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摘 要：随着供给侧结构性改革的深入，经济社会的持续健康发展越发受到重视，绿色商业模式在我国兴起并逐渐被国内企业所接受。W集团作为省内18家管理会计应用试点企业之一，在企业探索突破传统商业模式过程中，引入阿米巴经营理念对企业的管理模式进行改造，进而助力企业绿色商业模式的顺利转型。通过阅读文献、实地调研等方式，梳理了W集团实践阿米巴经营与绿色商业模式的内在联系：通过重构阿米巴理念的组织结构，以及阿米巴模式与平衡计分卡、责任中心、全面预算等管理会计工具有机结合，自上而下貫彻绿色发展战略与生态发展的理念，从而推动企业绿色商业模式的转型。
关键词：阿米巴经营;绿色商业模式;管理会计工具
中图分类号：F27 文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.26.037
1 引言
随着我国经济进入新常态，经济的可持续增长成为经济发展的重中之重。面对新时代背景下我国经济增长方式由“高速”到“高质量”的转换，面对汹涌而来的消费升级大趋势，企业持续转型升级的路子该如何走得既快又稳就成为摆在每一位企业经营者面前的难题。
绿色发展是国家在加快转变经济发展方式过程中的重要着眼点。从中共十八大提出节约资源和保护环境的基本国策，到“十二五”规划中“坚持把建设资源节约型、环境友好型社会作为加快转变经济发展方式的重要着力点”，再到十九大报告中提及加快生态文明体制改革，建设美丽中国。无一不显示着绿色发展是未来企业的转型方向。而阿米巴经营模式将企业划分为一个个阿米巴单元，既能基于业务单元的实际将战略层层分解落实，又可充分发挥各单元机制灵活机动的特点，在企业的战略转型与商业模式转型中发挥重要作用。
W集团作为浙江省内第一批十八家管理会计应用试点企业之一，引入阿米巴经营时间早、实践多、经营丰富、成果显著。以阿米巴经营管理模式为基础，多种管理会计工具结合使用，成功实现从“传统制造”到“文化创造”的一次战略转型，在此基础上进一步谋求“文化创造”到“品牌塑造”的二次战略转型。伴随着战略的转型升级，集团商业模式也相应从传统商业模式过渡到绿色商业模式，在经营成效、品牌形象、社会责任等诸多方面形成较大贡献。本文也将基于W集团经营实践活动，探索阿米巴经营管理模式在绿色商业模式转型过程中的实践路径与作用机理，以期为同处绿色转型中的其他企业提供一定参考借鉴。
2 文献回顾
商业模式作为企业运作的基础架构（张敬伟，2010），是服务于企业的特定战略与经营的基础，是基于利益相关者价值创造网络的必要元素之一，也是企业获取并保持竞争优势的内在逻辑（成文、王迎军等，2014）。目前国内外对于商业模式的研究主要有商业模式概念模型、商业模式构成要素、商业模式转型等方面开展。而随着市场竞争环境与政策环境的变化，商业模式的转型升级就尤其值得关注（毛世英，2011）。驱动商业模式转型的动力主要有：新技术市场化的推动力（Christensen，1997;Gambardella，2009）、商业环境压力（Malhotra，2000）、市场机会拉动力（Lindgardt，2009）、获取经济租金（罗珉、曾涛、周思伟，2005）等。换言之，在政治、经济、技术等外部因素的影响与企业寻求进一步发展的动因驱使下，企业会自发谋求商业模式的转型。
而在当前绿色发展与可持续发展成为中国时代发展的主潮流之下，绿色商业模式也逐渐被国内企业所接受。根据北欧部长理事会发布的绿皮书，绿色商业模式是“在充分考虑环境价值的前提下，支持产品和服务发展，减少资源的使用和浪费，是经济可行的商业模式。”基于此衍生出相当一批典型的绿色商业模式：产品服务系统（PSS）模式、能源节约公司（ESCO）模式、产业共生系统（IS）模式等。而要发展绿色商业模式，从企业自身角度，可以从转变绿色商业模式的价值取向、强调企业管理的自然属性职能、推进人本管理、自觉承担起对利益相关者的责任、产业化经营破除环境障碍（毛世英，2011;方红，2007;王财玉，2014;宁薛平，2008等）。
因此，在企业寻求绿色商业模式的转型过程中，阿米巴经营的管理模式能以其独特的优势帮助企业重新塑造内部组织结构、构建企业文化、整合各项管理会计工具，从而推动商业模式的顺利转型。
3 案例介绍
W集团创办于1975年，是一家饱经风雨的民营企业。W集团历经43年的发展和两次重大转型，现已成为一家以丝绸纺织、文化创意为主业的现代企业集团。W集团秉承“让世界爱上中国丝绸”的企业使命，着力挖掘、传承中国丝绸文化，跳出丝绸做丝绸，实现了丝绸从“面料”到“材料”再到“载体”的华丽转身，走出了一条“传统丝绸+移动互联+文化创意+高科技=丝绸经典产业”的转型升级“新丝路”。企业经历了从传统丝绸制造向丝绸文化创意转型，在转型期间引入的阿米巴经营模式起到了不可小觑的作用。
传统丝绸制造业利润微薄、竞争压力大，仅在杭州就有数千家与丝绸制造相关的企业和作坊。W集团不仅在丝绸方面遇到了瓶颈，由于还涉足了包括地产、贸易、医院等多个行业，现金流十分有限。2005年，W集团决心聚焦主业，设立了专营丝绸高档礼品的子公司，并制定了三年资金回收计划。为了管理纷繁复杂的地产资源，W集团建立了专项预算并逐步缩小预算单元，这也和阿米巴经营模式的理念不谋而合。于是，W集团以预算管理为起点，将阿米巴经营模式应用在组织管理之中。2008年，W集团在资金回笼后继续致力于发展丝绸主业，借助奥运会、世博会、G20等“大事件”宣传丝绸文化和企业文化，塑造了高端精致的品牌形象。如今，W集团围绕“让世界爱上中国丝绸”的使命，通过收购法国百年丝绸名企，聘请世界级奢侈品高管，与国际一线奢侈品品牌合作等举措，将传统丝绸拥抱现代科技，将中国丝绸变成世界丝绸。
4 案例分析 4.1 阿米巴模式是绿色商业模式转型的内在需求
随着经济面临较大下行压力引发的消费者行为改变，以及丝绸制造业同业竞争的愈发激烈。如何在原有的“丝绸经典产业”基础上走出一条“新丝路”的发展道路，成为摆在W集团面前的难题。在实地走访与查阅相关资料的基础上，我们发现W集团引入阿米巴经营模式作为驱动绿色商业模式转型有其内在必然性。
4.1.1 激发创新活力，商业模式转型
W集团主要从事国礼、政府礼品、商务礼品、会议礼品、庆典礼品、促销礼品、收藏礼品、纪念礼品、节日礼品的开发设计、制作和销售。销售模式以企业个性化定制团购为主。在中国经济进入新常态的背景下，其传统发展模式面临严峻挑战。2013年以来主业丝绸礼品经营业绩增速放缓，收入与利润同比增速双双下降。同时，在集团CEO“百年而非百亿”的思想引导下，W集团不仅仅着眼于眼前的业绩繁荣，而是谋求绿色、协调、可持续的长远发展。在经营思想与外部困境的双重影响下，W集团迫切需要一套科学的管理体系来重构内部管理体系，以内部管理体系的转变助力集团商业模式的转型。
4.1.2 减少管理层级，提升决策效率
集团原为传统的科层制管理方式，上层人员集权，中下层人员权限较小，没有自主决策权。此外集团也存在内部授权不够明确，责任权力不对等的问题。伴随着集团业绩的提升与规模的扩大，集团组织机构也不断扩张，组织内部的管理层级不断增加，直接引发内部信息传递速度过慢、信息反馈滞后的问题，最终影响管理层决策的效率效果。基于这样的背景，集团开始探索引入全新的管理模式来突破原有管理思想的束缚，逐渐形成分权管理的思想，构建更加灵活的组织机构与决策授权体系。通过扁平化组织结构减少管理层级，以制度的形式固化分权管理、灵活决策的管理思想，从而实现科学决策。
4.1.3 整合内部资源，挖掘发展潜力
传统丝绸制造利润微薄，对于集团现金流的贡献有限，加之W集团此前多元化发展，涉足行业较多，对资金需求较大，因此在21世纪初，W集团曾面临过较大的现金周转压力。此外，由于涉足行业众多，集团内部机构繁杂冗余，存在不同程度的人浮于事现象。因此集团也迫切需要重新整合内部资源，剥离不必要的组织机构，对内部实行精细化管理，充分激发集团发展潜力。
4.1.4 培养管理人才，凝聚员工活力
在人事方面，W集团面临的困境主要有关键管理人才稀缺、创业型核心人才难留的问题。一方面是因为集团仍处于快速扩张期，内部人才的培养与集团发展速度不匹配，导致企业缺乏具备管理较大团队的高素质人才。另一方面是由于传统的管理模式下，中下层员工以工资报酬为主要收入来源，传统的考核分配体系也没有充分考虑调动员工的积极性，致使中下层员工缺乏对于集团的归属感，也无法较好地吸引高素质、创业型核心人才留在企业。
4.2 阿米巴经营驱动绿色转型
绿色商业模式是指企业以服务为导向和可持续供应链管理为基础的营运模式。它突出了环境效益和可持续主题、突出了服务化和创新性。W集团的绿色转型也从这两个方面展开：一是由传统的丝绸制造企业转向以客户为导向的服务型企业;另一方面，W集团坚持技术创新和绿色经营的理念，从原料和工艺方面入手大大减少了污染排放，实现了环境效益型的可持续发展。
4.2.1 阿米巴经营落实“客户最优”的理念
面对绿色转型，企业从传统制造业走向服务型制造业的道路上，其核心的就是从资源配置最大化到客户利益最大化的过程。W集团在《企业宪章》中明确了“想客户所想，急客户所急”的服务理念，以专业的知识和贴心的服务，为客户创造更高的收益和更大的价值。企业提出再好经营理念，倘若不能落地，无疑只是空中楼阁。传统的组织结构就存在这样的缺陷，过于强调遵守组织规则和制度，使组织陷入僵化，上下级沟通效率低，缺乏应变能力和弹性。“以客户为导向”更是一个自下而上的反馈过程，直接面对市场和客户的销售部门最拥有话语权，如果他们将最前线的信息反馈到领导层需要经过多级沟通，抛开反馈效率不谈，信息的准确性和完整性也大打折扣。
阿米巴经营模式可以较好地解决这个问题，将组织拆分成若干个阿米巴单元，每个单元都有各自的领头羊，每个单元也都能和领导层直接沟通。企业的领导层可以在第一时间掌握市场信息和客户需求，阿米巴经营模式很好的满足了“以客户为导向”这一经营理念所要求的信息质量和沟通效率。另外，在阿米巴经营模式下市场开发成本也有所降低。企业跨地区经营时通常需要设立分支机构或分公司，其实施成本较高，经营失败后还要负担高昂的退出成本。而派遣一支“阿米巴小分队”前往的成本也相对较低，在该小分队业绩未达标的情况下，可以灵活拆散被其他阿米巴单元吸收。
4.2.2 评价阿米巴单元，推进生态文明建设
W集团在生态文明建设领域也领全行业之先，构建了丝绸面料整个生命周期“供应链生态要求―绿色生态印染―产品循环利用”三个阶段的生态体系。W集团秉承“控源头，抓两边，提中间”生态发展思路，实现了环境效益型的可持续发展。一方面，W集团坚持可持续的供应链管理，从挑选原料和制定绿色供应链规范制度入手，确保生产过程无污染、有害物质零排放。另一方面，W集团致力于研究核心的数码印花技术，除了引进了国内外先进的数码印花设备，W集团还坚持自主研发，更是与LV合作，将自主技术输出法国。
生态文明建设不仅是企业领导层的工作，还应该深入企业员工，融入企业文化之中。在这方面，管理会计工具的优势就发挥出来了。以平衡计分卡为例，企业在对阿米巴单元（组织）或者员工个人的业绩评价时，可以设立KPI指标从多维度进行考核，其中就可以包括环境保护和技术创新的相关指标。如对有害物质有严格要求，不符合要求就会被认定为不合格品，进而影响任务完成率，最终影响个人或组织的业绩评价。可见，管理會计工具起到了促进企业建设生态文明，进而加速绿色转型的作用。通常，我们认为管理会计工具的应用需要企业领导层的认可和企业组织结构的适应。传统企业虽然可以对员工个人建立基于平衡计分卡的业绩评价体系，但难以对组织和部门全面、有效地考核。在阿米巴经营模式下，企业减少了成本中心，增加了利润中心，对每一个利润中心都可以像员工个人一般全面考察。对于完成KPI指标的阿米巴单元，企业应当保留和继续发展，对于入不敷出的阿米巴单元，企业应当找出问题并加以应对，在必要时候可以解散该单元。如此，企业可以清晰地了解哪些组织是真正能为企业创造效益，可以为企业转型助力的。 5 结论与启示
阿米巴经营模式的实践，是企业组织结构的重构，是一个涉及面广、耗费时间长、反复优化的过程。阿米巴经营模式的应用不仅要有顶层设计，更需要全员参与，实施过程中涉及组织变革和流程再造，会影响员工的工作习惯甚至触及部分群体的利益，企业也将面临巨大的挑战。
领导层的思维转变是阿米巴经营模式落地的先决条件。只有当领导层接纳并认可了阿米巴经营思路，自上而下地传递管理理念，由点及面地覆盖到整个企业，阿米巴经营模式才算迈开了第一步。
因地制宜地运用阿米巴经营模式是成功应用的关键。在瞬息万变的外部环境下，阿米巴经营最大的特色就是灵活，而企业在应用时也应当灵活。设计业绩评价体系时灵活地制定指标，拆组阿米巴单元时灵活分配员工，根据实际情况不断迭代和优化阿米巴经营模式是成功运用的基础。
在W集团十余年内两次转型，这其中阿米巴经营模式功不可没。阿米巴经营模式在绿色转型中起到了以下推动作用：
（1）减少了成本中心、增加了利润中心，使组织的业绩评价更加科学、合理，也使得管理者清晰地掌握各个组织盈亏状况。
（2）减少了信息壁垒、增强了反应速度，使管理者对市场信息的把握更加及时和准确。
（3）降低了管理成本、增加了市场机会，阿米巴单元的组建和拆分灵活且成本较低，更容易进入到不同市场发现机会。
另外，阿米巴经营模式比起传统管理模式更能有效落实经营理念和管理理念，“以客户为导向”的理念深入员工，可持续发展的蓝图浮出企业。
参考文献
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关键词：阿米巴经营;绿色商业模式;管理会计工具
中图分类号：F27 文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.26.037
1 引言
随着我国经济进入新常态，经济的可持续增长成为经济发展的重中之重。面对新时代背景下我国经济增长方式由“高速”到“高质量”的转换，面对汹涌而来的消费升级大趋势，企业持续转型升级的路子该如何走得既快又稳就成为摆在每一位企业经营者面前的难题。
绿色发展是国家在加快转变经济发展方式过程中的重要着眼点。从中共十八大提出节约资源和保护环境的基本国策，到“十二五”规划中“坚持把建设资源节约型、环境友好型社会作为加快转变经济发展方式的重要着力点”，再到十九大报告中提及加快生态文明体制改革，建设美丽中国。无一不显示着绿色发展是未来企业的转型方向。而阿米巴经营模式将企业划分为一个个阿米巴单元，既能基于业务单元的实际将战略层层分解落实，又可充分发挥各单元机制灵活机动的特点，在企业的战略转型与商业模式转型中发挥重要作用。
W集团作为浙江省内第一批十八家管理会计应用试点企业之一，引入阿米巴经营时间早、实践多、经营丰富、成果显著。以阿米巴经营管理模式为基础，多种管理会计工具结合使用，成功实现从“传统制造”到“文化创造”的一次战略转型，在此基础上进一步谋求“文化创造”到“品牌塑造”的二次战略转型。伴随着战略的转型升级，集团商业模式也相应从传统商业模式过渡到绿色商业模式，在经营成效、品牌形象、社会责任等诸多方面形成较大贡献。本文也将基于W集团经营实践活动，探索阿米巴经营管理模式在绿色商业模式转型过程中的实践路径与作用机理，以期为同处绿色转型中的其他企业提供一定参考借鉴。
2 文献回顾
商业模式作为企业运作的基础架构（张敬伟，2010），是服务于企业的特定战略与经营的基础，是基于利益相关者价值创造网络的必要元素之一，也是企业获取并保持竞争优势的内在逻辑（成文、王迎军等，2014）。目前国内外对于商业模式的研究主要有商业模式概念模型、商业模式构成要素、商业模式转型等方面开展。而随着市场竞争环境与政策环境的变化，商业模式的转型升级就尤其值得关注（毛世英，2011）。驱动商业模式转型的动力主要有：新技术市场化的推动力（Christensen，1997;Gambardella，2009）、商业环境压力（Malhotra，2000）、市场机会拉动力（Lindgardt，2009）、获取经济租金（罗珉、曾涛、周思伟，2005）等。换言之，在政治、经济、技术等外部因素的影响与企业寻求进一步发展的动因驱使下，企业会自发谋求商业模式的转型。
而在当前绿色发展与可持续发展成为中国时代发展的主潮流之下，绿色商业模式也逐渐被国内企业所接受。根据北欧部长理事会发布的绿皮书，绿色商业模式是“在充分考虑环境价值的前提下，支持产品和服务发展，减少资源的使用和浪费，是经济可行的商业模式。”基于此衍生出相当一批典型的绿色商业模式：产品服务系统（PSS）模式、能源节约公司（ESCO）模式、产业共生系统（IS）模式等。而要发展绿色商业模式，从企业自身角度，可以从转变绿色商业模式的价值取向、强调企业管理的自然属性职能、推进人本管理、自觉承担起对利益相关者的责任、产业化经营破除环境障碍（毛世英，2011;方红，2007;王财玉，2014;宁薛平，2008等）。
因此，在企业寻求绿色商业模式的转型过程中，阿米巴经营的管理模式能以其独特的优势帮助企业重新塑造内部组织结构、构建企业文化、整合各项管理会计工具，从而推动商业模式的顺利转型。
3 案例介绍
W集团创办于1975年，是一家饱经风雨的民营企业。W集团历经43年的发展和两次重大转型，现已成为一家以丝绸纺织、文化创意为主业的现代企业集团。W集团秉承“让世界爱上中国丝绸”的企业使命，着力挖掘、传承中国丝绸文化，跳出丝绸做丝绸，实现了丝绸从“面料”到“材料”再到“载体”的华丽转身，走出了一条“传统丝绸+移动互联+文化创意+高科技=丝绸经典产业”的转型升级“新丝路”。企业经历了从传统丝绸制造向丝绸文化创意转型，在转型期间引入的阿米巴经营模式起到了不可小觑的作用。
传统丝绸制造业利润微薄、竞争压力大，仅在杭州就有数千家与丝绸制造相关的企业和作坊。W集团不仅在丝绸方面遇到了瓶颈，由于还涉足了包括地产、贸易、医院等多个行业，现金流十分有限。2005年，W集团决心聚焦主业，设立了专营丝绸高档礼品的子公司，并制定了三年资金回收计划。为了管理纷繁复杂的地产资源，W集团建立了专项预算并逐步缩小预算单元，这也和阿米巴经营模式的理念不谋而合。于是，W集团以预算管理为起点，将阿米巴经营模式应用在组织管理之中。2008年，W集团在资金回笼后继续致力于发展丝绸主业，借助奥运会、世博会、G20等“大事件”宣传丝绸文化和企业文化，塑造了高端精致的品牌形象。如今，W集团围绕“让世界爱上中国丝绸”的使命，通过收购法国百年丝绸名企，聘请世界级奢侈品高管，与国际一线奢侈品品牌合作等举措，将传统丝绸拥抱现代科技，将中国丝绸变成世界丝绸。
4 案例分析 4.1 阿米巴模式是绿色商业模式转型的内在需求
随着经济面临较大下行压力引发的消费者行为改变，以及丝绸制造业同业竞争的愈发激烈。如何在原有的“丝绸经典产业”基础上走出一条“新丝路”的发展道路，成为摆在W集团面前的难题。在实地走访与查阅相关资料的基础上，我们发现W集团引入阿米巴经营模式作为驱动绿色商业模式转型有其内在必然性。
4.1.1 激发创新活力，商业模式转型
W集团主要从事国礼、政府礼品、商务礼品、会议礼品、庆典礼品、促销礼品、收藏礼品、纪念礼品、节日礼品的开发设计、制作和销售。销售模式以企业个性化定制团购为主。在中国经济进入新常态的背景下，其传统发展模式面临严峻挑战。2013年以来主业丝绸礼品经营业绩增速放缓，收入与利润同比增速双双下降。同时，在集团CEO“百年而非百亿”的思想引导下，W集团不仅仅着眼于眼前的业绩繁荣，而是谋求绿色、协调、可持续的长远发展。在经营思想与外部困境的双重影响下，W集团迫切需要一套科学的管理体系来重构内部管理体系，以内部管理体系的转变助力集团商业模式的转型。
4.1.2 减少管理层级，提升决策效率
集团原为传统的科层制管理方式，上层人员集权，中下层人员权限较小，没有自主决策权。此外集团也存在内部授权不够明确，责任权力不对等的问题。伴随着集团业绩的提升与规模的扩大，集团组织机构也不断扩张，组织内部的管理层级不断增加，直接引发内部信息传递速度过慢、信息反馈滞后的问题，最终影响管理层决策的效率效果。基于这样的背景，集团开始探索引入全新的管理模式来突破原有管理思想的束缚，逐渐形成分权管理的思想，构建更加灵活的组织机构与决策授权体系。通过扁平化组织结构减少管理层级，以制度的形式固化分权管理、灵活决策的管理思想，从而实现科学决策。
4.1.3 整合内部资源，挖掘发展潜力
传统丝绸制造利润微薄，对于集团现金流的贡献有限，加之W集团此前多元化发展，涉足行业较多，对资金需求较大，因此在21世纪初，W集团曾面临过较大的现金周转压力。此外，由于涉足行业众多，集团内部机构繁杂冗余，存在不同程度的人浮于事现象。因此集团也迫切需要重新整合内部资源，剥离不必要的组织机构，对内部实行精细化管理，充分激发集团发展潜力。
4.1.4 培养管理人才，凝聚员工活力
在人事方面，W集团面临的困境主要有关键管理人才稀缺、创业型核心人才难留的问题。一方面是因为集团仍处于快速扩张期，内部人才的培养与集团发展速度不匹配，导致企业缺乏具备管理较大团队的高素质人才。另一方面是由于传统的管理模式下，中下层员工以工资报酬为主要收入来源，传统的考核分配体系也没有充分考虑调动员工的积极性，致使中下层员工缺乏对于集团的归属感，也无法较好地吸引高素质、创业型核心人才留在企业。
4.2 阿米巴经营驱动绿色转型
绿色商业模式是指企业以服务为导向和可持续供应链管理为基础的营运模式。它突出了环境效益和可持续主题、突出了服务化和创新性。W集团的绿色转型也从这两个方面展开：一是由传统的丝绸制造企业转向以客户为导向的服务型企业;另一方面，W集团坚持技术创新和绿色经营的理念，从原料和工艺方面入手大大减少了污染排放，实现了环境效益型的可持续发展。
4.2.1 阿米巴经营落实“客户最优”的理念
面对绿色转型，企业从传统制造业走向服务型制造业的道路上，其核心的就是从资源配置最大化到客户利益最大化的过程。W集团在《企业宪章》中明确了“想客户所想，急客户所急”的服务理念，以专业的知识和贴心的服务，为客户创造更高的收益和更大的价值。企业提出再好经营理念，倘若不能落地，无疑只是空中楼阁。传统的组织结构就存在这样的缺陷，过于强调遵守组织规则和制度，使组织陷入僵化，上下级沟通效率低，缺乏应变能力和弹性。“以客户为导向”更是一个自下而上的反馈过程，直接面对市场和客户的销售部门最拥有话语权，如果他们将最前线的信息反馈到领导层需要经过多级沟通，抛开反馈效率不谈，信息的准确性和完整性也大打折扣。
阿米巴经营模式可以较好地解决这个问题，将组织拆分成若干个阿米巴单元，每个单元都有各自的领头羊，每个单元也都能和领导层直接沟通。企业的领导层可以在第一时间掌握市场信息和客户需求，阿米巴经营模式很好的满足了“以客户为导向”这一经营理念所要求的信息质量和沟通效率。另外，在阿米巴经营模式下市场开发成本也有所降低。企业跨地区经营时通常需要设立分支机构或分公司，其实施成本较高，经营失败后还要负担高昂的退出成本。而派遣一支“阿米巴小分队”前往的成本也相对较低，在该小分队业绩未达标的情况下，可以灵活拆散被其他阿米巴单元吸收。
4.2.2 评价阿米巴单元，推进生态文明建设
W集团在生态文明建设领域也领全行业之先，构建了丝绸面料整个生命周期“供应链生态要求―绿色生态印染―产品循环利用”三个阶段的生态体系。W集团秉承“控源头，抓两边，提中间”生态发展思路，实现了环境效益型的可持续发展。一方面，W集团坚持可持续的供应链管理，从挑选原料和制定绿色供应链规范制度入手，确保生产过程无污染、有害物质零排放。另一方面，W集团致力于研究核心的数码印花技术，除了引进了国内外先进的数码印花设备，W集团还坚持自主研发，更是与LV合作，将自主技术输出法国。
生态文明建设不仅是企业领导层的工作，还应该深入企业员工，融入企业文化之中。在这方面，管理会计工具的优势就发挥出来了。以平衡计分卡为例，企业在对阿米巴单元（组织）或者员工个人的业绩评价时，可以设立KPI指标从多维度进行考核，其中就可以包括环境保护和技术创新的相关指标。如对有害物质有严格要求，不符合要求就会被认定为不合格品，进而影响任务完成率，最终影响个人或组织的业绩评价。可见，管理會计工具起到了促进企业建设生态文明，进而加速绿色转型的作用。通常，我们认为管理会计工具的应用需要企业领导层的认可和企业组织结构的适应。传统企业虽然可以对员工个人建立基于平衡计分卡的业绩评价体系，但难以对组织和部门全面、有效地考核。在阿米巴经营模式下，企业减少了成本中心，增加了利润中心，对每一个利润中心都可以像员工个人一般全面考察。对于完成KPI指标的阿米巴单元，企业应当保留和继续发展，对于入不敷出的阿米巴单元，企业应当找出问题并加以应对，在必要时候可以解散该单元。如此，企业可以清晰地了解哪些组织是真正能为企业创造效益，可以为企业转型助力的。 5 结论与启示
阿米巴经营模式的实践，是企业组织结构的重构，是一个涉及面广、耗费时间长、反复优化的过程。阿米巴经营模式的应用不仅要有顶层设计，更需要全员参与，实施过程中涉及组织变革和流程再造，会影响员工的工作习惯甚至触及部分群体的利益，企业也将面临巨大的挑战。
领导层的思维转变是阿米巴经营模式落地的先决条件。只有当领导层接纳并认可了阿米巴经营思路，自上而下地传递管理理念，由点及面地覆盖到整个企业，阿米巴经营模式才算迈开了第一步。
因地制宜地运用阿米巴经营模式是成功应用的关键。在瞬息万变的外部环境下，阿米巴经营最大的特色就是灵活，而企业在应用时也应当灵活。设计业绩评价体系时灵活地制定指标，拆组阿米巴单元时灵活分配员工，根据实际情况不断迭代和优化阿米巴经营模式是成功运用的基础。
在W集团十余年内两次转型，这其中阿米巴经营模式功不可没。阿米巴经营模式在绿色转型中起到了以下推动作用：
（1）减少了成本中心、增加了利润中心，使组织的业绩评价更加科学、合理，也使得管理者清晰地掌握各个组织盈亏状况。
（2）减少了信息壁垒、增强了反应速度，使管理者对市场信息的把握更加及时和准确。
（3）降低了管理成本、增加了市场机会，阿米巴单元的组建和拆分灵活且成本较低，更容易进入到不同市场发现机会。
另外，阿米巴经营模式比起传统管理模式更能有效落实经营理念和管理理念，“以客户为导向”的理念深入员工，可持续发展的蓝图浮出企业。
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