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近20年来，有关网络组织的研究受到了广泛的关注。学者们从经济学、管理学和社会学的角度对网络组织的涵义、表现形式、运行机制、管理模式等各个层面进行了大量的研究。由于网络组织是介于一体化企业和市场之间的一种中间组织形式，因此，网络组织管理的目标，是使网络组织兼具市场交易的灵活性和企业内部层级管理的相对稳定性，以提高整个网络组织的竞争力，更有效地应对当今及未来急剧变化的市场挑战。这是网络组织能否保持持久生命力的关键。
一、协调和统一成员企业的目标
网络组织作为一种组织，实际上表示了一种统一的目的，因而意味着这样的需要，即在一致的意义上有助于活跃和安排实现战略与目的所必需的资源、代理人和行动。没有共同的目的，组织中的代理人既不可能识别联合的效能或联合的意愿，也不可能知道行动是否会带来合作的收益。因此，网络组织合作各方的管理层应就合作的目的达成一致，形成共同的价值取向。这需要管理层花费时间和精力评估合作方的价值取向，判断自己与合作方之间在目标上是否相互协调。
二、设计网络组织结构
网络组织结构是各结点(企业)之间相对固定和比较稳定的有机联系。这种联系是保持网络组织整体性和具有一定功能的内在根据。它是一种动态的组织构架，其结构比一般组织要复杂的多，主要是由企业之间复杂的非线性协同关系所决定。网络组织的结构形式可以分为有盟主的与无盟主的网络组织。
在有盟主的网络组织中，有一个结点在组织中具有管理协调功能，通过指令、契约等信息来管理协调整个网络组织的运行。有盟主的网络组织又可以分为集合式和价值链式的网络组织。在集合式网络组织中，盟主结点作为组织与外界进行信息、物质(商品／服务)交流的枢纽，但不参与物质的创造过程，如Wal—Mart、A-mazon．com、8848等；而在价值链式网络组织中，盟主结点不仅作为组织与外界进行信息、物质(商品／BR务)交流的枢纽而且构造、指导、协调整个物质的创造过 程，如Ciseo、Dell、GeneralMotors等。
在无盟主的网络组织中，各个结点处于对等的地位，通过各结点之间(信息或物质)的相互交流，形成组织的自我调节以维持组织的运行。无盟主的网络组织可以分为集市式和联盟式网络组织。在集市式网络组织中，各结点之间自由地进行信息与物质的交换，如eBay、NASDAQ、易趣等；在联盟式网络组织中，各结点通过参与组织知识或经验的创造而共享组织的知识或经验，如Linux、MP3、Win-tel、Java联盟等。
三、建立网络组织的协调机制
网络组织的协调机制指的是如何协调组织各结点的行为以保持组织的有效运行。这涉及到两个方面： (1)如何设计网络组织内部的调节机制；(2)调节机制的实施、管理。即如何规范网络组织中各结点的行为，从而改善、提高网络组织的功能，增加网络组织的价值。
有盟主的网络组织，由于结点之间是通过产权、契约关系、法律合同、行政指令等方式联结的，并且是在盟主结点的组织协调之下运作，所以，可以通过盟主结点的管理协调功能来保持网络组织的有效运行。有关盟主结点可以通过设计有效的激励机制，规范结点的行为，诱发其它结点的积极性，降低组织运行的风险，提高组织的运行效率。
无盟主的网络组织。由于结点之间的关系、联系方式、价值的实现过程皆不同于有盟主的网络组织，因此，其机制也不同于有盟主的网络组织。由于无盟主网络组织出于其特有的组织结构而形成特有的运行方式：由于各结点处于对等的地位，无盟主的网络组织是通过网络组织自身的自我调节功能——即各结点间通过相互的交流(如信息流、物流的交换)，参与网络组织的运行，形成网络组织的价值(表现为网络组织共有的知识或经验以及网络组织的声誉、品牌)，并为网络组织各成员所共享。因而，活性结点选择不同的行为参与网络组织的运行，对网络组织的价值具有重要的影响。在未来的电子商务环境下，由于组织成员的分散性与虚拟性，使得难以有效地观察各个成员结点的行为，从而易于产生事后隐藏行动的道德风险，如“偷懒”或“搭便车”以及悖逆选择(即采取投机行为参与网络组织的运行)等行为。由于无盟主网络组织在自发的调节机制下不能保持组织的有效运行，所以，必须引入一种监督机制或惩罚机制，以有效地调节结点的行为，使得一次性博弈变为重复博弈。在重复博弈中，各个结点将会从长远利益出发，不会只因眼前的“机会主义”收益而不顾及自己的“声誉”。从而对结点的行为加以约束，消除非合作行为。
四、合作的管理
网络组织管理的主要内容就是合作的管理，如何保持合作的稳定和高效，提高整个网络组织的竞争力，进而提高成员企业的经营业绩是网络组织管理的关键。首先，在合作伙伴的选择上应注意合作诚意分析、战略配合(stratezy fit)分析、文化配合(cul—turalf“)分析。其次，应加强对合作伙伴态度的管理。再次，应加强网络组织成员之间的沟通与谈判。
五、培育、保持、学习和发展核心能力
网络组织强调单个企业把主要精力放在企业的关键业务上，充分发挥其优势，同时与全球范围内的合适企业建立战略合作关系，企业中非核心业务由合作企业完成。其实质是合作各方在核心能力上的联盟。因此，如何培育、保持、学习和发展核心能力就成了大多数成员企业管理者所必须面对的问题。
核心能力是企业不同的技术系统、管理系统、社会心理系统、目标与价值系统、结构系统等的有机组合。体现在这种组合中的核心内涵是企业所专有的知识体系。这些专有知识和核心能力表现得独一无二、与众不同和难以模仿。企业核心能力的定位和目标选择要考虑两个方面的问题：一是核心技术的现状、培育和发展问题；二是作为核心能力重要载体的人才培养、激励和聚集问题。核心能力是企业发展的源泉，它们应该构成企业战略的焦点。只有当企业核心能力、核心产品和市场发展融为一体时，企业才能获得长期的竞争优势。
网络组织成员之间的相互学习决非总是对等的。这涉及到合作的具体形式。比如对于思科公司以及其在台湾的合作伙伴而言，台湾专为思科生产网络设备的公司可能需要思科向其提供的关于网络设备的专业知识。但反过来，思科却不需要什么。用M波特的观点来看，思科和台湾厂商的价值链是不一样的。思科的优势在于它的研究开发能力，而台湾厂商的优势则在于它的大规模生产能力(产品质量高、并具有成本优势)，思科同台湾厂商的合作，仅仅是看中了它们在生产中所表现出来的核心能力。对于这种具有学习不对等特性的网络组织来说，除非某一合作方想开发出新的核心能力，否则，学习的效果将比不上具有学习刘等性的网络组织。
具有学习对等特性的网络组织通常都是非互补型的合作形式，在一定意义上，这就意味着合作各方必然是其核心能力在一定程度上的合作，比如波音公司和本田公司合作开发飞机发动机。这时候的组织学习就含有较强商业伦理的意味。可能一不小心，合作一方会被认为是窃取了对方的技术或知识。因此，为避免类似尴尬局面的出现，一个行之有效的做法是通过在协议中对合作双方的权、责、利作详细的规定。尽管合同不可能完备，但大多数情况下，这一方法对于可预见的风险还是可以规避的。
六、实行以人为本的人才战略
首先，高层管理者要具有魅力。网络组织生存于复杂多变的环境中，要不断进行战略调整和转移产品方向，魅力型领导最适合于挑起重任。魅力型领导的权力来自下属对领导者超凡的个性魅力的信服，下属因信服领导者而愿意接受他的领导。魅力型领导在判断力和能力上有绝对的自信；善于勾画组织的未来蓝图，并能绘声绘色的向下属阐明这个蓝图，用以鼓舞下属为实现这个蓝图而努力；敢于反传统，不墨守陈规，敢冒风险，能为实现符合大家利益的远大目标作自我牺牲。在网络组织中，魅力型领导更突出的表现为常通过组织内环境的创造性变革改变组织的外部生存环境，引导组织进行反思式的学习，使企业的竞争优势不断增强。
其次，中层管理者要具有教练风度。管理者角色由考评、监督者转变为教练、领袖，他们不应该冷眼旁观等待产生预期的结果，或高高在上地进行指挥、监督、检查和控制，而应该深入现场、以身作则，为所领导的小组顺利开展工作提供建议、协作、鼓舞和激励。这样才能使管理者与顾客和员工的距离得以拉近，使他们间的关系性质发生明显改变。这正是由多个创造性团体组成的网络组织结构所要求的新型关系。
再次，要具有有知识及适应能力的员工。在21世纪，企业的竞争力将主要取决于整个企业员工的知识智能和适应任务变化的能力。只有员工具有更多的知识和更强的适应能力，而企业又能把这些知识、经验和技术引入产品的设计制造及营销全过程，企业才具有竞争优势。为此，企业应从管理组织与方法上，从技术系统和支撑保证方面最大限度的发挥员工的积极性与创造性，对员工进行技术培训与继续教育，使员工具备特殊技术能力，成为企业核心能力的载体，为企业赢得竞争优势奠定基础。
(作者单位：西安财经学院管理学院)
一、协调和统一成员企业的目标
网络组织作为一种组织，实际上表示了一种统一的目的，因而意味着这样的需要，即在一致的意义上有助于活跃和安排实现战略与目的所必需的资源、代理人和行动。没有共同的目的，组织中的代理人既不可能识别联合的效能或联合的意愿，也不可能知道行动是否会带来合作的收益。因此，网络组织合作各方的管理层应就合作的目的达成一致，形成共同的价值取向。这需要管理层花费时间和精力评估合作方的价值取向，判断自己与合作方之间在目标上是否相互协调。
二、设计网络组织结构
网络组织结构是各结点(企业)之间相对固定和比较稳定的有机联系。这种联系是保持网络组织整体性和具有一定功能的内在根据。它是一种动态的组织构架，其结构比一般组织要复杂的多，主要是由企业之间复杂的非线性协同关系所决定。网络组织的结构形式可以分为有盟主的与无盟主的网络组织。
在有盟主的网络组织中，有一个结点在组织中具有管理协调功能，通过指令、契约等信息来管理协调整个网络组织的运行。有盟主的网络组织又可以分为集合式和价值链式的网络组织。在集合式网络组织中，盟主结点作为组织与外界进行信息、物质(商品／服务)交流的枢纽，但不参与物质的创造过程，如Wal—Mart、A-mazon．com、8848等；而在价值链式网络组织中，盟主结点不仅作为组织与外界进行信息、物质(商品／BR务)交流的枢纽而且构造、指导、协调整个物质的创造过 程，如Ciseo、Dell、GeneralMotors等。
在无盟主的网络组织中，各个结点处于对等的地位，通过各结点之间(信息或物质)的相互交流，形成组织的自我调节以维持组织的运行。无盟主的网络组织可以分为集市式和联盟式网络组织。在集市式网络组织中，各结点之间自由地进行信息与物质的交换，如eBay、NASDAQ、易趣等；在联盟式网络组织中，各结点通过参与组织知识或经验的创造而共享组织的知识或经验，如Linux、MP3、Win-tel、Java联盟等。
三、建立网络组织的协调机制
网络组织的协调机制指的是如何协调组织各结点的行为以保持组织的有效运行。这涉及到两个方面： (1)如何设计网络组织内部的调节机制；(2)调节机制的实施、管理。即如何规范网络组织中各结点的行为，从而改善、提高网络组织的功能，增加网络组织的价值。
有盟主的网络组织，由于结点之间是通过产权、契约关系、法律合同、行政指令等方式联结的，并且是在盟主结点的组织协调之下运作，所以，可以通过盟主结点的管理协调功能来保持网络组织的有效运行。有关盟主结点可以通过设计有效的激励机制，规范结点的行为，诱发其它结点的积极性，降低组织运行的风险，提高组织的运行效率。
无盟主的网络组织。由于结点之间的关系、联系方式、价值的实现过程皆不同于有盟主的网络组织，因此，其机制也不同于有盟主的网络组织。由于无盟主网络组织出于其特有的组织结构而形成特有的运行方式：由于各结点处于对等的地位，无盟主的网络组织是通过网络组织自身的自我调节功能——即各结点间通过相互的交流(如信息流、物流的交换)，参与网络组织的运行，形成网络组织的价值(表现为网络组织共有的知识或经验以及网络组织的声誉、品牌)，并为网络组织各成员所共享。因而，活性结点选择不同的行为参与网络组织的运行，对网络组织的价值具有重要的影响。在未来的电子商务环境下，由于组织成员的分散性与虚拟性，使得难以有效地观察各个成员结点的行为，从而易于产生事后隐藏行动的道德风险，如“偷懒”或“搭便车”以及悖逆选择(即采取投机行为参与网络组织的运行)等行为。由于无盟主网络组织在自发的调节机制下不能保持组织的有效运行，所以，必须引入一种监督机制或惩罚机制，以有效地调节结点的行为，使得一次性博弈变为重复博弈。在重复博弈中，各个结点将会从长远利益出发，不会只因眼前的“机会主义”收益而不顾及自己的“声誉”。从而对结点的行为加以约束，消除非合作行为。
四、合作的管理
网络组织管理的主要内容就是合作的管理，如何保持合作的稳定和高效，提高整个网络组织的竞争力，进而提高成员企业的经营业绩是网络组织管理的关键。首先，在合作伙伴的选择上应注意合作诚意分析、战略配合(stratezy fit)分析、文化配合(cul—turalf“)分析。其次，应加强对合作伙伴态度的管理。再次，应加强网络组织成员之间的沟通与谈判。
五、培育、保持、学习和发展核心能力
网络组织强调单个企业把主要精力放在企业的关键业务上，充分发挥其优势，同时与全球范围内的合适企业建立战略合作关系，企业中非核心业务由合作企业完成。其实质是合作各方在核心能力上的联盟。因此，如何培育、保持、学习和发展核心能力就成了大多数成员企业管理者所必须面对的问题。
核心能力是企业不同的技术系统、管理系统、社会心理系统、目标与价值系统、结构系统等的有机组合。体现在这种组合中的核心内涵是企业所专有的知识体系。这些专有知识和核心能力表现得独一无二、与众不同和难以模仿。企业核心能力的定位和目标选择要考虑两个方面的问题：一是核心技术的现状、培育和发展问题；二是作为核心能力重要载体的人才培养、激励和聚集问题。核心能力是企业发展的源泉，它们应该构成企业战略的焦点。只有当企业核心能力、核心产品和市场发展融为一体时，企业才能获得长期的竞争优势。
网络组织成员之间的相互学习决非总是对等的。这涉及到合作的具体形式。比如对于思科公司以及其在台湾的合作伙伴而言，台湾专为思科生产网络设备的公司可能需要思科向其提供的关于网络设备的专业知识。但反过来，思科却不需要什么。用M波特的观点来看，思科和台湾厂商的价值链是不一样的。思科的优势在于它的研究开发能力，而台湾厂商的优势则在于它的大规模生产能力(产品质量高、并具有成本优势)，思科同台湾厂商的合作，仅仅是看中了它们在生产中所表现出来的核心能力。对于这种具有学习不对等特性的网络组织来说，除非某一合作方想开发出新的核心能力，否则，学习的效果将比不上具有学习刘等性的网络组织。
具有学习对等特性的网络组织通常都是非互补型的合作形式，在一定意义上，这就意味着合作各方必然是其核心能力在一定程度上的合作，比如波音公司和本田公司合作开发飞机发动机。这时候的组织学习就含有较强商业伦理的意味。可能一不小心，合作一方会被认为是窃取了对方的技术或知识。因此，为避免类似尴尬局面的出现，一个行之有效的做法是通过在协议中对合作双方的权、责、利作详细的规定。尽管合同不可能完备，但大多数情况下，这一方法对于可预见的风险还是可以规避的。
六、实行以人为本的人才战略
首先，高层管理者要具有魅力。网络组织生存于复杂多变的环境中，要不断进行战略调整和转移产品方向，魅力型领导最适合于挑起重任。魅力型领导的权力来自下属对领导者超凡的个性魅力的信服，下属因信服领导者而愿意接受他的领导。魅力型领导在判断力和能力上有绝对的自信；善于勾画组织的未来蓝图，并能绘声绘色的向下属阐明这个蓝图，用以鼓舞下属为实现这个蓝图而努力；敢于反传统，不墨守陈规，敢冒风险，能为实现符合大家利益的远大目标作自我牺牲。在网络组织中，魅力型领导更突出的表现为常通过组织内环境的创造性变革改变组织的外部生存环境，引导组织进行反思式的学习，使企业的竞争优势不断增强。
其次，中层管理者要具有教练风度。管理者角色由考评、监督者转变为教练、领袖，他们不应该冷眼旁观等待产生预期的结果，或高高在上地进行指挥、监督、检查和控制，而应该深入现场、以身作则，为所领导的小组顺利开展工作提供建议、协作、鼓舞和激励。这样才能使管理者与顾客和员工的距离得以拉近，使他们间的关系性质发生明显改变。这正是由多个创造性团体组成的网络组织结构所要求的新型关系。
再次，要具有有知识及适应能力的员工。在21世纪，企业的竞争力将主要取决于整个企业员工的知识智能和适应任务变化的能力。只有员工具有更多的知识和更强的适应能力，而企业又能把这些知识、经验和技术引入产品的设计制造及营销全过程，企业才具有竞争优势。为此，企业应从管理组织与方法上，从技术系统和支撑保证方面最大限度的发挥员工的积极性与创造性，对员工进行技术培训与继续教育，使员工具备特殊技术能力，成为企业核心能力的载体，为企业赢得竞争优势奠定基础。
(作者单位：西安财经学院管理学院)