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企业并购浪潮出现于19世纪与20世纪之交。纵观其百余年的演进历程可以发现，企业并购活动已日趋复杂化、规模化，它与社会经济、金融、投资、企业战略管理等交融在一起，形成了复杂的并购格局。但我们往往能发现，历史经验表明企业并购不易成功。迄今为止，超过2/3的国际并购案以失败而告终。在我国，企业并购还可以说是一种新的企业行为，并购的成功率也是不容乐观。事实证明，并购企业若不能迅速适应新的政治、经济、法律和文化环境的特性，无法迅速调整使命战略、领导风格、管理文化，势必出现“水土不服”现象，产生种种并购危机，最终摆脱不了并购失败的命运。企业并购的快速发展加大了人们对其研究分析的难度，到目前为止，关于其产生原因、发展规律和趋势的认识仍未能形成定论。为此，笔者试从企业并购危机产生的成因进行分析，结合协同效应的理论视角，研究企业并购危机的有效应对机制，为企业并购形成良好的资源网络，提升企业并购的运作实力。
一、企业并购危机的成因探析
1.财务“圈钱”冲动
并购企业由于有扩张财务资金、实现企业规模经营的冲动，往往容易导致企业的财务风险，即企业为并购进行融资或因并购可能背负债务，而使企业发生财务危机。实践中，与企业并购相关的财务“圈钱”冲动表现为不少企业为扩张财务资金，没有合理的融资安排，过多地强调对外部资金的使用；有的企业由于并购冲动，未能冷静地处理债务资本与股权资本的适当比例，短期债务资本与长期债务资本的合理搭配，致使资本成本无法达成最小化；有的企业在并购中，在对资金包括并购价格、并购费用和增量投入资本等三个方面的使用上，没有良好的财务计划与财务制度体系建设，仅仅为了财务资金的扩张，随意支配，导致资金周转难以顺利达成，严重的可能引发企业财务资金链断裂。
2.并购冲突难以短期消解
显然，并购企业和被并购企业双方由于品牌形象和企业形象等方面不一致，有的甚至互相冲突，加上由于指导思想的不同使得客户资源和社会网络遭受流失，企业可能面临着复杂的难以消解的无形资产问题。同时，企业并购双方由于组织结构、管理制度和信息系统的差异往往会导致不同的报告模式、内部控制系统、信息传递方式的冲突，从而不能有效地沟通信息，并由此可能导致双方产品研发、设计、供给、生产、市场销售和服务体系结构的冲突和混乱。
3.角色磨合障碍
第一，员工信心障碍。企业并购时，内部人力安排计划和激励计划显得尤为重要。它往往能在极短时间里，使关键的中层管理人员和技术专家保持稳定，让企业内部员工信心提升，企业向心力和凝聚力增强。被并购企业客观上与并购企业存在价值观念、经营哲学、行为规范、工作风格、思维方式等方面形成的组织文化差异，短期内往往难以融合。不少并购企业缺少人文关怀，形成不了良好的企业氛围，缺乏对被并购企业员工的尊重和信任，当进入被兼并企业时，往往就抱着救世主的心态，肆意营造一种地位优势，这样就容易让本来就在观望和警惕中的内部员工对新来的领导层越发不信任，增加了整合的成本和难度。
第二，政府介入的尴尬。企业重组的主体应该是出资者，才能保证企业并购的效果。但从我国现实来看，我国企业并购活动中，出资者主体地位不够独立，政府行为较多，行政色彩较为浓厚，政府主导型的“拉郎配”重组活动占主导，而符合市场规律的市场并购行为很少。企业并购时一般很少完全按照市场化的原则进行，而是往往根据关系或者对部分个人所得的好处来进行。这种人为的、硬性的组合导致参与主体之间人事、决策等矛盾而导致管理效率的降低，不利于产生真正的协同效应，从而不利于并购企业价值最大化目标的实现。
第三，并购企业相关利益者的磨合障碍。企业并购时，并购行为或多或少地会牵涉和影响各个利益相关者的经济利益和价值选择。显然，作为企业并购的利益相关者，政府、投资者、股东、员工等各个利益方的认同，对企业能否顺利进行有效并购，降低并购成本，规避并购风险尤为重要。
4.企业并购面临体制风险
由于经济体制、企业经营体制的不确定对并购造成的不利影响，企业并购中的体制风险带来的危机是当前企业在并购中无法回避的。在同一经济体系内，体制风险更多的表现为企业经营体制的不同或变动导致的潜在风险。尤其在跨国并购中，体制风险更多地表现为经济体制的不同或变动导致的风险。衡量被并购企业所在经济体制的稳定性、完善性、发展趋势、产业政策以及对投资和收益的保护程度，是并购企业决策是否实施并购活动的关键因素。
5.反收购引发的并购难度和风险
企业并购是并购双方生产要素和管理体系的重新组合，也是双方有形资源和无形资源的重新配置，在这个过程中存在着大量的不确定因素，从而影响到并购效果甚至是并购成败。大量事实表明，并购双方的制度文化冲突，往往会导致改制、融合抵触、对抗情绪，破坏企业的正常运营，延缓并购融合的过程。企业在并购后，企业的相关整合工作跟不上，甚至可能导致反收购风险。不少目标公司或企业往往并不甘心于束手就擒，通常会采取措施进行反收购，尤其是在敌意收购中，目标公司或企业可能会不惜一切代价，在投资银行的协助下，采用各种反并购措施。反收购的行动会增加并购行为的难度和风险，从而给并购行为带来种种不利后果，即打乱并购发起方的并购计划，使并购行为停顿甚至夭折，抬高目标公司或企业的股票价格，提高收购方的收购成本，并购发起方如果被目标公司或企业控告到法院或证券管理部门，往往延误并购时间、降低并购方的声誉。
二、企业并购危机与协同效应的关联分析
在现实中，不少企业因为在并购和整合过程中，因为没有重视企业并购危机以及并购危机的公关，往往付出代价是惨重的。有的并购后的企业是股市狂跌，市值蒸发；有的是经销商不及时打款或根本就不打款，导致企业财务链断裂，出现现金流濒临枯竭等。做好企业与并购企业的战略整合与文化融合工作，充分认识和照顾不同企业的个性和特征，进行重新塑造和变革，使并购企业与被并购企业的整个格局予以改良和再生，实现一种新的转型，达成一种新的和谐。“协同效应”作为协同学理论的一个核心概念，指的是在复杂性系统中，各要素之间存在着非线性的相互作用，当外界控制参量达到一定的阈值时，要素之间互相联系，相互关联代替其相对独立，相互竞争占据主导地位，从而表现出协调、合作，其整体效应增强，系统从无序状态走向有序状态，即“协同导致有序”。从企业并购的整个系统来看，企业的并购系统是开放的，它一方面要通过物质、信息、能量这类载体，调整并购企业自身，另一方面要响应政府、客户、媒体、信息等都对企业运作效果共同起着作用的外部环境，不断提出改革发展的要求。企业应根据企业生存状况，不断创造条件，使并购企业双方都有并购兴趣、并购欲望，使企业各要素之间互相联系，相互关联并表现出协调、合作，增强其整体效应，形成一种积极主动的并购行为，从而实现并购企业由一种无序到有序，实现复杂系统的协同效应。
我们知道，企业并购的目的是为了获得和能有效整合企业发展所需的各种资源，发挥并购企业双方的整体效应。运用协同效应这一原理和理论成果，对于探索企业并购危机的解决举措，顺利地突破新进入行业的壁垒并减少企业的并购风险，具有特别重要的意义。
三、协同效应对于企业并购危机的启示
第一，战略协同，制定企业并购规划
并购企业双方的战略协同，是整个并购中最关键、最艰难和最为重要的一部分，也是最基础的一部分。战略协同的最终目的就是使并购发挥作用，降低运作成本和经营风险。企业并购中进行战略协同应注意的是：首先，制订系统的协同规划和有效的协同执行计划，并形成相互认同的企业制度体系。其次，加强并购双方的沟通、交流和协调措施以便使并购过程顺利进行。第三，重视角色协同和文化协同。加强调动被并购方员工的积极性，防止关键人员的流失，解决好并购方与被并购方员工的矛盾。另外，每个企业都有自己相对稳定的组织文化，成功的并购必须考虑到双方企业文化的融合。企业文化的融合涉及到员工的理想信念、价值取向、行为准则、思维惯性等，不可能一蹴而就，应采用循序渐进的手段来进行协同。第四，在战略协同过程中紧紧围绕企业核心能力的塑造和提升来进行，注重对如何实现并购双方协同效应的透彻研究。
在全球经济一体化的格局下，产业整合和发展成为全球并购的主题。通过产业整合产生协同效应，实现资源的最优配置，增强产业核心竞争力成为并购的内在动因。在产业集中度上，我国产业分散、企业规模小，面对全球竞争，我国企业参与国际化竞争的唯一出路就是实行产业整合，以此来提高企业的竞争能力。通过并购来进行的产业整合不但能提高企业的市场占有率，而且能有效地消灭竞争对手，提高产业集中度，优化产业组织结构，使产业组织朝着有利于企业发展的方向转变。可见，在当前，我国大力推行战略协同并购是适应全球产业竞争的客观需要。
第二，角色协同，凝聚企业并购力量
——企业领导者的角色协同
企业并购危机的形成往往很大程度上与领导者的魅力、素质、品格和价值观有很大的关系。并购企业的领导者要有视野、有激情、有魅力、有远见，还要有亲和力和宽广的胸怀。企业领导者与企业员工之间通过一个合适的“天时、地利、人和”情境来支撑互动和实现角色协同。企业领导者要有宽广的胸怀和换位思维的能力，必须对下属的心理期望值和内心需求敏感，学会在自己的组织内部寻求文化移入，帮助自己的下属去欣赏不同人群的语言、个性、价值观和传统，并同时保留原有群体的语言及价值观，否则并购后的企业就会陷入停滞不前的困境，阻碍有能力、有品质、有激情的人才进入。
——员工的角色协同
为了共同的企业目标和自身的职业愿景，具有不同文化、性别乃至宗教背景的企业员工应当能在优秀的企业领导者的带领下，共同工作，融入到统一的组织中，而不是互相倾轧。当一个组织能做到真正的求同存异时，团队的成员就会有凝聚感、安全感和团队精神，就能较好地实现角色协同，致力于完成任何复杂和挑战性的工作任务。
——政府的角色协同
并购这一市场行为并不能完全排除政府的作用，企业并购必须要有政府的理解和大力支持。政府应根据当前国家经济发展状况，对整个产业结构和产业组织方面的框架做出整体规划。考虑企业并购与产业结构改造之间的关系，引导企业并购向优化产业结构、产业组织结构的方向发展。政府要为企业并购的有效性提供具有规范与保障特点的交易条件。同时，政府应注意发挥监管作用，并用立法形式对企业并购进行控制。
第三，业务协同，提升企业并购业绩
使整个企业在经营、市场等方面产生协同效应，从而实现并购的预期效果，并提升被并购企业的业绩，企业业务协同显得尤为重要。在企业并购过程中，不少企业并购行为产生的结果往往与初衷相违背，有的被并购后的新公司往往因为规模过大而产生规模不经济。甚至导致效率与规模成反比的现象，对并购企业本身的稳健运营产生重大负面影响。
在我国的企业并购中，为了实现企业业务协同，达成自身价值最大化，增强自身竞争实力的并购行为并不多见，而优帮劣、强管弱、富扶贫的强弱型并购行为偏多。这在一种政府为主导型的企业并购中，许多地方政府把产权交易当做“甩包袱”，表面上看来是救活了一些企业，减少了亏损面，实际上是用优势企业的利润弥补了劣势企业的亏损，整体经济效益并没有提高。而且，那些优势企业由于不是因为自身发展需要，更不是为达成业务协同，实现资源的有效整合，而是由于行政命令兼并劣势企业，兼并之后很可能不但不能发挥自己的优势，而且增加了负担，造成经济效益滑坡。因此，一方面，我们应当在经济体制、企业经营体制不断完善的基础上，运用市场规律实现业务协同，摆脱政府“一相情愿”的并购“好意”，另一方面我们也必须冷静地思考和把握企业自身的核心业务，防止在一股跟随并购潮流中通过多元化的战略经营实现业务扩张的冲动。显然如果没有一种核心业务作为企业并购的支柱力量，往往就可能致使企业业务趋于混杂，企业原有的业务核心竞争力渐渐消退，导致企业并购危机，业绩无法跟进。
第四，财务协同，提高企业并购效益
在西方国家，企业并购的原始动因主要是缘于竞争压力和追求利润。而我国目前并购行为动因多是政府出于消灭亏损企业、卸掉财政包袱或是企业搞形式的做法，做表面文章、追求短期财务利益。我们应认识到并购是优化企业资源、提高企业经济效益的重要方式。企业应真正为自身利益考虑，为寻求企业发展，从而为股东带来更大的经济利益出发进行并购活动，实现获得战略机会、追求财务协同效应、节约交易费用和分散风险等并购效益。
企业并购从财务视角来看是一个资本利润追逐的企业行为。并购企业由于发展时间较长，已进入成熟期或衰退期，往往有相对富裕的现金流入，但是苦于没有适合的投资机会，发展前景会更加暗淡，逐渐走向衰落。而被兼并企业往往属于新兴企业，增长速度较快，具有良好的投资机会，但是其内部资金缺乏，而外部融资的资金成本较高，加之企业负债能力差，获取资金的途径非常有限，因此特别需要资金。在这种情况下，企业并购成为响应两者对资本供求达成的通道，两种企业通过并购形式形成一个小型的资本市场。我们必须注意到，双方企业的资金分布应是非相关关系，通过资金预算等方式合理配置自由现金流量的时间分布，使企业的内部资金流动发挥出最大的财务协同效应。这样一方面可以提高企业资金的效益，另一方面得到了充裕的低成本资金，可以抓住良好的投资机会，使得兼并后的企业能够更科学、合理地使用资金。在企业兼并发生后，通过将收购企业的低资本成本的内部资金，投资于被收购企业的高效益项目上，从而使兼并后的企业资金使用效益更为提高。
第五，文化协同，夯实企业并购基础
任何企业在其发展过程中，都会形成独具特色的企业文化。这种文化背景是由全体员工在自觉和不自觉的条件下形成的，并不断地随着企业的发展而发展着。它贯穿在企业的日常生产经营活动之中，深入到企业员工的精神之中，指导着他们的日常工作。而企业的并购带来的是思维模式的强烈变革、不同企业文化的巨大撞击。这种企业文化的裂变、再生必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。如果在企业并购中，文化融合处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，其结果必然造成并购后企业内部的摩擦与消耗。因此，并购企业双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员，或从社会上聘请有关专家参加组织一个企业文化整合小组，安排一系列与被兼并方的高层或者关键人物进行沟通会议、与被兼并方的基层员工进行开诚布公的交流和沟通会议，做出与员工切身利益相关的薪酬、福利、职位变动等举措，及时给员工以基本的承诺，并根据企业并购战略和企业原有的文化，选择适合企业发展的文化整合模式，形成能够使员工都能接受和认同并购后的新文化，使并购双方的企业文化达到充分融合。
总之，在现代市场经济竞争中，企业竞争的核心已转向人才的竞争，转向企业文化的竞争。因此，企业并购过程不仅仅是企业间有形资产和无形资产的优化组合，更重要的是企业文化的优化组合。如果说，企业文化是现代企业管理构筑企业核心竞争力的一个关键，并购中的企业文化协同则是企业并购成败的关键所在。但我们不可忽视的是，企业并购过程中的管理是个复杂过程，有效的企业文化整合管理又并不必然保证企业并购成功，但无效的企业文化整合管理必然导致并购的失败。
第六，公关协同，优化企业并购环境
企业外部危机公关的核心元素是媒体，它主导着消费者、经销商、供应商、股民、基金经理等的观点和主张。对待媒体，并购企业应该坚持主动、及时、坦诚的原则。我们知道，媒体所关注的问题往往就是并购方为什么要并购，被兼并方经营状况，成交价格如何确定，并购方如何对待现有的企业员工、经销商和供应商等合作伙伴，并购方的经济状况，并购方对被兼并企业未来的战略设想和规划，被兼并企业的营销政策等会不会在短期内有所改变等等。当然，媒体更关注在整合过程中被兼并企业的动态。那么，除了主动、坦诚、及时的沟通原则外，关注媒体动向，对一些可能出现的负面报道给予及时处理，消除在萌芽状态，也十分重要。在企业并购与整合过程中，会触及到企业的相关利益者的利益，并购方应该启动自己的媒介情报网络，利用多个渠道来预防可能发生的危机事件。除了媒体对并购企业的发展环境起着非同寻常的作用外，营销和市场的格局也关系着企业命运。避免竞争对手在经销商和顾客面前大肆造谣中伤被兼并企业，稳定主要的经销商队伍显得尤为重要。因此，一方面应当善于利用主流媒体对舆论进行导向，另一方面企业应该对业务员、零售主管、导购员进行培训，就如何回应消费者的询问、竞争对手的打击、经销商的质疑等统一口径，做出合理的解释，从而为并购企业营造良好的并购环境。
一、企业并购危机的成因探析
1.财务“圈钱”冲动
并购企业由于有扩张财务资金、实现企业规模经营的冲动，往往容易导致企业的财务风险，即企业为并购进行融资或因并购可能背负债务，而使企业发生财务危机。实践中，与企业并购相关的财务“圈钱”冲动表现为不少企业为扩张财务资金，没有合理的融资安排，过多地强调对外部资金的使用；有的企业由于并购冲动，未能冷静地处理债务资本与股权资本的适当比例，短期债务资本与长期债务资本的合理搭配，致使资本成本无法达成最小化；有的企业在并购中，在对资金包括并购价格、并购费用和增量投入资本等三个方面的使用上，没有良好的财务计划与财务制度体系建设，仅仅为了财务资金的扩张，随意支配，导致资金周转难以顺利达成，严重的可能引发企业财务资金链断裂。
2.并购冲突难以短期消解
显然，并购企业和被并购企业双方由于品牌形象和企业形象等方面不一致，有的甚至互相冲突，加上由于指导思想的不同使得客户资源和社会网络遭受流失，企业可能面临着复杂的难以消解的无形资产问题。同时，企业并购双方由于组织结构、管理制度和信息系统的差异往往会导致不同的报告模式、内部控制系统、信息传递方式的冲突，从而不能有效地沟通信息，并由此可能导致双方产品研发、设计、供给、生产、市场销售和服务体系结构的冲突和混乱。
3.角色磨合障碍
第一，员工信心障碍。企业并购时，内部人力安排计划和激励计划显得尤为重要。它往往能在极短时间里，使关键的中层管理人员和技术专家保持稳定，让企业内部员工信心提升，企业向心力和凝聚力增强。被并购企业客观上与并购企业存在价值观念、经营哲学、行为规范、工作风格、思维方式等方面形成的组织文化差异，短期内往往难以融合。不少并购企业缺少人文关怀，形成不了良好的企业氛围，缺乏对被并购企业员工的尊重和信任，当进入被兼并企业时，往往就抱着救世主的心态，肆意营造一种地位优势，这样就容易让本来就在观望和警惕中的内部员工对新来的领导层越发不信任，增加了整合的成本和难度。
第二，政府介入的尴尬。企业重组的主体应该是出资者，才能保证企业并购的效果。但从我国现实来看，我国企业并购活动中，出资者主体地位不够独立，政府行为较多，行政色彩较为浓厚，政府主导型的“拉郎配”重组活动占主导，而符合市场规律的市场并购行为很少。企业并购时一般很少完全按照市场化的原则进行，而是往往根据关系或者对部分个人所得的好处来进行。这种人为的、硬性的组合导致参与主体之间人事、决策等矛盾而导致管理效率的降低，不利于产生真正的协同效应，从而不利于并购企业价值最大化目标的实现。
第三，并购企业相关利益者的磨合障碍。企业并购时，并购行为或多或少地会牵涉和影响各个利益相关者的经济利益和价值选择。显然，作为企业并购的利益相关者，政府、投资者、股东、员工等各个利益方的认同，对企业能否顺利进行有效并购，降低并购成本，规避并购风险尤为重要。
4.企业并购面临体制风险
由于经济体制、企业经营体制的不确定对并购造成的不利影响，企业并购中的体制风险带来的危机是当前企业在并购中无法回避的。在同一经济体系内，体制风险更多的表现为企业经营体制的不同或变动导致的潜在风险。尤其在跨国并购中，体制风险更多地表现为经济体制的不同或变动导致的风险。衡量被并购企业所在经济体制的稳定性、完善性、发展趋势、产业政策以及对投资和收益的保护程度，是并购企业决策是否实施并购活动的关键因素。
5.反收购引发的并购难度和风险
企业并购是并购双方生产要素和管理体系的重新组合，也是双方有形资源和无形资源的重新配置，在这个过程中存在着大量的不确定因素，从而影响到并购效果甚至是并购成败。大量事实表明，并购双方的制度文化冲突，往往会导致改制、融合抵触、对抗情绪，破坏企业的正常运营，延缓并购融合的过程。企业在并购后，企业的相关整合工作跟不上，甚至可能导致反收购风险。不少目标公司或企业往往并不甘心于束手就擒，通常会采取措施进行反收购，尤其是在敌意收购中，目标公司或企业可能会不惜一切代价，在投资银行的协助下，采用各种反并购措施。反收购的行动会增加并购行为的难度和风险，从而给并购行为带来种种不利后果，即打乱并购发起方的并购计划，使并购行为停顿甚至夭折，抬高目标公司或企业的股票价格，提高收购方的收购成本，并购发起方如果被目标公司或企业控告到法院或证券管理部门，往往延误并购时间、降低并购方的声誉。
二、企业并购危机与协同效应的关联分析
在现实中，不少企业因为在并购和整合过程中，因为没有重视企业并购危机以及并购危机的公关，往往付出代价是惨重的。有的并购后的企业是股市狂跌，市值蒸发；有的是经销商不及时打款或根本就不打款，导致企业财务链断裂，出现现金流濒临枯竭等。做好企业与并购企业的战略整合与文化融合工作，充分认识和照顾不同企业的个性和特征，进行重新塑造和变革，使并购企业与被并购企业的整个格局予以改良和再生，实现一种新的转型，达成一种新的和谐。“协同效应”作为协同学理论的一个核心概念，指的是在复杂性系统中，各要素之间存在着非线性的相互作用，当外界控制参量达到一定的阈值时，要素之间互相联系，相互关联代替其相对独立，相互竞争占据主导地位，从而表现出协调、合作，其整体效应增强，系统从无序状态走向有序状态，即“协同导致有序”。从企业并购的整个系统来看，企业的并购系统是开放的，它一方面要通过物质、信息、能量这类载体，调整并购企业自身，另一方面要响应政府、客户、媒体、信息等都对企业运作效果共同起着作用的外部环境，不断提出改革发展的要求。企业应根据企业生存状况，不断创造条件，使并购企业双方都有并购兴趣、并购欲望，使企业各要素之间互相联系，相互关联并表现出协调、合作，增强其整体效应，形成一种积极主动的并购行为，从而实现并购企业由一种无序到有序，实现复杂系统的协同效应。
我们知道，企业并购的目的是为了获得和能有效整合企业发展所需的各种资源，发挥并购企业双方的整体效应。运用协同效应这一原理和理论成果，对于探索企业并购危机的解决举措，顺利地突破新进入行业的壁垒并减少企业的并购风险，具有特别重要的意义。
三、协同效应对于企业并购危机的启示
第一，战略协同，制定企业并购规划
并购企业双方的战略协同，是整个并购中最关键、最艰难和最为重要的一部分，也是最基础的一部分。战略协同的最终目的就是使并购发挥作用，降低运作成本和经营风险。企业并购中进行战略协同应注意的是：首先，制订系统的协同规划和有效的协同执行计划，并形成相互认同的企业制度体系。其次，加强并购双方的沟通、交流和协调措施以便使并购过程顺利进行。第三，重视角色协同和文化协同。加强调动被并购方员工的积极性，防止关键人员的流失，解决好并购方与被并购方员工的矛盾。另外，每个企业都有自己相对稳定的组织文化，成功的并购必须考虑到双方企业文化的融合。企业文化的融合涉及到员工的理想信念、价值取向、行为准则、思维惯性等，不可能一蹴而就，应采用循序渐进的手段来进行协同。第四，在战略协同过程中紧紧围绕企业核心能力的塑造和提升来进行，注重对如何实现并购双方协同效应的透彻研究。
在全球经济一体化的格局下，产业整合和发展成为全球并购的主题。通过产业整合产生协同效应，实现资源的最优配置，增强产业核心竞争力成为并购的内在动因。在产业集中度上，我国产业分散、企业规模小，面对全球竞争，我国企业参与国际化竞争的唯一出路就是实行产业整合，以此来提高企业的竞争能力。通过并购来进行的产业整合不但能提高企业的市场占有率，而且能有效地消灭竞争对手，提高产业集中度，优化产业组织结构，使产业组织朝着有利于企业发展的方向转变。可见，在当前，我国大力推行战略协同并购是适应全球产业竞争的客观需要。
第二，角色协同，凝聚企业并购力量
——企业领导者的角色协同
企业并购危机的形成往往很大程度上与领导者的魅力、素质、品格和价值观有很大的关系。并购企业的领导者要有视野、有激情、有魅力、有远见，还要有亲和力和宽广的胸怀。企业领导者与企业员工之间通过一个合适的“天时、地利、人和”情境来支撑互动和实现角色协同。企业领导者要有宽广的胸怀和换位思维的能力，必须对下属的心理期望值和内心需求敏感，学会在自己的组织内部寻求文化移入，帮助自己的下属去欣赏不同人群的语言、个性、价值观和传统，并同时保留原有群体的语言及价值观，否则并购后的企业就会陷入停滞不前的困境，阻碍有能力、有品质、有激情的人才进入。
——员工的角色协同
为了共同的企业目标和自身的职业愿景，具有不同文化、性别乃至宗教背景的企业员工应当能在优秀的企业领导者的带领下，共同工作，融入到统一的组织中，而不是互相倾轧。当一个组织能做到真正的求同存异时，团队的成员就会有凝聚感、安全感和团队精神，就能较好地实现角色协同，致力于完成任何复杂和挑战性的工作任务。
——政府的角色协同
并购这一市场行为并不能完全排除政府的作用，企业并购必须要有政府的理解和大力支持。政府应根据当前国家经济发展状况，对整个产业结构和产业组织方面的框架做出整体规划。考虑企业并购与产业结构改造之间的关系，引导企业并购向优化产业结构、产业组织结构的方向发展。政府要为企业并购的有效性提供具有规范与保障特点的交易条件。同时，政府应注意发挥监管作用，并用立法形式对企业并购进行控制。
第三，业务协同，提升企业并购业绩
使整个企业在经营、市场等方面产生协同效应，从而实现并购的预期效果，并提升被并购企业的业绩，企业业务协同显得尤为重要。在企业并购过程中，不少企业并购行为产生的结果往往与初衷相违背，有的被并购后的新公司往往因为规模过大而产生规模不经济。甚至导致效率与规模成反比的现象，对并购企业本身的稳健运营产生重大负面影响。
在我国的企业并购中，为了实现企业业务协同，达成自身价值最大化，增强自身竞争实力的并购行为并不多见，而优帮劣、强管弱、富扶贫的强弱型并购行为偏多。这在一种政府为主导型的企业并购中，许多地方政府把产权交易当做“甩包袱”，表面上看来是救活了一些企业，减少了亏损面，实际上是用优势企业的利润弥补了劣势企业的亏损，整体经济效益并没有提高。而且，那些优势企业由于不是因为自身发展需要，更不是为达成业务协同，实现资源的有效整合，而是由于行政命令兼并劣势企业，兼并之后很可能不但不能发挥自己的优势，而且增加了负担，造成经济效益滑坡。因此，一方面，我们应当在经济体制、企业经营体制不断完善的基础上，运用市场规律实现业务协同，摆脱政府“一相情愿”的并购“好意”，另一方面我们也必须冷静地思考和把握企业自身的核心业务，防止在一股跟随并购潮流中通过多元化的战略经营实现业务扩张的冲动。显然如果没有一种核心业务作为企业并购的支柱力量，往往就可能致使企业业务趋于混杂，企业原有的业务核心竞争力渐渐消退，导致企业并购危机，业绩无法跟进。
第四，财务协同，提高企业并购效益
在西方国家，企业并购的原始动因主要是缘于竞争压力和追求利润。而我国目前并购行为动因多是政府出于消灭亏损企业、卸掉财政包袱或是企业搞形式的做法，做表面文章、追求短期财务利益。我们应认识到并购是优化企业资源、提高企业经济效益的重要方式。企业应真正为自身利益考虑，为寻求企业发展，从而为股东带来更大的经济利益出发进行并购活动，实现获得战略机会、追求财务协同效应、节约交易费用和分散风险等并购效益。
企业并购从财务视角来看是一个资本利润追逐的企业行为。并购企业由于发展时间较长，已进入成熟期或衰退期，往往有相对富裕的现金流入，但是苦于没有适合的投资机会，发展前景会更加暗淡，逐渐走向衰落。而被兼并企业往往属于新兴企业，增长速度较快，具有良好的投资机会，但是其内部资金缺乏，而外部融资的资金成本较高，加之企业负债能力差，获取资金的途径非常有限，因此特别需要资金。在这种情况下，企业并购成为响应两者对资本供求达成的通道，两种企业通过并购形式形成一个小型的资本市场。我们必须注意到，双方企业的资金分布应是非相关关系，通过资金预算等方式合理配置自由现金流量的时间分布，使企业的内部资金流动发挥出最大的财务协同效应。这样一方面可以提高企业资金的效益，另一方面得到了充裕的低成本资金，可以抓住良好的投资机会，使得兼并后的企业能够更科学、合理地使用资金。在企业兼并发生后，通过将收购企业的低资本成本的内部资金，投资于被收购企业的高效益项目上，从而使兼并后的企业资金使用效益更为提高。
第五，文化协同，夯实企业并购基础
任何企业在其发展过程中，都会形成独具特色的企业文化。这种文化背景是由全体员工在自觉和不自觉的条件下形成的，并不断地随着企业的发展而发展着。它贯穿在企业的日常生产经营活动之中，深入到企业员工的精神之中，指导着他们的日常工作。而企业的并购带来的是思维模式的强烈变革、不同企业文化的巨大撞击。这种企业文化的裂变、再生必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。如果在企业并购中，文化融合处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，其结果必然造成并购后企业内部的摩擦与消耗。因此，并购企业双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员，或从社会上聘请有关专家参加组织一个企业文化整合小组，安排一系列与被兼并方的高层或者关键人物进行沟通会议、与被兼并方的基层员工进行开诚布公的交流和沟通会议，做出与员工切身利益相关的薪酬、福利、职位变动等举措，及时给员工以基本的承诺，并根据企业并购战略和企业原有的文化，选择适合企业发展的文化整合模式，形成能够使员工都能接受和认同并购后的新文化，使并购双方的企业文化达到充分融合。
总之，在现代市场经济竞争中，企业竞争的核心已转向人才的竞争，转向企业文化的竞争。因此，企业并购过程不仅仅是企业间有形资产和无形资产的优化组合，更重要的是企业文化的优化组合。如果说，企业文化是现代企业管理构筑企业核心竞争力的一个关键，并购中的企业文化协同则是企业并购成败的关键所在。但我们不可忽视的是，企业并购过程中的管理是个复杂过程，有效的企业文化整合管理又并不必然保证企业并购成功，但无效的企业文化整合管理必然导致并购的失败。
第六，公关协同，优化企业并购环境
企业外部危机公关的核心元素是媒体，它主导着消费者、经销商、供应商、股民、基金经理等的观点和主张。对待媒体，并购企业应该坚持主动、及时、坦诚的原则。我们知道，媒体所关注的问题往往就是并购方为什么要并购，被兼并方经营状况，成交价格如何确定，并购方如何对待现有的企业员工、经销商和供应商等合作伙伴，并购方的经济状况，并购方对被兼并企业未来的战略设想和规划，被兼并企业的营销政策等会不会在短期内有所改变等等。当然，媒体更关注在整合过程中被兼并企业的动态。那么，除了主动、坦诚、及时的沟通原则外，关注媒体动向，对一些可能出现的负面报道给予及时处理，消除在萌芽状态，也十分重要。在企业并购与整合过程中，会触及到企业的相关利益者的利益，并购方应该启动自己的媒介情报网络，利用多个渠道来预防可能发生的危机事件。除了媒体对并购企业的发展环境起着非同寻常的作用外，营销和市场的格局也关系着企业命运。避免竞争对手在经销商和顾客面前大肆造谣中伤被兼并企业，稳定主要的经销商队伍显得尤为重要。因此，一方面应当善于利用主流媒体对舆论进行导向，另一方面企业应该对业务员、零售主管、导购员进行培训，就如何回应消费者的询问、竞争对手的打击、经销商的质疑等统一口径，做出合理的解释，从而为并购企业营造良好的并购环境。