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惠普公司：“敞开式”办公室
美国惠普公司创造了一种独特的“周游式管理办法”，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大职工。为此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式”大房间，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称职衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气，创造无拘无束和合作的气氛。
麦当劳：把所有经理的椅子靠背锯掉
麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国社会最有影响的企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理”上，即到所属各公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时期面临严重亏损，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯于躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，把所有经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家开始悟出了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。
微软公司：别出心裁的人格化管理
使职工尽可能放松，减少不必要的扰乱职工工作心情的干扰，是微软公司处心积虑地为职工设想的又一个方面。例如：微软公司的快乐周末就是这类活动中的一种。每周星期五的晚上举行狂欢舞会是微软公司的传统，通过这项活动，职工心中一周的压力和苦闷得到一定程度的舒解，也有助于一周工作疲劳的消除，并增加了企业职工的凝聚力。有一次职工因为加班费的问题和比尔·盖茨产生了激烈冲突。当时公司内气氛非常沉闷。周五晚上的狂欢舞会照常举行了，比尔·盖茨和职工们一起狂舞。一位长期以来在微软公司工作的公司董事艾伦·鲍伊回忆说：比尔的脚步在这时变得轻快了，也没有了“官架子”，他和职工们跳在一起、闹在一起，压抑的气氛得到了缓和，一夜狂欢过后，大家在星期六的凌晨又照常工作去了。比尔一直想把这个舞会办得更正式一点，以缓解经过繁重拼搏或矛盾形成的压力和紧张，增加企业的凝聚力和向心力，达到员工间相互沟通、增进理解和友谊的目的。
韩国精密机械株式会：“一日厂长制”
韩国精密机械株式会实行独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时改进自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后，工厂的向心力增强，工厂的管理成效显著，第一年就节约生产成本300多万美元。
肯德基：用“特别顾客”监督分店
美国肯德基国际公司的子公司遍布全球80多个国家，达15000多个。然而，肯德基国际公司怎么相信他的下属能循规蹈矩呢?一次，巴西肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们一家快餐厅的工作质量分3次评分鉴定，分别是83分、85分、88分。公司经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎么评定的?原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装成顾客潜入店内进行检查评分。
这些“特殊顾客”来无影，去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。
德国MBB：灵活上下班制度
在德国主要航空和宇航企业MBB公司，可以看到这样一种情景：上下班的时候，职工们把自己的身份卡放入电子计算器，马上就显示到当时为止该职工本星期已经工作了多少小时。原来该公司实行的是灵活上下班制度。公司只考核职工的劳动成果，不规定具体时间，只要在所要求的期间内按质按量完成工作任务就照付薪金，并按工作质量发放奖金。由于工作时间有了机动，职工不仅免受交通拥挤之苦，而且可以根据工作任务和本人方便，与企业共同商定上下班时间。这样，职工感到个人的权益得到尊重，因而产生责任感，提高了工作热情。同时，企业也受益。
通用公司：“全员决定”管理制度
美国通用公司是一家集团公司。杰克·威尔士接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多；经理们最好不要横加干涉”。为此，它实行了“全员决定”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决定”的开展，克服了公司中官僚主义的弊端，减少了繁琐程度。
玛丽凯：“一家人”管理
玛丽凯公司是由玛丽凯退休后创办的一家国际性的美国化妆品公司，它成功的秘诀之一是“一家人”的管理文化。在该公司中领导人认为，人是最重要的。他们深知，关心员工和追求利润并不矛盾。玛丽凯深信，“助人”是创业最重要的动机，她的成功正是建立在帮助他人的基础之上的。玛丽凯说：“公司的机构是建立在相互帮助基础之上的，要想登上成功的阶梯，必须做到人人相互合作。一个只想到自己的人，是不会成功的。只要你帮助他人获得想要的东西，你就会得到你想要的东西。”相信和尊重每个员工是玛丽凯的经营信条。她提醒所有的管理人员都要使每个员工认识到“我是重要的”这一点，她坚信这会鼓舞员工更好地工作。一位优秀的管理人员应该不断地鼓励员工更好地工作。一位优秀的管理人员应该不断地勉励每个下属，而不是一味地求全责备。
美国惠普公司创造了一种独特的“周游式管理办法”，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大职工。为此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式”大房间，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称职衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气，创造无拘无束和合作的气氛。
麦当劳：把所有经理的椅子靠背锯掉
麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国社会最有影响的企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理”上，即到所属各公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时期面临严重亏损，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯于躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，把所有经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家开始悟出了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。
微软公司：别出心裁的人格化管理
使职工尽可能放松，减少不必要的扰乱职工工作心情的干扰，是微软公司处心积虑地为职工设想的又一个方面。例如：微软公司的快乐周末就是这类活动中的一种。每周星期五的晚上举行狂欢舞会是微软公司的传统，通过这项活动，职工心中一周的压力和苦闷得到一定程度的舒解，也有助于一周工作疲劳的消除，并增加了企业职工的凝聚力。有一次职工因为加班费的问题和比尔·盖茨产生了激烈冲突。当时公司内气氛非常沉闷。周五晚上的狂欢舞会照常举行了，比尔·盖茨和职工们一起狂舞。一位长期以来在微软公司工作的公司董事艾伦·鲍伊回忆说：比尔的脚步在这时变得轻快了，也没有了“官架子”，他和职工们跳在一起、闹在一起，压抑的气氛得到了缓和，一夜狂欢过后，大家在星期六的凌晨又照常工作去了。比尔一直想把这个舞会办得更正式一点，以缓解经过繁重拼搏或矛盾形成的压力和紧张，增加企业的凝聚力和向心力，达到员工间相互沟通、增进理解和友谊的目的。
韩国精密机械株式会：“一日厂长制”
韩国精密机械株式会实行独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时改进自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后，工厂的向心力增强，工厂的管理成效显著，第一年就节约生产成本300多万美元。
肯德基：用“特别顾客”监督分店
美国肯德基国际公司的子公司遍布全球80多个国家，达15000多个。然而，肯德基国际公司怎么相信他的下属能循规蹈矩呢?一次，巴西肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们一家快餐厅的工作质量分3次评分鉴定，分别是83分、85分、88分。公司经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎么评定的?原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装成顾客潜入店内进行检查评分。
这些“特殊顾客”来无影，去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。
德国MBB：灵活上下班制度
在德国主要航空和宇航企业MBB公司，可以看到这样一种情景：上下班的时候，职工们把自己的身份卡放入电子计算器，马上就显示到当时为止该职工本星期已经工作了多少小时。原来该公司实行的是灵活上下班制度。公司只考核职工的劳动成果，不规定具体时间，只要在所要求的期间内按质按量完成工作任务就照付薪金，并按工作质量发放奖金。由于工作时间有了机动，职工不仅免受交通拥挤之苦，而且可以根据工作任务和本人方便，与企业共同商定上下班时间。这样，职工感到个人的权益得到尊重，因而产生责任感，提高了工作热情。同时，企业也受益。
通用公司：“全员决定”管理制度
美国通用公司是一家集团公司。杰克·威尔士接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多；经理们最好不要横加干涉”。为此，它实行了“全员决定”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决定”的开展，克服了公司中官僚主义的弊端，减少了繁琐程度。
玛丽凯：“一家人”管理
玛丽凯公司是由玛丽凯退休后创办的一家国际性的美国化妆品公司，它成功的秘诀之一是“一家人”的管理文化。在该公司中领导人认为，人是最重要的。他们深知，关心员工和追求利润并不矛盾。玛丽凯深信，“助人”是创业最重要的动机，她的成功正是建立在帮助他人的基础之上的。玛丽凯说：“公司的机构是建立在相互帮助基础之上的，要想登上成功的阶梯，必须做到人人相互合作。一个只想到自己的人，是不会成功的。只要你帮助他人获得想要的东西，你就会得到你想要的东西。”相信和尊重每个员工是玛丽凯的经营信条。她提醒所有的管理人员都要使每个员工认识到“我是重要的”这一点，她坚信这会鼓舞员工更好地工作。一位优秀的管理人员应该不断地鼓励员工更好地工作。一位优秀的管理人员应该不断地勉励每个下属，而不是一味地求全责备。