论文部分内容阅读
摘要：通讯企业实施全面预算管理有助于完善企业的内部管理系统，使企业最大化地节约企业成本，实现资源的有效配置。文章介绍了当前通讯企业全面预算管理过程中存在的问题，提出了完善通讯企业全面预算管理的对策，并对通讯企业全面预算管理提出长远设想。
关键词：通讯企业；全面预算管理；对策
近年来，各通讯运营商在历经了拆分、重组后，通讯市场的垄断逐步被打破，竞争日趋激烈，由其引发的对内部资源的需求不断扩大，投资与费用的稀缺成为了制约企业发展的瓶颈。同时应中国通讯业竞争全球化趋势的需要，中国各通讯运营商必定要走向国际，参与国际市场竞争和国际资本运作，这也迫切要求企业尽快建立起适应全球经济发展趋势的管理机制。在内外双重压力的驱使下，各通讯运营商纷纷将全面预算管理作为一项管理创新的工具用于内部资源的配置与使用。
一、通讯企业全面预算存在的问题
1.员工参与度不够，业务预算编制不够科学
在预算编制过程中只是强调上下级的垂直命令与控制，不能实现有效的上下级之间的“互动”，从而对预算进行及时反馈和修改。全面预算是一个自上而下、自下而上，多次反复调整修改的过程，从而满足各部门的资源分配最优化。而原有的预算体系只是实现一种数据报表的传递和反馈，不能够实现多次调整，从而对预算结果的准确性有一定的影响。另外，业务预算是预算编制的基础，业务预算的编制质量往往直接影响总体预算的编制、执行和控制，甚至影响企业经营和投资决策，严重时危及企业生存和发展。
2.预算执行与控制环节不够严谨
预算执行和控制是预算管理的重要环节，也是达成预算目标和企业战略目标的关键。无论预算编制的多么科学、合理，但是如果没有强有力的执行措施进行保证，预算目标也都。难以实现。如果缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性。预算工作缺乏应有的流程和细则，当企业内部、外部环境发生突变时，预算调整工作难以快速跟上，不利于预算控制、评价、激励作用的发挥。
3.资本支出预算管理急待改进
资本开支是通讯企业的重大开支，资本开支的管理直接决定着企业的兴衰，因此，资本支出预算的管理至关要。但是，从目前情况来看，资本开支预算的管理仍存在不少问题，一是片面追求通信能力建设，对经营支持系统、生产场所建设投入不够，造成了部分分公司营业网点位置较差，不利于服务和市场经营工作的开展。二是资本开支预算的管理较为粗放，通信能力过剩和紧缺的问题时有发生，影响了企业生产发展和经济效益的提升。三是资本预算支出预算超支现象仍存在，预算控制力度不够。四是企业对新业务的投资重视不够，经常出现通信能力制约业务发展的问题，影响了新业务的推广。
4.预算考评的激励作用发挥不够
企业实行全面预算管理以来，企业根据责、权、利一致的原则逐步完善了各级责任中心，并将预算完成情况与各部门经营业绩挂钩，较好地调动各部门积极性。但是，企业未能充分发挥预算考核的激励作用，考核存在标准过高或过低的问题，部分单位还存在控制责任考核错位的问题，挫伤了员工的生产积极性。从各部门的情况来看，有些部门没有将预算控制的责任落实到相关岗位，存在控制责任缺位的现象，造成部分预算指标的控制流于形式。这样一来，基层单位不同程度地存在单项成本费用超出预算的情况。
二、完善通讯企业全面预算管理的对策
1.建立以预算管理委员会为核心的全面预算管理组织体系
完善的预算管理组织体系是开展责任预算管理的基本保障，通讯企业根据责权一致、分层分级负责的原则建立规范统一的预算管理的组织与责任体系，确定公司内各部门以及各省级预算责任单位在预算管理中的职责权限、工作关系，形成分工合作相互制衡的管理机制，保证预算管理工作有序开展。
首先在各层级公司成立预算管理委员会，由公司总经理、副总经理共同组成。预算管理委员会是公司内部预算最高决策机构，负责审核、决策各项预算预案，制定并颁布有关预算管理制度、政策、流程，审议、批复年度预算草案以及预算调整方案，检查、监督预算执行情况等。预算管理委员会下设预算管理办公室，主要负责预算管理的组织协调和日常管理。办公室下设经营、资本支出和财务预算三个工作组，从事专业预算的具体工作。工作小组成员由跨部门的相关部门人员组成，保证业务计划及预算编制的全员参与。
2.长短期计划结合，明确企业发展战略
我国通讯行业计划用5—10年的时间实现行业的转型，通讯企业也将通过产品与服务转型、网络与技术转型、人力与组织转型，逐步提高非话音收入，优化收入结构，由传统的通讯企业转型成为现代综合信息服务提供企业，以使企业持续健康发展，创造更大价值。为了实现企业的这一战略目标，通讯企业需要将这一长期的战略规划分解为可执行的、量化的各项预算指标，通过制定年度预算指标，对公司的整体活动做出一系列的安排，将公司的长期战略规划和短期计划有效结合，确保公司战略目标的实现。
3.落实“责、权、利”一致的预算责任，实现预算的闭环管理
通过责任预算管理，将企业各项目标和责任落实到各个市场、网络发展、财务等各个部门，各司其责，形成有效的压力传递机制和统一的合力，确保实现年度经营目标。在预算责任的分解中，公司秉承“谁做什么事，谁编什么预算；谁编什么预算，谁负什么责任”的原则。预算责任的分解也为各级预算责任中心经营和财务业绩提供全方位的考核和评价依据，为实现预算目标提供保证，形成从预算编制、审核、执行分析到考核的横纵交错的闭环管理体系。
4.调动员工的积极性，实现企业目标
通讯企业需要通过编制全面预算，对各级员工宣传全面预算的编制方法，强调实施全面预算的必要性和重要性，树立全员预算的意识，鼓励全体员工参与到预算编制工作当中来，增加员工的主人翁责任感，让员工意识到企业的战略目标是和自己息息相关的事情，从而将企业的长期目标和短期计划传达到员工当中。另外，通讯企业还需要以全面预算指标为主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。通过对员工进行绩效考核，把企业的目标和个人的目标充分结合起来，员工实现了自己的预算指标就得到预期的奖励，在充分调动员工的积极性同时，也实现了企业的目标。
5.控制成本，提高企业经济效益
通讯企业作为上市公司，按照资本市场的要求，保持企业的可持续发展，不断为股东创造价值是上市公司经营管理的第一要务。为进一步改善财务状况通讯企业必须牢固树立效益观念，围绕实现企业价值最大化这个中心开展工作，需要通过预算目标管理加大付现成本控制力度，优化成本结构，尤其是网络运营成本和行政管理费用，通过建立成本定额，制定切实可行的成本控制计划，确保净利润增长的可持续性和可预测性。
三、通讯企业全面预算管理实施的经验和长远设想
1.实施全面预算管理过程中的几点经验
一是实施预算管理的前提是必须首先分部门核算各项开支，确定预算责任主体；二是预算管理的成效取决于公司领导的支持程度；三是实施预算管理使财务部门压力增大，工作量显著增加；四是预算流程服务于公司流程，必须随公司流程的变化作相应调整；五是公司良好的理财氛围是必不可少的环境；六是各部门的预算素质非常重要；七是预算审核时间短，重大事项评价比较困难；八是先进的管理模式要实现高效运转，一定离不开先进的系统平台支撑。
2、全面预算管理的长远设想
通讯企业应不断积累并总结经验，根据公司战略规划改进、完善预算管理体系，提高预算管理水平。从长远考虑，全面预算管理工作将从以下两方面进一步加强和深化。一是借全面预算管理的实行，构建公司的成本管理体系；二是推动公司向扁平化和以流程为中心的方向发展。
参考文献：
[1]王化成等：全面预算管理[M].中国人民大学出版社，2004.
[2]柳伟：强化预算管理——企业降本增效之路[J ].数量经济技术经济研究，2001，(9).
[3]邱茂和：电信企业全面预算管理的研究[D].北京交通大学，2008.
[4]洪媚丹：竞标制导向下的全面预算管理研究[M].西南财经大学，2007.
个人简介：金孝娟(1963—)，女，汉族，浙江杭州人，会计师，主要从事电信企业财务管理工作。
关键词：通讯企业；全面预算管理；对策
近年来，各通讯运营商在历经了拆分、重组后，通讯市场的垄断逐步被打破，竞争日趋激烈，由其引发的对内部资源的需求不断扩大，投资与费用的稀缺成为了制约企业发展的瓶颈。同时应中国通讯业竞争全球化趋势的需要，中国各通讯运营商必定要走向国际，参与国际市场竞争和国际资本运作，这也迫切要求企业尽快建立起适应全球经济发展趋势的管理机制。在内外双重压力的驱使下，各通讯运营商纷纷将全面预算管理作为一项管理创新的工具用于内部资源的配置与使用。
一、通讯企业全面预算存在的问题
1.员工参与度不够，业务预算编制不够科学
在预算编制过程中只是强调上下级的垂直命令与控制，不能实现有效的上下级之间的“互动”，从而对预算进行及时反馈和修改。全面预算是一个自上而下、自下而上，多次反复调整修改的过程，从而满足各部门的资源分配最优化。而原有的预算体系只是实现一种数据报表的传递和反馈，不能够实现多次调整，从而对预算结果的准确性有一定的影响。另外，业务预算是预算编制的基础，业务预算的编制质量往往直接影响总体预算的编制、执行和控制，甚至影响企业经营和投资决策，严重时危及企业生存和发展。
2.预算执行与控制环节不够严谨
预算执行和控制是预算管理的重要环节，也是达成预算目标和企业战略目标的关键。无论预算编制的多么科学、合理，但是如果没有强有力的执行措施进行保证，预算目标也都。难以实现。如果缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性。预算工作缺乏应有的流程和细则，当企业内部、外部环境发生突变时，预算调整工作难以快速跟上，不利于预算控制、评价、激励作用的发挥。
3.资本支出预算管理急待改进
资本开支是通讯企业的重大开支，资本开支的管理直接决定着企业的兴衰，因此，资本支出预算的管理至关要。但是，从目前情况来看，资本开支预算的管理仍存在不少问题，一是片面追求通信能力建设，对经营支持系统、生产场所建设投入不够，造成了部分分公司营业网点位置较差，不利于服务和市场经营工作的开展。二是资本开支预算的管理较为粗放，通信能力过剩和紧缺的问题时有发生，影响了企业生产发展和经济效益的提升。三是资本预算支出预算超支现象仍存在，预算控制力度不够。四是企业对新业务的投资重视不够，经常出现通信能力制约业务发展的问题，影响了新业务的推广。
4.预算考评的激励作用发挥不够
企业实行全面预算管理以来，企业根据责、权、利一致的原则逐步完善了各级责任中心，并将预算完成情况与各部门经营业绩挂钩，较好地调动各部门积极性。但是，企业未能充分发挥预算考核的激励作用，考核存在标准过高或过低的问题，部分单位还存在控制责任考核错位的问题，挫伤了员工的生产积极性。从各部门的情况来看，有些部门没有将预算控制的责任落实到相关岗位，存在控制责任缺位的现象，造成部分预算指标的控制流于形式。这样一来，基层单位不同程度地存在单项成本费用超出预算的情况。
二、完善通讯企业全面预算管理的对策
1.建立以预算管理委员会为核心的全面预算管理组织体系
完善的预算管理组织体系是开展责任预算管理的基本保障，通讯企业根据责权一致、分层分级负责的原则建立规范统一的预算管理的组织与责任体系，确定公司内各部门以及各省级预算责任单位在预算管理中的职责权限、工作关系，形成分工合作相互制衡的管理机制，保证预算管理工作有序开展。
首先在各层级公司成立预算管理委员会，由公司总经理、副总经理共同组成。预算管理委员会是公司内部预算最高决策机构，负责审核、决策各项预算预案，制定并颁布有关预算管理制度、政策、流程，审议、批复年度预算草案以及预算调整方案，检查、监督预算执行情况等。预算管理委员会下设预算管理办公室，主要负责预算管理的组织协调和日常管理。办公室下设经营、资本支出和财务预算三个工作组，从事专业预算的具体工作。工作小组成员由跨部门的相关部门人员组成，保证业务计划及预算编制的全员参与。
2.长短期计划结合，明确企业发展战略
我国通讯行业计划用5—10年的时间实现行业的转型，通讯企业也将通过产品与服务转型、网络与技术转型、人力与组织转型，逐步提高非话音收入，优化收入结构，由传统的通讯企业转型成为现代综合信息服务提供企业，以使企业持续健康发展，创造更大价值。为了实现企业的这一战略目标，通讯企业需要将这一长期的战略规划分解为可执行的、量化的各项预算指标，通过制定年度预算指标，对公司的整体活动做出一系列的安排，将公司的长期战略规划和短期计划有效结合，确保公司战略目标的实现。
3.落实“责、权、利”一致的预算责任，实现预算的闭环管理
通过责任预算管理，将企业各项目标和责任落实到各个市场、网络发展、财务等各个部门，各司其责，形成有效的压力传递机制和统一的合力，确保实现年度经营目标。在预算责任的分解中，公司秉承“谁做什么事，谁编什么预算；谁编什么预算，谁负什么责任”的原则。预算责任的分解也为各级预算责任中心经营和财务业绩提供全方位的考核和评价依据，为实现预算目标提供保证，形成从预算编制、审核、执行分析到考核的横纵交错的闭环管理体系。
4.调动员工的积极性，实现企业目标
通讯企业需要通过编制全面预算，对各级员工宣传全面预算的编制方法，强调实施全面预算的必要性和重要性，树立全员预算的意识，鼓励全体员工参与到预算编制工作当中来，增加员工的主人翁责任感，让员工意识到企业的战略目标是和自己息息相关的事情，从而将企业的长期目标和短期计划传达到员工当中。另外，通讯企业还需要以全面预算指标为主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。通过对员工进行绩效考核，把企业的目标和个人的目标充分结合起来，员工实现了自己的预算指标就得到预期的奖励，在充分调动员工的积极性同时，也实现了企业的目标。
5.控制成本，提高企业经济效益
通讯企业作为上市公司，按照资本市场的要求，保持企业的可持续发展，不断为股东创造价值是上市公司经营管理的第一要务。为进一步改善财务状况通讯企业必须牢固树立效益观念，围绕实现企业价值最大化这个中心开展工作，需要通过预算目标管理加大付现成本控制力度，优化成本结构，尤其是网络运营成本和行政管理费用，通过建立成本定额，制定切实可行的成本控制计划，确保净利润增长的可持续性和可预测性。
三、通讯企业全面预算管理实施的经验和长远设想
1.实施全面预算管理过程中的几点经验
一是实施预算管理的前提是必须首先分部门核算各项开支，确定预算责任主体；二是预算管理的成效取决于公司领导的支持程度；三是实施预算管理使财务部门压力增大，工作量显著增加；四是预算流程服务于公司流程，必须随公司流程的变化作相应调整；五是公司良好的理财氛围是必不可少的环境；六是各部门的预算素质非常重要；七是预算审核时间短，重大事项评价比较困难；八是先进的管理模式要实现高效运转，一定离不开先进的系统平台支撑。
2、全面预算管理的长远设想
通讯企业应不断积累并总结经验，根据公司战略规划改进、完善预算管理体系，提高预算管理水平。从长远考虑，全面预算管理工作将从以下两方面进一步加强和深化。一是借全面预算管理的实行，构建公司的成本管理体系；二是推动公司向扁平化和以流程为中心的方向发展。
参考文献：
[1]王化成等：全面预算管理[M].中国人民大学出版社，2004.
[2]柳伟：强化预算管理——企业降本增效之路[J ].数量经济技术经济研究，2001，(9).
[3]邱茂和：电信企业全面预算管理的研究[D].北京交通大学，2008.
[4]洪媚丹：竞标制导向下的全面预算管理研究[M].西南财经大学，2007.
个人简介：金孝娟(1963—)，女，汉族，浙江杭州人，会计师，主要从事电信企业财务管理工作。