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企业究竟应该向外猎才，还是自己培养?究竟该采用人才流，还是人才池策略?公司在思考如何强化领导人才时，应该先决定五个重要的课题。
前通用电气集团总裁韦尔奇(Jack Welch)曾经如此描述他掌舵该集团的角色：“其实，我只要做三件事：挑选适当人才、把资金做适当分配，以及像光速般超快地把构想从一个部门传递至其他部门。”通用电气集团旗下事业很多，总舵主能够如此“轻松”，主要是因为他手下有源源不断的领导人才。
今天，几乎没有一个企业不强调人才的重要性，问题是，大多数企业在培育和部署人才（尤其是领导人才）方面，并没有一个系统的策略。南美以美大学教授巴纳(Robert Barner)在最近出版的《板凳强度》(Bench Strength)一书中探讨此问题。他指出，在规划有效的领导人才育成策略方面，企业主管应该思考五项关键的人才管理决策：
决策一：培育抑或买进?
为了强化公司领导力的板凳强度，应该主要依赖公司内部自行培育领导人才呢?抑或是从外买进现成的领导人才?
许多公司脚踏两种策略的结果是，不仅导致资源分散，还对组织传递了混淆的人才发展讯息。巴纳教授建议，企业应该针对本身所处的状况，从中挑选一种作为主策略。
●培育策略
优点：延续公司文化与价值观／以够多的内部升迁机会来留住人才／传承隐性知识／培育出更了解所属事业复杂性的领导者。
缺点：需要经过多年和坚持不懈的努力，才能开始呈现收获／历经时日，组织容易变得偏狭／用过去的标准来评估领导人才的能力，忽略环境与市场变迁需要／辛苦育成的领导人才，被别家公司以更优异的待遇挖角。
适用状况：
◇在所属产业与竞争环境变化缓慢、较稳定的情况下，历经几年培育的领导人才，其技能仍大致符合未来环境所需；
◇若公司内部目前的领导人才池够多且够强，可自行培育领导人才。
●买进策略
优点：可以快速递补空缺／可产生外部标杆作用：引进外面的优秀人才可以产生竞争性，刺激内部志得意满的经理人更求精进／引进外部领导人才，可带动文化变革／引进外部领导人才，可攻击竞争者，抢夺市场占有率。
缺点：引发文化战争／失去延续性与特定专长的传承／挖角成本高，解聘或重新调整经理人职务的相关成本高／引发内部现有领导人才的恐慌而跳槽／高风险：自外买进的领导人才，可能不熟悉你的事业和竞争环境。
适用状况：
◇当组织需要快速扭转绩效，或是加入新市场时，需要大举引进比现有领导者能力更强、或有不同背景与技能的领导人才；
◇组织成长得太快，内部领导人才已无法应付成长需求时；
◇当你确定竞争环境的改变，需要有具备全然不同技能与心态的领导者，但这些技能与心态又得花太长时间培育时；
◇当你确定公司的文化需要彻底变革时。
决策二：顶石抑或基石?
应该选择顶石(capstone)策略，集中资源栽培少数高潜力领导人才?抑或选择基石(foundation)策略，分散资源，广泛加强领导力板凳?
●顶石策略
优点：可集中利用有限资源，使有限的人才发展机会能获得最大效益的利用／能快速挑选及部署最强的人才，以应对艰难的事业挑战／明星级人才突然离职时，能迅速递补空缺／可辨识组织内最佳绩效者，减少各级经理人隐藏人才的情形。
缺点：可能忽略了一些绩效不错，但才干尚未能获得适当发挥机会的人才／需要非常严谨且公平的绩效评估制度／集中栽培少数高潜力领导人才的风险性较高／可能导致这些获得栽培的人才产生不切实际的升迁期望。
适用状况：
◇当组织资源有限，想对最有潜力的人才提供最具效益的培训，并留住他们时；
◇组织规模大且分散，高层不容易“看管”较低层经理人。在这种情况下，尽早辨识高潜力领导人才，有助于追踪这些优秀人才；
◇当高阶主管想在创造领导人才竞争平台，创造高绩效文化时。
●基石策略
优点：传达公司认为所有领导干部皆有相同潜力与价值的观点，是一项很有用的激励工具 ／向所有经理人确保最起码的发展机会／广泛培植领导力板凳，风险性较低／可作为宣扬公司文化的一个平台。
缺点：未对优异绩效者提供足够的栽培与发展机会，使留住优异人才的风险增高／需要投入大量资源与时间／规模大且分散的企业，若依赖分支事业单位自行评估与辨识最佳人才，容易发生：一、标准不一；二、从个别事业的标准来评选，未能从整个公司的需求标准来评选；三、个别事业主管私心隐藏优异人才。
适用状况：
◇当组织的资源很充足时；
◇当组织规模不大时；
◇当组织想利用领导力发展，作为文化变革手段之一时。
决策三：人才流抑或人才池?
人才流(talent stream)策略是指针对特定的领导职位，找出特定的接班候选人。人才池(talent pool)策略恰好相反，它并不针对特定领导职位来培育接班人，而是培育一群潜力领导者，他们可能适任任何一个领导职位，视当时的需要与空缺来决定。
●人才流策略
优点：可针对特定领导职位所需要的技能，进行更深入的培育／可快速递补出缺的领导职位／在辨识出特定职位的最佳接班人（例如两位）后，可拿来和外面的候选人比较。
缺点：可能流于僵化，迫使接班候选人框限于特定的技能与资历发展／针对特定职位预选接班人，容易造成这些人忽略其他领域的活动与发展，并对组织变革不积极负责／各事业单位主管多半从直属的忠诚部属中挑选接班人，忽略其他部门有潜力的优秀人才。
适用状况：
◇当组织的管理干部人数有限，亦即无法创造坚实的人才池，接班候选人有限时；
◇当组织架构很稳定，可以为接班候选人打造3-5年的培育计划时；
◇非常重要的高阶主管职位必须采取这种预选接班人的策略时。
●人才池策略
优点：弹性较大，主管可以根据多种标准和环境变化需求，比较评选许多可能的候选人／各单位主管无需局限于在自己的部门挑选接班人，选择对象较多／使绩效优秀者有更多资历发展机会／领导人才部署更有弹性。
缺点：这种策略的前提假设是，大多数领导职位所需要具备的技能相似，但实际上，特定领导职务需要某些更强的知识与专长，或是对特定地区与文化有一定程度的了解／提供较少的量身打造的培育准备，培育深度不足，使递补的领导人才能力不足。
适用状况：
◇当组织有大批干部时；
◇当组织需要培育大量基层领导人才时；
◇当公司所处的事业环境变化快，难以预测未来的组织架构时。
决策四：升级抑或扩建？
升级 (trading-up)策略是指提高领导力板凳的绩效门槛，以优异绩效者取代绩效未达此门槛的经理人。扩建(build—out)策略是指快速扩大管理职务候选群，大量招聘领导人才。
●升级策略
优点：通过有系统地升级领导力板凳，驱动整体绩效水准的提升／迫使经理人摆脱志得意满的心态，同时也对他们领导的团队制定更高的绩效标准／新领导者往往能快速处理存在已久的问题，挑战既有观点、限制、障碍，采取新思维／创造高绩效导向文化。
缺点：造成现有经理人高度的不安全感，他们可能寻求新方法来阻挠变革，甚至干脆提早跳槽／短期内成本极高，因为第一，必须付给解聘的经理人离职金；第二，采取这种精英策略的公司，得付给高绩效者更优异的待遇；第三，一家公司的工作环境若竞争淘汰压力高，在招聘人才时，就得以优异待遇吸引愿意接受挑战的优秀人才／新经理人所推动的变革，可能未和公司的整体策略连结，或是未能获得整个组织的支持／领导人的高度异动造成员工适应不良，甚至有朝令夕改、许多工作半途而废的情形。
适用状况：
◇当组织试图改变目前的文化，使经理人不再认为忠诚度与年资是饭碗保障时；
◇当高阶主管认为需要具备不同能力的领导干部把组织带往新方向时；
◇当组织认为目前的领导力水准不足时。
●扩建策略
优点：增加符合组织文化与价值观的新经理人／支持事业的快速成长与扩张／现有经理人比较不会感到饭碗受到威胁，在最低程度的破坏性变革下，快速扩建领导力板凳/比较快速、可控管，成本较低。
缺点：经理人在培育领导人才时，复制了太多和他们本身相似的领导干部，可能会使组织形成根深蒂固的文化，不利于未来的变革，应对新挑战的能力不足／未能淘汰绩效不彰的经理人，拖累公司的整体绩效／可能导致领导力绩效停滞不前。
适用状况：
◇当组织目前面临快速扩张成长时；
◇组织目前的领导力板凳够强，可以复制领导能力，扩增大量领导干部时；
◇目前已有高绩效文化，不需要进行显著的文化变革时；
◇当组织即将有大批经理人退休，或是面临竞争者的挖角时。
决策五：产业内最佳人才抑或世界级人才?
这个决策是要考虑从产业内寻找最佳领导人才（best—in—industry）呢?抑或不局限于所属产业，在各产业寻找世界级领导人才（world—class)?
●产业内最佳人才策略
优点：在强化组织本身领导力板凳的同时，挖角竞争者的最佳人才，削弱它们的力量／你知道聘用的是产业内优秀领导人才，因此，聘用人才的风险降低／聘用产业内领导人才较易被组织内部经理人所接受／加速组织的学习曲线／产业内优秀领导人才有既有的顾客群，有助于扩大市场占有率／聘用产业内最佳领导人才，有助于提高公司在产业内的知名度和品牌强度。
缺点：容易被产业内既有的观点与思维局限，不利于公司扩张至新市场或新产业／从产业内寻找人才，往往会复制出背景相同的领导者／高估了产业内人才池的强度。
适用状况：
◇若产业相关经验是攸关领导人成败的重要条件时（例如制药业）；
◇若所属产业内的领导人才济济时；
◇若聘用产业内一流领导人才，非常有助于强化公司声誉与品牌强度时。
●世界级人才策略
优点：为组织注入新观点与新思维／加速跨入新领域的学习曲线／扩大领导人才的挑选对象，吸引不同背景与专长的优秀人才。
缺点：招聘产业外人才，因为他们欠缺相关经验，故风险较高，需要的学习时间也会拉长／得付出较高待遇成本，以招聘非产业内的优秀人才／不容易被组织内部接受，容易引发局内人和局外人的战争。
适用状况:
◇当公司想跨入新领域时；
◇当所属产业内的领导人才不足时，或是当产业内领导人才欠缺多样化背景时；
◇当领导职位空缺的产业知识不是那么重要，其他领导才能比较重要时；
◇当组织想要提升其他管理领域（例如营销、资讯科技、人力资源）的能力时。
大多数公司领导人都能够侃侃而谈自己的事业策略，但却无法畅谈领导人才的发展策略，因为多数企业并未把这项工作视为重要的课题。
如果你想强化领导力板凳，请从以上五项策略选择着手。 (资讯来源：台湾《EMBA世界经理文摘》)
前通用电气集团总裁韦尔奇(Jack Welch)曾经如此描述他掌舵该集团的角色：“其实，我只要做三件事：挑选适当人才、把资金做适当分配，以及像光速般超快地把构想从一个部门传递至其他部门。”通用电气集团旗下事业很多，总舵主能够如此“轻松”，主要是因为他手下有源源不断的领导人才。
今天，几乎没有一个企业不强调人才的重要性，问题是，大多数企业在培育和部署人才（尤其是领导人才）方面，并没有一个系统的策略。南美以美大学教授巴纳(Robert Barner)在最近出版的《板凳强度》(Bench Strength)一书中探讨此问题。他指出，在规划有效的领导人才育成策略方面，企业主管应该思考五项关键的人才管理决策：
决策一：培育抑或买进?
为了强化公司领导力的板凳强度，应该主要依赖公司内部自行培育领导人才呢?抑或是从外买进现成的领导人才?
许多公司脚踏两种策略的结果是，不仅导致资源分散，还对组织传递了混淆的人才发展讯息。巴纳教授建议，企业应该针对本身所处的状况，从中挑选一种作为主策略。
●培育策略
优点：延续公司文化与价值观／以够多的内部升迁机会来留住人才／传承隐性知识／培育出更了解所属事业复杂性的领导者。
缺点：需要经过多年和坚持不懈的努力，才能开始呈现收获／历经时日，组织容易变得偏狭／用过去的标准来评估领导人才的能力，忽略环境与市场变迁需要／辛苦育成的领导人才，被别家公司以更优异的待遇挖角。
适用状况：
◇在所属产业与竞争环境变化缓慢、较稳定的情况下，历经几年培育的领导人才，其技能仍大致符合未来环境所需；
◇若公司内部目前的领导人才池够多且够强，可自行培育领导人才。
●买进策略
优点：可以快速递补空缺／可产生外部标杆作用：引进外面的优秀人才可以产生竞争性，刺激内部志得意满的经理人更求精进／引进外部领导人才，可带动文化变革／引进外部领导人才，可攻击竞争者，抢夺市场占有率。
缺点：引发文化战争／失去延续性与特定专长的传承／挖角成本高，解聘或重新调整经理人职务的相关成本高／引发内部现有领导人才的恐慌而跳槽／高风险：自外买进的领导人才，可能不熟悉你的事业和竞争环境。
适用状况：
◇当组织需要快速扭转绩效，或是加入新市场时，需要大举引进比现有领导者能力更强、或有不同背景与技能的领导人才；
◇组织成长得太快，内部领导人才已无法应付成长需求时；
◇当你确定竞争环境的改变，需要有具备全然不同技能与心态的领导者，但这些技能与心态又得花太长时间培育时；
◇当你确定公司的文化需要彻底变革时。
决策二：顶石抑或基石?
应该选择顶石(capstone)策略，集中资源栽培少数高潜力领导人才?抑或选择基石(foundation)策略，分散资源，广泛加强领导力板凳?
●顶石策略
优点：可集中利用有限资源，使有限的人才发展机会能获得最大效益的利用／能快速挑选及部署最强的人才，以应对艰难的事业挑战／明星级人才突然离职时，能迅速递补空缺／可辨识组织内最佳绩效者，减少各级经理人隐藏人才的情形。
缺点：可能忽略了一些绩效不错，但才干尚未能获得适当发挥机会的人才／需要非常严谨且公平的绩效评估制度／集中栽培少数高潜力领导人才的风险性较高／可能导致这些获得栽培的人才产生不切实际的升迁期望。
适用状况：
◇当组织资源有限，想对最有潜力的人才提供最具效益的培训，并留住他们时；
◇组织规模大且分散，高层不容易“看管”较低层经理人。在这种情况下，尽早辨识高潜力领导人才，有助于追踪这些优秀人才；
◇当高阶主管想在创造领导人才竞争平台，创造高绩效文化时。
●基石策略
优点：传达公司认为所有领导干部皆有相同潜力与价值的观点，是一项很有用的激励工具 ／向所有经理人确保最起码的发展机会／广泛培植领导力板凳，风险性较低／可作为宣扬公司文化的一个平台。
缺点：未对优异绩效者提供足够的栽培与发展机会，使留住优异人才的风险增高／需要投入大量资源与时间／规模大且分散的企业，若依赖分支事业单位自行评估与辨识最佳人才，容易发生：一、标准不一；二、从个别事业的标准来评选，未能从整个公司的需求标准来评选；三、个别事业主管私心隐藏优异人才。
适用状况：
◇当组织的资源很充足时；
◇当组织规模不大时；
◇当组织想利用领导力发展，作为文化变革手段之一时。
决策三：人才流抑或人才池?
人才流(talent stream)策略是指针对特定的领导职位，找出特定的接班候选人。人才池(talent pool)策略恰好相反，它并不针对特定领导职位来培育接班人，而是培育一群潜力领导者，他们可能适任任何一个领导职位，视当时的需要与空缺来决定。
●人才流策略
优点：可针对特定领导职位所需要的技能，进行更深入的培育／可快速递补出缺的领导职位／在辨识出特定职位的最佳接班人（例如两位）后，可拿来和外面的候选人比较。
缺点：可能流于僵化，迫使接班候选人框限于特定的技能与资历发展／针对特定职位预选接班人，容易造成这些人忽略其他领域的活动与发展，并对组织变革不积极负责／各事业单位主管多半从直属的忠诚部属中挑选接班人，忽略其他部门有潜力的优秀人才。
适用状况：
◇当组织的管理干部人数有限，亦即无法创造坚实的人才池，接班候选人有限时；
◇当组织架构很稳定，可以为接班候选人打造3-5年的培育计划时；
◇非常重要的高阶主管职位必须采取这种预选接班人的策略时。
●人才池策略
优点：弹性较大，主管可以根据多种标准和环境变化需求，比较评选许多可能的候选人／各单位主管无需局限于在自己的部门挑选接班人，选择对象较多／使绩效优秀者有更多资历发展机会／领导人才部署更有弹性。
缺点：这种策略的前提假设是，大多数领导职位所需要具备的技能相似，但实际上，特定领导职务需要某些更强的知识与专长，或是对特定地区与文化有一定程度的了解／提供较少的量身打造的培育准备，培育深度不足，使递补的领导人才能力不足。
适用状况：
◇当组织有大批干部时；
◇当组织需要培育大量基层领导人才时；
◇当公司所处的事业环境变化快，难以预测未来的组织架构时。
决策四：升级抑或扩建？
升级 (trading-up)策略是指提高领导力板凳的绩效门槛，以优异绩效者取代绩效未达此门槛的经理人。扩建(build—out)策略是指快速扩大管理职务候选群，大量招聘领导人才。
●升级策略
优点：通过有系统地升级领导力板凳，驱动整体绩效水准的提升／迫使经理人摆脱志得意满的心态，同时也对他们领导的团队制定更高的绩效标准／新领导者往往能快速处理存在已久的问题，挑战既有观点、限制、障碍，采取新思维／创造高绩效导向文化。
缺点：造成现有经理人高度的不安全感，他们可能寻求新方法来阻挠变革，甚至干脆提早跳槽／短期内成本极高，因为第一，必须付给解聘的经理人离职金；第二，采取这种精英策略的公司，得付给高绩效者更优异的待遇；第三，一家公司的工作环境若竞争淘汰压力高，在招聘人才时，就得以优异待遇吸引愿意接受挑战的优秀人才／新经理人所推动的变革，可能未和公司的整体策略连结，或是未能获得整个组织的支持／领导人的高度异动造成员工适应不良，甚至有朝令夕改、许多工作半途而废的情形。
适用状况：
◇当组织试图改变目前的文化，使经理人不再认为忠诚度与年资是饭碗保障时；
◇当高阶主管认为需要具备不同能力的领导干部把组织带往新方向时；
◇当组织认为目前的领导力水准不足时。
●扩建策略
优点：增加符合组织文化与价值观的新经理人／支持事业的快速成长与扩张／现有经理人比较不会感到饭碗受到威胁，在最低程度的破坏性变革下，快速扩建领导力板凳/比较快速、可控管，成本较低。
缺点：经理人在培育领导人才时，复制了太多和他们本身相似的领导干部，可能会使组织形成根深蒂固的文化，不利于未来的变革，应对新挑战的能力不足／未能淘汰绩效不彰的经理人，拖累公司的整体绩效／可能导致领导力绩效停滞不前。
适用状况：
◇当组织目前面临快速扩张成长时；
◇组织目前的领导力板凳够强，可以复制领导能力，扩增大量领导干部时；
◇目前已有高绩效文化，不需要进行显著的文化变革时；
◇当组织即将有大批经理人退休，或是面临竞争者的挖角时。
决策五：产业内最佳人才抑或世界级人才?
这个决策是要考虑从产业内寻找最佳领导人才（best—in—industry）呢?抑或不局限于所属产业，在各产业寻找世界级领导人才（world—class)?
●产业内最佳人才策略
优点：在强化组织本身领导力板凳的同时，挖角竞争者的最佳人才，削弱它们的力量／你知道聘用的是产业内优秀领导人才，因此，聘用人才的风险降低／聘用产业内领导人才较易被组织内部经理人所接受／加速组织的学习曲线／产业内优秀领导人才有既有的顾客群，有助于扩大市场占有率／聘用产业内最佳领导人才，有助于提高公司在产业内的知名度和品牌强度。
缺点：容易被产业内既有的观点与思维局限，不利于公司扩张至新市场或新产业／从产业内寻找人才，往往会复制出背景相同的领导者／高估了产业内人才池的强度。
适用状况：
◇若产业相关经验是攸关领导人成败的重要条件时（例如制药业）；
◇若所属产业内的领导人才济济时；
◇若聘用产业内一流领导人才，非常有助于强化公司声誉与品牌强度时。
●世界级人才策略
优点：为组织注入新观点与新思维／加速跨入新领域的学习曲线／扩大领导人才的挑选对象，吸引不同背景与专长的优秀人才。
缺点：招聘产业外人才，因为他们欠缺相关经验，故风险较高，需要的学习时间也会拉长／得付出较高待遇成本，以招聘非产业内的优秀人才／不容易被组织内部接受，容易引发局内人和局外人的战争。
适用状况:
◇当公司想跨入新领域时；
◇当所属产业内的领导人才不足时，或是当产业内领导人才欠缺多样化背景时；
◇当领导职位空缺的产业知识不是那么重要，其他领导才能比较重要时；
◇当组织想要提升其他管理领域（例如营销、资讯科技、人力资源）的能力时。
大多数公司领导人都能够侃侃而谈自己的事业策略，但却无法畅谈领导人才的发展策略，因为多数企业并未把这项工作视为重要的课题。
如果你想强化领导力板凳，请从以上五项策略选择着手。 (资讯来源：台湾《EMBA世界经理文摘》)