为国民经济的重要组成部分，对经济结构优化和国民经济的发展都具有不可替代的重要作用。因此，研究如何结合建筑企业的实际情况，应用全面预算管理，对于我国建筑企业来讲具有直接的现实意义。下面就我国建筑企业实施全面预算管理的现状及如何实施做一个简单的探讨。
一、我国建筑企业实施全面预算管理的现状
（一）缺乏对全面预算管理的重视，执行不到位
全面预算是由财务收支发展演变而来，因此在国内的企业中很多人都将其归属于财务行为，受财务部门统一管辖分配。就我国目前的全面预算管理执行现状而言，在建筑企业内部多是流于形式。企业领导缺乏对专业预算知识的了解，使其对预算管理的的重视度不够，从而导致财务部门大刀阔斧的编制预算计划，一旦完成，也只是留存于企业财务部门内部，没有与企业经营活动相结合，作用到其他相关部门。企业的预算管理必须强调执行过程，需与其他相关部门的工作挂钩，而不仅仅只是局限于财务部门内部进行编制和审批。这样既使得全面预算管理无法对企业经营活动形成有效指导和监管，也不利于处理各部门之间的利益关系，同时降低了预算的权威性。
（二）预算编制缺乏科学方法，指标不够合理
当前，绝大多数的建筑企业都是为了预算而制定预算，缺乏科学的方法和合理的流程作为预算编制的指导。通常的情况，财务部门都是参照往年的财务数据，进行简单处理后上报给领导层，领导层直接在会议上按照往年参数，确定来年各项预算指标，主观性太强。缺乏客观的对内外部环境的科学分析，对内部资源也不够了解，没有严格按照“两上两下”的程序和科学的方法进行預算编制，导致预算指标与企业实际经营目标脱节。要么过高，挫伤各职能部门的工作积极性；要么过低，不能达到充分发掘职工潜力的目的。企业编制的预算计划不能成为企业经营活动的标杆，预算的完成程度也不能作为业绩优劣的凭证和判断标准。从根本上来说，没有达到预算管理的目的。
（三）预算执行中缺乏有效的考核与激励措施
在当前的建筑企业中，普遍缺乏明确的考核和奖惩制度，相关措施执行不到位，已经成为制约企业预算管理目标达成的重要原因。理论上来讲，全面预算管理要求企业按照制定的预算标准对部门的员工的工作情况进行全面考核，并按照考核结果对应奖惩。就现状而言，被考核方往往过多的将注意力集中在客观因素对绩效的影响，而忽略弱化主观因素；考核方则常常参杂太重的个人情感去评价被考核方，使考核过程在“有色眼镜”下进行；有的企业在严格的考核管理后，缺乏明确的奖惩措施和对应的激烈机制，使得考核工作的结果失去实际的价值和意义，直接导致预算管理没能落到实处，流于形式。
二、我国建筑企业如何实施全面预算管理
（一）建立预算管理机构，明确职责，为全面预算管理营造良好的管理环境
各建筑企业应根据现代企业管理制度的要求，按公司章程建立、健全法人治理结构，明确各级机构的职责、权限及议事规则、程序，股东会、董事会、监事会、管理层各施其职，各负其责。在董事会下设预算管理委员会，由公司董事长（或执行董事）任主任，由公司总经理、财务负责人任副主任，各分管领导及部门负责人为成员。其主要职能为：按照公司战略目标、中长期规划，研究决定公司年度工作目标及计划；预防、协调、解决在预算管理过程中可能跟职能部门和相关员工之间发生的矛盾和问题；审查、评价年度预算执行报告并报公司董事会批准。公司领导高度重视，强调执行，才能为高效全面的预算管理提供有利保障，确保预算管理落实到相关职能部门和个人，对其形成制约和指导，激发员工潜力，最大限度发挥预算管理的积极作用。
（二）遵循科学方法进行的预算编制，规范程序，预算指标设置合理
建筑企业在进行预算编制时，应结合企业的实际发展情况，以企业战略目标和规划为指导，前后衔接，避免因缺乏对实际情况了解和相关数据缺失导致预算编制的不准确和盲目性，降低预算编制的实际指导意义。预算编制要建立在“上下结合、分级编制、逐级汇总”的正常程序之中，并分别针对企业的重大投资、生产经营、管理成本和流动现金等内容编制预算。预算的编制需要科学的方法作为辅助，主要有固定预算与弹性预算、增量预算与零星预算、定期预算与滚动预算等形式。而我国的建筑企业多是采用固定预算和定期预算的形式，过于呆板，缺乏灵活性，无法适应管理的动态需求，因此必须予以改进，逐步增加弹性预算、滚动预算等灵活的形式，使其呈现动态发展，在不同的时期均能满足企业管理和经营的需求。在指标的设置问题上：既要有绝对指标也要有相对指标；既要有价值量指标也要有实物量指标；既要有经济性指标中，也要有管理性指标；与此同时要注意预算控制和评价的可行性，预算指标的设置不宜过于细致，而要强调共性和特性的实际要求，这些都需要我们在实际工作中不断改进和探索。制定指标要结合市场情况，实事求是，既不能急功近利，也不能盲目攀比，要在深入实践，全面调查后，运用科学的方法和合理的程序予以编制，才能保证其合理性和科学性。
（三）建立预算控制体系，加强执行监管，确保预算的顺利实施
企业全面预算计划编制完成，经董事会批准后，分解到更具体的时间段，比如季、月、旬等，这样企业才可以在每一个过程中随时将实际情况与预算进行对比，寻找差异，发现问题，解决问题。首先企业领导人要认真组织领导预算管理工作，确定预算管理在企业经营中的重要地位。其次，财务部门要科学编制预算，跟踪预算执行，并建立预警机制，定期将预算达成结果向各部门公布。并定期（如每月或者每季度）组织部门管理者召开预算会议，针对各部门的预算执行情况进行综合对比，通过利用分析比较法、目标和实际结果的比率分析法、影响因素分析法等方法，全面分析出现差异的原因和影响因素，突出差异最大化的部分作为重点问题，并提出对应改进措施。而预算的编制也要根据当前的政策环境、市场环境和经营条件等客观环境，做出及时调整，减少预算偏差，使预算符合企业经营生产的实际情况，确保预算的有效执行。
（四）与绩效管理相结合，建立健全考核与激励机制
全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法。根据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。将建筑企业全面预算管理实施过程和结果纳入企业绩效评价体系，与经营管理者年薪和职工工资总额挂钩，可以有效的避免预算执行流于形式，提高各责任部门和相关人员执行预算的主动性、积极性和创造性，达到预算管理的目的。
总之，全面预算管理是一种控制系统和管理工具，它能够帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩考评。在经济全球化的今天，建筑市场的竞争日趋激烈，客观形势对建筑企业的要求也越来越高，通过全员参与、全程控制的全面预算管理可以促使建筑企业从粗放型向集约型的转变，并使关注的重点延伸到经营过程和资本的运作过程，也促使企业从原始的、经验的、人为的管理，向科学化、精细化、标准化管理过渡。从而逐步提高企业管控水平，增强企业竞争力，实现企业发展战略目标。（作者单位为浙江广川建设有限公司）