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伴随着大数据、云计算、移动互联网、物联网、人工智能等技术的突飞猛进，一场数字革命正在全世界范围内风起云涌，开启了一个全新的智能时代。截至2016年，我国网民规模达7.31亿，相当于欧洲人口总量。2017年上半年我国网上零售额达3万亿元，是美国的两倍多，占全球的1/3以上。2016年中国数字经济总量达到22.6万亿元，同比增长接近19%，占到GDP比重30%以上。这说明，数字化已成为新的经济增长引擎。
李彦宏说，互联网只是前菜，人工智能才是主菜。由于人工智能可以承担很多知识型的工作，因此，它给劳动力结构带来巨大的改变：一是削减部分工作岗位，二是催生出全新的就业机会，如视觉工程师、自然语言处理、算法工程师等。
据互联网数据中心（IDC）预测，到2018年，全球1/3的行业领导者将被全面执行数字化转型战略的竞争对手颠覆，因此有66%的CEO把数字化转型当作公司战略的核心。数字化已彻底重构了人们的生活、生产方式，任何组织都必须成为数字化的组织，才能应对各种挑战。
数字化时代，企业的发展逻辑发生了重大变化。陈春花教授指出，数字化时代具有两大特征：一是时间轴大大缩短，企业寿命、产品生命周期、争夺用户时间窗口都在以前所未有的速度缩短，各个行业被重新定义；二是断点、突变、不连续性、不确定性，使得商业环境和商业竞争从可预测变成不可预测。沿着旧地图无法找到新大陆，因此人才管理也必须做出改变。
彭剑锋教授认为，需要改变过去在牛顿思维体系下的管理模式，代之以量子思维的管理新范式：从权力驱动转向使命驱动，强调协同而非分工，强调价值约束而非制度约束，鼓励创业者心态，尊重并激活个体价值，持续变革与创新，构建动态有序的聚变式成长组织。
数字化转型最大的挑战是数字化人才的短缺。目前我国人工智能人才总数仅5万多人，但人才需求量达百万以上，供需比严重失衡。尽管许多企业求贤若渴，但对于如何识别、选拔、任用、培养、激励及留住此类人才却一筹莫展，许多企业对数字化的理解仍有待加深，原有文化的束缚尚未解除，造成人才难以融合。一些企业从互联网公司高薪挖来数字化人才，结果组织融合机制尚未建立，很多人很快就离职了。
为了建立新的数字人才储备，企业必须回答以下四个问题：企业需要什么样的数字化人才？在哪里能够找到他们？怎样才能吸引并留住他们？现有的员工需要培养哪些技能方可跟上数字化转型的步伐？
首先，企业需要一位数字化转型的领导者——首席数字官（CDO），他需要扮演数字变革者、战略伙伴、创新预言家和问题协作者等多重角色。
此外，还需要大量的数字化技术人才。全球性管理咨询公司BCG认为，有6个领域的核心数字化人才对企业的数字化转型至关重要，即电子商务专家、市场营销专家、开发专家、分析专家、工业4.0专家、新工作方式专家。
数字化技术人才需要将数字化技术应用在公司的产品和服务中，因此要求他们既具备相关知识和技能，又要熟悉行业的业务模式及流程，还需要具备用户同理心、不惧失败、行为链、共享心智模式等素质。
吸引海外优秀人才
美国的AI人才数量有85万，为中国的17倍，美国资深AI人才是中国的30倍。由于资深的人工智能人才短时间难以培养，BAT等企业纷纷在硅谷、西雅图等地设立研发机构，吸引海外AI领域相关人才。
在人才矿山淘金
从目前的人才供给市场来看，高品质的数字化人才数量不足，造成了当下“人才矿山”的局面，企业必须大浪淘沙，深挖三尺，才可能觅得合适人选。这就要求企业注重雇主品牌的建设，还需要掌握识别高潜质人才的方法和工具。
打造“人才生态圈”
企业要成为产业人才的源头与基地，打造人才生态联盟。一方面，企业通过与高校、合作伙伴、客户合作，为产业输送优质人才；另一方面，企业以培养者、认证者的姿态出现，始终占据行业主导地位。比如华为2015年实施的“沃土开发者使能计划”。
让世界为我所用
数字化时代，劳动关系也开始发生变化，从雇佣走向联盟：非正式、非全时、短期性的工作方式日益流行。企业可以通过聘用自由职业者等方式来“借用”，强调使用而非拥有，就像张瑞敏所说：世界就是我的人力资源部。
此外，针对数字化人才流动性高的特点，企业可以为离职人才回流敞开大门。这种变化，将使招聘人员成为求职者关系的构建者和管理者，而非继续专注于人才搜寻和筛选。
如果能从内部选择合适人选作为数字化转型的领路人，也许是更加正确的选择，因为他们熟悉企业业务和氛围，了解数字化基础和推动难点，因此非常有必要在企业内部开展人才盘点。
行动学习建模
人才盘点首先离不开胜任力模型。目前流行的建模方法主要有传统方式建模、行动学习式建模和快速建模（如卡片式建模）等类型，这三种建模方式存在一定的差异。企業应根据自身情况来选择相应的建模方式。
李彦宏说，互联网只是前菜，人工智能才是主菜。由于人工智能可以承担很多知识型的工作，因此，它给劳动力结构带来巨大的改变：一是削减部分工作岗位，二是催生出全新的就业机会，如视觉工程师、自然语言处理、算法工程师等。
据互联网数据中心（IDC）预测，到2018年，全球1/3的行业领导者将被全面执行数字化转型战略的竞争对手颠覆，因此有66%的CEO把数字化转型当作公司战略的核心。数字化已彻底重构了人们的生活、生产方式，任何组织都必须成为数字化的组织，才能应对各种挑战。
人才管理需要“进化”
数字化时代，企业的发展逻辑发生了重大变化。陈春花教授指出，数字化时代具有两大特征：一是时间轴大大缩短，企业寿命、产品生命周期、争夺用户时间窗口都在以前所未有的速度缩短，各个行业被重新定义；二是断点、突变、不连续性、不确定性，使得商业环境和商业竞争从可预测变成不可预测。沿着旧地图无法找到新大陆，因此人才管理也必须做出改变。
彭剑锋教授认为，需要改变过去在牛顿思维体系下的管理模式，代之以量子思维的管理新范式：从权力驱动转向使命驱动，强调协同而非分工，强调价值约束而非制度约束，鼓励创业者心态，尊重并激活个体价值，持续变革与创新，构建动态有序的聚变式成长组织。
数字化转型最大的挑战是数字化人才的短缺。目前我国人工智能人才总数仅5万多人，但人才需求量达百万以上，供需比严重失衡。尽管许多企业求贤若渴，但对于如何识别、选拔、任用、培养、激励及留住此类人才却一筹莫展，许多企业对数字化的理解仍有待加深，原有文化的束缚尚未解除，造成人才难以融合。一些企业从互联网公司高薪挖来数字化人才，结果组织融合机制尚未建立，很多人很快就离职了。
为了建立新的数字人才储备，企业必须回答以下四个问题：企业需要什么样的数字化人才？在哪里能够找到他们？怎样才能吸引并留住他们？现有的员工需要培养哪些技能方可跟上数字化转型的步伐？
企业急需哪些数字化人才
首先，企业需要一位数字化转型的领导者——首席数字官（CDO），他需要扮演数字变革者、战略伙伴、创新预言家和问题协作者等多重角色。
此外，还需要大量的数字化技术人才。全球性管理咨询公司BCG认为，有6个领域的核心数字化人才对企业的数字化转型至关重要，即电子商务专家、市场营销专家、开发专家、分析专家、工业4.0专家、新工作方式专家。
数字化技术人才需要将数字化技术应用在公司的产品和服务中，因此要求他们既具备相关知识和技能，又要熟悉行业的业务模式及流程，还需要具备用户同理心、不惧失败、行为链、共享心智模式等素质。
内外并举：数字化人才的获取
吸引海外优秀人才
美国的AI人才数量有85万，为中国的17倍，美国资深AI人才是中国的30倍。由于资深的人工智能人才短时间难以培养，BAT等企业纷纷在硅谷、西雅图等地设立研发机构，吸引海外AI领域相关人才。
在人才矿山淘金
从目前的人才供给市场来看，高品质的数字化人才数量不足，造成了当下“人才矿山”的局面，企业必须大浪淘沙，深挖三尺，才可能觅得合适人选。这就要求企业注重雇主品牌的建设，还需要掌握识别高潜质人才的方法和工具。
打造“人才生态圈”
企业要成为产业人才的源头与基地，打造人才生态联盟。一方面，企业通过与高校、合作伙伴、客户合作，为产业输送优质人才；另一方面，企业以培养者、认证者的姿态出现，始终占据行业主导地位。比如华为2015年实施的“沃土开发者使能计划”。
让世界为我所用
数字化时代，劳动关系也开始发生变化，从雇佣走向联盟：非正式、非全时、短期性的工作方式日益流行。企业可以通过聘用自由职业者等方式来“借用”，强调使用而非拥有，就像张瑞敏所说：世界就是我的人力资源部。
此外，针对数字化人才流动性高的特点，企业可以为离职人才回流敞开大门。这种变化，将使招聘人员成为求职者关系的构建者和管理者，而非继续专注于人才搜寻和筛选。
深度挖潜：数字化人才的盘点
如果能从内部选择合适人选作为数字化转型的领路人，也许是更加正确的选择，因为他们熟悉企业业务和氛围，了解数字化基础和推动难点，因此非常有必要在企业内部开展人才盘点。
行动学习建模
人才盘点首先离不开胜任力模型。目前流行的建模方法主要有传统方式建模、行动学习式建模和快速建模（如卡片式建模）等类型，这三种建模方式存在一定的差异。企業应根据自身情况来选择相应的建模方式。