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摘 要:本文对销售队伍管理中经常存在的“误用营销努力”现象所对应的本质所在、产生原因进行了较详尽的分析,并提出了必须提供准确销售信息、必须进行盈利性分析等三项解决措施。
关键词:销售队伍管理 误用营销努力 原因 解决措施
销售队伍管理过程的第一阶段是规划,接下来是在销售运作,最后以销售的绩效评估结束。销售队伍绩效评估是一个广义的术语,它包含三个层次:一是销售量分析,二是营销成本分析和盈利性分析,三是评估销售人员个人业绩的多种分析性指标。跨入21世纪,销售人员尽力地留住已有的顾客群,并发展与他们的长期关系将更加显得重要,对于如何提升顾客满意度和关系营销的创新,绩效评估已变得越来越重要。
而作为销售队伍管理中绩效评估中最核心的销售管理审计(评估)过程,由于全面营销审订所涉及的时间、成本和难度等因素,有时评估营销组合的各个组成部分可能会有比较小的变动。实地销售努力的评估涉及了对销售量、销售人员个人绩效、相关营销费用的评估,各组成部分之间的独立性足以使管理层只评估其中的一两个部分,而无须全面评估。也就是说:一家公司可能只分析销售额,而不分析营销成本。另一家公司则可能只研究销售队伍活动中的各种比率,而不详尽分析销售或成本。因此,在这样的评估过程中,经常会发现有“误用的营销努力”现象。
1 误用营销努力的性质——“80-20”原则
每个公司的每单销售中实现的净利率是不一样的。大多数企业的大部分订单(或者顾客、地区、产品)只占小部分的利润,这种销售单位与利润之间的比例关系概括为“80-20原则”。也就是说。80%的订单、顾客、地区或产品可能只贡献20%的销售量或利润;相反,另外20%的销售单位则贡献了80%的销售量和利润。“80-20原则”这一比例正是用来概括这种营销努力的错位。(当然,实际比例的划分是按现实销售量而定的)
“80-20原则”现象的根源来自于营销努力与成本在一定程度上与营销单位(地区、产品、顾客)的数量相联系的,而不是与实际或潜在的销售量、利润相关。公司可能在每个地区都有一个销售代表或分支机构,不论地区与销售量如何,收到订单多少,销售方都必须要处理同样的销售流程,产生相对固定的管理费用。
2 误用营销努力的原因
首先,误用营销努力最基本的原因就在于缺乏详尽的销售信息。
如果公司内部的信息流通机制存在较大的问题,必定导致部分销售经理无法了解公司真实的渠道和销售量、成本运作情况。他们不知道新产品或某一产品系列,甚至可能不了解自己的顾客群占总销售和总利润的比例,只是按自己的想象或估计去继续自己的销售运作。
其次,公司经营报表中的总销售或总成本数据常不得要领甚至产生一定的误导。
在很多企业的案例中发现,不止一家公司经常有令人满意的总销售额和利润,但在以地区或产品来进行分析中,才发现一些严重的问题。例如;一家塑料制品生产商的某一产品线全年销售额上升12%,利润上升9%。但是,管理层分析这些数据发现,各地区的销售额变动幅度从上升19%到下降3%不等,某些地区的利润上升达14%,而部分地区却下降了20%……
第三,营销努力的错位还有一个更根本的原因就是:销售主管们即使对实际销售成本等情况缺乏足够了解,却仍然要做出决策。换句话说,管理层如果缺乏对营销努力不合理分布的了解、对决策标准的掌握(营销中什么是应该花费的,什么是不应该支出的,这些花销应该有什么结果等等),那么,做出的决策将直接导致更多的营销努力的误用。
例如:一个销售主管不知道销售队伍的培训、市场调研或者销售监督应该花多少钱,很难说出新增几名销售人员会增加多少成本,这些成本与其他花销之间的比例,更糟糕的是管理层没有标准来确定这些花销的结果是不令人满意,可能使整个招聘、培训、调研、监督等工作产生的营销努力产生巨大的错位。
3 改善误用营销努力现象的措施
当然,如果公司销售部门已意识到这一问题,则应该针对发生错位的原因,使用了相应的方法或措施。
大致可以有以下三个方面,
3.1 提供必要的、准确销售信息
销售部门所使用的大量数据来源于会计部门,但是这些记录很少按照销售经理的需求来分类。在有价值的分析之前,必须建立一个为销售部门提供必要数据的系统,并严格按照销售经理的销售报告所需的信息类别进行分类统计,销售数据可能的分类及其说明的组合一直以来没有严格的限制或标准,常见的销售报告和分析中广泛应用的一些分类可包括:
①按销售地区分类。②按销售人员分类——如果每位销售代表负责一个地区,那么地区销售量的分析同样适用于销售人员个人绩效考核。③按产品分类——信息报告中可按产品或产品系列的金额、件数等基本数据项列出。④按顾客分类——管理层可以将销售量按照每个顾客、主要顾客、行业顾客群或分销渠道来分类。
3.2 进行准确的盈利性分析
在有准确分类销售数据的基础上,企业应该把营销盈利性分析作为纠正误用营销努力的一个重要步骤。
营销盈利性分析(MPA)是由销售量分析(SVA)和营销成本分析(MCA)共同组成的,其关系可表示为:SVA+MCA=MPAo销售量分析(sale volume analysis)是详细研究公司损益表中净销售部分所总结的公司记录。它是按照产品系列、地区、主要顾窑和顾客的一般种类来详细研究销售量和销售金额的。销售量分析也可以扩展到相应的销货成本分析,按地区或产品分析出销售毛利。而营销成本分析(marking cost analysis)是销售量分析的延续,是对企业营销成本的具体研究,用于发现不盈利细分市场和公司营销计划低效率的原因。它分析的对象主要是营销费用,以确定组织中各营销部门的盈利性。
只有在真实、精准的营销盈利性分析结果中,才可能做出正确的营销策略决策,修正营销努力错位现象。
3.3 使用现代计算机网络系统加强信息处理与沟通
详尽的销售分析是销售队伍管理中非常必要的。如果管理层不了解各地区或特定产品系列的销售业绩与销售潜力之间的关系,不能做出正确的规划、运作、评估、决策,营销努力就可能被误导。计算机系统能快速、高效、经济、方便地处理销售分析中的大量数据,迅速地传递给各销售管理部门或管理人员,降低误差发生的可能。就象Sperry rand公司的一位营销主管所说:“你不用再等着现在变成历史再从中汲取教训,有了计算机和网络,你能更快在错误中成长。”
总之,在对销售队伍的管理中,及时发现营销努力错位的原因,正确合理地运用解决措施,是能有效地修ZE"营销努力的误用”现象的。
参考文献:
[1][美]威廉·斯坦顿,罗珊·斯潘,《销售队伍管理(第10版)》北京大学出版社2004 06.
[2]麦肯思特营销顾问公司《销售团队建设与管理》,经济科学出版社2005 D3
[3]姚裕群,《团队建设与管理》首都经济贸易大学出版社2009,07.
关键词:销售队伍管理 误用营销努力 原因 解决措施
销售队伍管理过程的第一阶段是规划,接下来是在销售运作,最后以销售的绩效评估结束。销售队伍绩效评估是一个广义的术语,它包含三个层次:一是销售量分析,二是营销成本分析和盈利性分析,三是评估销售人员个人业绩的多种分析性指标。跨入21世纪,销售人员尽力地留住已有的顾客群,并发展与他们的长期关系将更加显得重要,对于如何提升顾客满意度和关系营销的创新,绩效评估已变得越来越重要。
而作为销售队伍管理中绩效评估中最核心的销售管理审计(评估)过程,由于全面营销审订所涉及的时间、成本和难度等因素,有时评估营销组合的各个组成部分可能会有比较小的变动。实地销售努力的评估涉及了对销售量、销售人员个人绩效、相关营销费用的评估,各组成部分之间的独立性足以使管理层只评估其中的一两个部分,而无须全面评估。也就是说:一家公司可能只分析销售额,而不分析营销成本。另一家公司则可能只研究销售队伍活动中的各种比率,而不详尽分析销售或成本。因此,在这样的评估过程中,经常会发现有“误用的营销努力”现象。
1 误用营销努力的性质——“80-20”原则
每个公司的每单销售中实现的净利率是不一样的。大多数企业的大部分订单(或者顾客、地区、产品)只占小部分的利润,这种销售单位与利润之间的比例关系概括为“80-20原则”。也就是说。80%的订单、顾客、地区或产品可能只贡献20%的销售量或利润;相反,另外20%的销售单位则贡献了80%的销售量和利润。“80-20原则”这一比例正是用来概括这种营销努力的错位。(当然,实际比例的划分是按现实销售量而定的)
“80-20原则”现象的根源来自于营销努力与成本在一定程度上与营销单位(地区、产品、顾客)的数量相联系的,而不是与实际或潜在的销售量、利润相关。公司可能在每个地区都有一个销售代表或分支机构,不论地区与销售量如何,收到订单多少,销售方都必须要处理同样的销售流程,产生相对固定的管理费用。
2 误用营销努力的原因
首先,误用营销努力最基本的原因就在于缺乏详尽的销售信息。
如果公司内部的信息流通机制存在较大的问题,必定导致部分销售经理无法了解公司真实的渠道和销售量、成本运作情况。他们不知道新产品或某一产品系列,甚至可能不了解自己的顾客群占总销售和总利润的比例,只是按自己的想象或估计去继续自己的销售运作。
其次,公司经营报表中的总销售或总成本数据常不得要领甚至产生一定的误导。
在很多企业的案例中发现,不止一家公司经常有令人满意的总销售额和利润,但在以地区或产品来进行分析中,才发现一些严重的问题。例如;一家塑料制品生产商的某一产品线全年销售额上升12%,利润上升9%。但是,管理层分析这些数据发现,各地区的销售额变动幅度从上升19%到下降3%不等,某些地区的利润上升达14%,而部分地区却下降了20%……
第三,营销努力的错位还有一个更根本的原因就是:销售主管们即使对实际销售成本等情况缺乏足够了解,却仍然要做出决策。换句话说,管理层如果缺乏对营销努力不合理分布的了解、对决策标准的掌握(营销中什么是应该花费的,什么是不应该支出的,这些花销应该有什么结果等等),那么,做出的决策将直接导致更多的营销努力的误用。
例如:一个销售主管不知道销售队伍的培训、市场调研或者销售监督应该花多少钱,很难说出新增几名销售人员会增加多少成本,这些成本与其他花销之间的比例,更糟糕的是管理层没有标准来确定这些花销的结果是不令人满意,可能使整个招聘、培训、调研、监督等工作产生的营销努力产生巨大的错位。
3 改善误用营销努力现象的措施
当然,如果公司销售部门已意识到这一问题,则应该针对发生错位的原因,使用了相应的方法或措施。
大致可以有以下三个方面,
3.1 提供必要的、准确销售信息
销售部门所使用的大量数据来源于会计部门,但是这些记录很少按照销售经理的需求来分类。在有价值的分析之前,必须建立一个为销售部门提供必要数据的系统,并严格按照销售经理的销售报告所需的信息类别进行分类统计,销售数据可能的分类及其说明的组合一直以来没有严格的限制或标准,常见的销售报告和分析中广泛应用的一些分类可包括:
①按销售地区分类。②按销售人员分类——如果每位销售代表负责一个地区,那么地区销售量的分析同样适用于销售人员个人绩效考核。③按产品分类——信息报告中可按产品或产品系列的金额、件数等基本数据项列出。④按顾客分类——管理层可以将销售量按照每个顾客、主要顾客、行业顾客群或分销渠道来分类。
3.2 进行准确的盈利性分析
在有准确分类销售数据的基础上,企业应该把营销盈利性分析作为纠正误用营销努力的一个重要步骤。
营销盈利性分析(MPA)是由销售量分析(SVA)和营销成本分析(MCA)共同组成的,其关系可表示为:SVA+MCA=MPAo销售量分析(sale volume analysis)是详细研究公司损益表中净销售部分所总结的公司记录。它是按照产品系列、地区、主要顾窑和顾客的一般种类来详细研究销售量和销售金额的。销售量分析也可以扩展到相应的销货成本分析,按地区或产品分析出销售毛利。而营销成本分析(marking cost analysis)是销售量分析的延续,是对企业营销成本的具体研究,用于发现不盈利细分市场和公司营销计划低效率的原因。它分析的对象主要是营销费用,以确定组织中各营销部门的盈利性。
只有在真实、精准的营销盈利性分析结果中,才可能做出正确的营销策略决策,修正营销努力错位现象。
3.3 使用现代计算机网络系统加强信息处理与沟通
详尽的销售分析是销售队伍管理中非常必要的。如果管理层不了解各地区或特定产品系列的销售业绩与销售潜力之间的关系,不能做出正确的规划、运作、评估、决策,营销努力就可能被误导。计算机系统能快速、高效、经济、方便地处理销售分析中的大量数据,迅速地传递给各销售管理部门或管理人员,降低误差发生的可能。就象Sperry rand公司的一位营销主管所说:“你不用再等着现在变成历史再从中汲取教训,有了计算机和网络,你能更快在错误中成长。”
总之,在对销售队伍的管理中,及时发现营销努力错位的原因,正确合理地运用解决措施,是能有效地修ZE"营销努力的误用”现象的。
参考文献:
[1][美]威廉·斯坦顿,罗珊·斯潘,《销售队伍管理(第10版)》北京大学出版社2004 06.
[2]麦肯思特营销顾问公司《销售团队建设与管理》,经济科学出版社2005 D3
[3]姚裕群,《团队建设与管理》首都经济贸易大学出版社2009,07.