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【摘 要】随着财务共享服务概念的迅速普及，建立财务共享服务中心成为企业发展的新趋势。良好的财务共享服务中心能够增强企业核心竞争力，解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端，为企业集约化财务管理模式的构建提供了支撑作用。本文在分析财务共享服务中心重要意义的基础上，通过阐述财务共享中心的优缺点，结合中石化财务共享服务中心案例的分析，揭示了目前财务共享中心存在的主要问题，并在此基础上，对共享中心建设以及财务人员转型提出相应的对策建议。
【关键词】财务共享；财务职能；财务转型
一、财务共享服务中心概述
1.企业财务共享服务中心的发展
财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）是将企业内原本分散在各业务单元的日常性、重复性、程式化的工作（如资金支付业务、物资采购业务、费用报销业务等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本，发挥标准化和专业化优势，从而提高企业财务管理水平和效率。
财务共享服务中心的建设是企业践行信息化、社会化、市场化、国际化的发展理念，加快推进智慧企业建设、加速企业转型升级的重大战略部署。目前，众多《财富》500强公司都已引入“共享服务”的运作模式，根据埃森哲公司（Accenture）在欧洲的调查，30多家跨国公司通过建立“财务共享服务中心”平均降低了30%的财务运作成本。
2.企业财务共享服务中心建设的重要意义
财务共享中心对于企业的重要意义主要体现在4个方面：第一，能够降低企业成本，提高工作质量和效率，通过流程简化和规模效益，实现降本增效的目的；第二，能够促进企业核心业务的发展，通过业财融合方式，推动企业整体价值提升；第三，利于收购兼并，企业在进行收购和兼并企业时，财务共享中心为企业资源、财务活动的整合提供了便利；第四，增强企业规模扩大的潜力，财务共享服务中心的建立有助于企业更快地建立和发展新业务，企业不必为新建企业设立财务部门，直接将新建企业接入企业财务共享服务中心即可实现新建企业的财务职能支撑。
二、企业财务共享服务中心的优劣分析
1.企业财务共享服务中心的优势
（1）提高企业管控能力
财务共享中心最大的特点就是把分布在各地子公司的相同业务集中于一个共享中心进行处理，使得之前由多人完成的会计业务通过一个共享中心就可以完成，减少了信息传输的中间层级，确保了信息的准确完整，提高了财务管理的效率，有利于加强公司财务管控的力度。通过财务共享服务中心的实施，使得企业能够及时掌握大量真实可靠的财务数据，避免信息孤岛的产生，实现企业集团内部各分子公司、各部门数据口径一致、信息共享和企业集团化管理。
（2）规范业务流程标准化
财务共享中心将业务流程标准化，从而降低企业运营成本。流程标准化是指流程达到规范化，包括处理环节操作的规范化、对用户需求的响应机制规范化等。通过对人员、技术和流程集中整合，实现统一、集中化的管理，可以有效减少执行偏差。组建财务共享服务中心的首要目标是降低成本，通过精细化分工，使成本结构更加明确、成本边界更加清晰，便于企业约束成本，提高运营效率，达到降本增效的目的。
（3）提高企业核心竞争力
财务共享中心的实施，使企业管理者更好地集中精力于公司的核心业务，而将其他非核心业务通过财务共享中心提供的服务完成。对于财务部门来说，可以更好地让财务人员致力于为企业各部门、各分子公司的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持，促进企业战略目标的实现。
（4）提升财税协同能力
财务职能层面工作经过标准化和流程化的再造，可以更为高效地进行进项销项管理、增值税自动申报、税务风险预警分析等，随着共享中心“发票池”的建立，可以使企业搭建一个集信息存储、销项发票开具、进项发票抵扣、增值税监控、纳税申报于一体的全功能平台，同时企业可以结合自身原有的费用报销控制系统、大额资金及票据管理系统等相关信息系统，真正实现业财一体，财税协同。
2.企业财务共享服务中心的缺点
（1）引发财务人员排斥心理
对于多数企业来说，财务共享服务中心属于新事物，尤其是对于财务人员，由于涉及工作环境的快速适应性，一个短期学习曲线可能导致员工认为自身能力有限。此外，员工可能认为共享财务共享中心的运行，会对自己现有工作造成威胁。具体表现在：①因为工作的习惯很难改变，新的不熟悉的工作方式通常让人感觉不舒服，安全也不可避免地受到威胁；②对个人收入的影响可能较大；③对于未知的恐惧降低了员工学习新技能的意愿和兴趣，缺乏自信去迎接新的挑战。
（2）加速员工流失
财务共享服务中心使得分工更加明细，财务人员每天工作只需要重复操作几个简单的工作即可。这种方式不利于财务人员综合业务能力的发展，容易造成财务人员流失率高，而财务人员流失的成本相对较低，往往不足以引起企业管理层的重视。
（3）影响日常核算流程
由于财务共享中心的业务量过大，可能会未及时付款或者没有及时将付款情况通知各单位，对各单位日常工作的开展造成一定影响；容易造成应收账款流程沟通低效，主要体现在财务共享中心和客户的沟通和对账方面，往往需要各业务单位的协助；总账流程容易被操纵，月底赶制报告加班严重，主要体现在财务负责人为了让数据好看，往往月底会进行调账，不仅加大了财务人员的工作量，还存在很大的舞弊风险。
三、财务共享服务中心建设案例——以中石化为例
1.共享服务建设现状
中石化属于特大型石油石化企业集团，涉及石油石化行业上中下游，产业链长，地域分布广，业务遍及全球60多个国家和地区。2012年，中石化在充分剖析先进共享服务案例的基础上，对中国石化财务、人力資源和IT等业务和人员进行分析，确定了财务共享中心建设思路及目标。2017年5月，中石化党组批准成立一体化共享服务公司，并要求财务共享先行。截至2018年4月底，共享服务公司共有员工2737人，其中财务共享2355人。通过财务共享中心的建设，统一了业务标准，提升了会计信息质量，建立了统一的业务标准化、规范化的体系，在风险防控、资源整合方面发挥了相应的作用。 2.存在的主要问题
第一，财务共享和企业职责界面与流程需进一步理顺优化。为进一步发挥财务共享中心高效协同的功能，需进一步理清业务流程，固化标准流程和职责分工。
第二，系统功能需进一步优化提升。财务共享中心的建设需要不断的更新，以适应不同阶段公司发展的需要；另外共享中心的运行，需要强大的信息系统做支持，公司需持续加强信息化的建设工作，不断优化财务共享中心系统。
第三，基于財务共享中心的管理会计体系需进一步完善。财务共享中心的建设势必引起公司组织架构的调整，尤其对财务管理体系带了较大变革，由传统核算型会计转为管理型会计模式，因此公司需进一步研究并不断完善管理会计体系，保障财务共享中心的正常运行和发展。
四、推进企业财务共享服务中心建设的对策建议
1.有效促进财务人员转型
根据财务共享中心的运营模式，原本从事核算工作的财务人员势必要转向管理与监督岗位，更好地为企业管理层决策提供财务支撑。为使财务共享中心发挥最大效应，大体看来，财务人员有三类转型岗位与方向，即：
（1）战略财务-财务管理
企业中优秀的财务人员向战略财务转型。所谓优秀人才是指企业中有着较高学历，财务专业科班出身，有着较高的会计职称；具有一定管理知识储备，除了能熟练进行各项财务核算工作外还懂得企业的战略规划、有着较高的从财务管理水平；有着丰富的财务实践经验，对于内部控制、报表分析等方面较为精通。这类人才可以转型成为财务共享中心的战略财务，围绕公司价值来评价战略并为战略选择提供专业的财务分析，为实现企业战略目标提出建设性意见。
（2）共享财务-财务会计
普通的财务人员向共享财务转型，主要工作是从事共享中心中的财务会计工作。这类工作虽然不需要很高的学历和财务水平，但须具备一定的学习能力。
（3）业务财务-管理会计
复合型财务人员向业务财务转型。所谓复合型人才是指企业中具有较高学历、具备一定的财务理论水平但工作年限较短经验不足的人员，相比战略财务而言，各方面略些不足的财务人员。这类人才可以重点培养成业务领域的“专家型”人才，致力于业财一体化的管理会计工作。
2.增强财务人员适应性
企业管理者应当把握好共享中心建设的节奏，认真审阅各阶段建设的涉及范围，避免实施范围过大而引起的不安和刺激，尽量营造良好的氛围、平息员工不安心理，如果可能的话，可以采取物质和精神奖励来鼓励员工接受新的工作模式。财务共享中心的建设应当遵循循序渐进的原则。另外，鼓励个人参与共享中心建设的全过程也是减少抵触情绪的方法，因为员工参与的程度往往取决于员工对于建设必要性和可行性的认识和理解程度。
3.提升财务人员工作积极性
企业管理者应当定期进行岗位轮换，加强为员工提供针对新技能和系统应用的学习培训。同时建立新型的财务部门组织结构，制定合理的激励制度，以提高财务人员工作热情和效率，并形成不断进取的工作理念。比如可以通过对每月处理凭证的数量、单张凭证处理的难易程度等角度进行考量，按照一定的费用率计算共享中心财务人员的效益工资，对于这部分效益工资主要是通过减少财务人员人数和减少中间管理层级来实现。
参考文献：
[1]高燕.对集团企业建设财务共享服务中心的意义探究[J].财经界， 2016（22）：166+253.
[2]马延柏.财务共享服务中心的构建和思考——以A公司财务共享服务中心的构建为例[J]商业会计， 2018（3）：127-129.
[3]]孙辉，侯春晓.财务共享服务中心管理模式优化[J].财会学习， 2017（1）： 23-24.
【关键词】财务共享；财务职能；财务转型
一、财务共享服务中心概述
1.企业财务共享服务中心的发展
财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）是将企业内原本分散在各业务单元的日常性、重复性、程式化的工作（如资金支付业务、物资采购业务、费用报销业务等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本，发挥标准化和专业化优势，从而提高企业财务管理水平和效率。
财务共享服务中心的建设是企业践行信息化、社会化、市场化、国际化的发展理念，加快推进智慧企业建设、加速企业转型升级的重大战略部署。目前，众多《财富》500强公司都已引入“共享服务”的运作模式，根据埃森哲公司（Accenture）在欧洲的调查，30多家跨国公司通过建立“财务共享服务中心”平均降低了30%的财务运作成本。
2.企业财务共享服务中心建设的重要意义
财务共享中心对于企业的重要意义主要体现在4个方面：第一，能够降低企业成本，提高工作质量和效率，通过流程简化和规模效益，实现降本增效的目的；第二，能够促进企业核心业务的发展，通过业财融合方式，推动企业整体价值提升；第三，利于收购兼并，企业在进行收购和兼并企业时，财务共享中心为企业资源、财务活动的整合提供了便利；第四，增强企业规模扩大的潜力，财务共享服务中心的建立有助于企业更快地建立和发展新业务，企业不必为新建企业设立财务部门，直接将新建企业接入企业财务共享服务中心即可实现新建企业的财务职能支撑。
二、企业财务共享服务中心的优劣分析
1.企业财务共享服务中心的优势
（1）提高企业管控能力
财务共享中心最大的特点就是把分布在各地子公司的相同业务集中于一个共享中心进行处理，使得之前由多人完成的会计业务通过一个共享中心就可以完成，减少了信息传输的中间层级，确保了信息的准确完整，提高了财务管理的效率，有利于加强公司财务管控的力度。通过财务共享服务中心的实施，使得企业能够及时掌握大量真实可靠的财务数据，避免信息孤岛的产生，实现企业集团内部各分子公司、各部门数据口径一致、信息共享和企业集团化管理。
（2）规范业务流程标准化
财务共享中心将业务流程标准化，从而降低企业运营成本。流程标准化是指流程达到规范化，包括处理环节操作的规范化、对用户需求的响应机制规范化等。通过对人员、技术和流程集中整合，实现统一、集中化的管理，可以有效减少执行偏差。组建财务共享服务中心的首要目标是降低成本，通过精细化分工，使成本结构更加明确、成本边界更加清晰，便于企业约束成本，提高运营效率，达到降本增效的目的。
（3）提高企业核心竞争力
财务共享中心的实施，使企业管理者更好地集中精力于公司的核心业务，而将其他非核心业务通过财务共享中心提供的服务完成。对于财务部门来说，可以更好地让财务人员致力于为企业各部门、各分子公司的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持，促进企业战略目标的实现。
（4）提升财税协同能力
财务职能层面工作经过标准化和流程化的再造，可以更为高效地进行进项销项管理、增值税自动申报、税务风险预警分析等，随着共享中心“发票池”的建立，可以使企业搭建一个集信息存储、销项发票开具、进项发票抵扣、增值税监控、纳税申报于一体的全功能平台，同时企业可以结合自身原有的费用报销控制系统、大额资金及票据管理系统等相关信息系统，真正实现业财一体，财税协同。
2.企业财务共享服务中心的缺点
（1）引发财务人员排斥心理
对于多数企业来说，财务共享服务中心属于新事物，尤其是对于财务人员，由于涉及工作环境的快速适应性，一个短期学习曲线可能导致员工认为自身能力有限。此外，员工可能认为共享财务共享中心的运行，会对自己现有工作造成威胁。具体表现在：①因为工作的习惯很难改变，新的不熟悉的工作方式通常让人感觉不舒服，安全也不可避免地受到威胁；②对个人收入的影响可能较大；③对于未知的恐惧降低了员工学习新技能的意愿和兴趣，缺乏自信去迎接新的挑战。
（2）加速员工流失
财务共享服务中心使得分工更加明细，财务人员每天工作只需要重复操作几个简单的工作即可。这种方式不利于财务人员综合业务能力的发展，容易造成财务人员流失率高，而财务人员流失的成本相对较低，往往不足以引起企业管理层的重视。
（3）影响日常核算流程
由于财务共享中心的业务量过大，可能会未及时付款或者没有及时将付款情况通知各单位，对各单位日常工作的开展造成一定影响；容易造成应收账款流程沟通低效，主要体现在财务共享中心和客户的沟通和对账方面，往往需要各业务单位的协助；总账流程容易被操纵，月底赶制报告加班严重，主要体现在财务负责人为了让数据好看，往往月底会进行调账，不仅加大了财务人员的工作量，还存在很大的舞弊风险。
三、财务共享服务中心建设案例——以中石化为例
1.共享服务建设现状
中石化属于特大型石油石化企业集团，涉及石油石化行业上中下游，产业链长，地域分布广，业务遍及全球60多个国家和地区。2012年，中石化在充分剖析先进共享服务案例的基础上，对中国石化财务、人力資源和IT等业务和人员进行分析，确定了财务共享中心建设思路及目标。2017年5月，中石化党组批准成立一体化共享服务公司，并要求财务共享先行。截至2018年4月底，共享服务公司共有员工2737人，其中财务共享2355人。通过财务共享中心的建设，统一了业务标准，提升了会计信息质量，建立了统一的业务标准化、规范化的体系，在风险防控、资源整合方面发挥了相应的作用。 2.存在的主要问题
第一，财务共享和企业职责界面与流程需进一步理顺优化。为进一步发挥财务共享中心高效协同的功能，需进一步理清业务流程，固化标准流程和职责分工。
第二，系统功能需进一步优化提升。财务共享中心的建设需要不断的更新，以适应不同阶段公司发展的需要；另外共享中心的运行，需要强大的信息系统做支持，公司需持续加强信息化的建设工作，不断优化财务共享中心系统。
第三，基于財务共享中心的管理会计体系需进一步完善。财务共享中心的建设势必引起公司组织架构的调整，尤其对财务管理体系带了较大变革，由传统核算型会计转为管理型会计模式，因此公司需进一步研究并不断完善管理会计体系，保障财务共享中心的正常运行和发展。
四、推进企业财务共享服务中心建设的对策建议
1.有效促进财务人员转型
根据财务共享中心的运营模式，原本从事核算工作的财务人员势必要转向管理与监督岗位，更好地为企业管理层决策提供财务支撑。为使财务共享中心发挥最大效应，大体看来，财务人员有三类转型岗位与方向，即：
（1）战略财务-财务管理
企业中优秀的财务人员向战略财务转型。所谓优秀人才是指企业中有着较高学历，财务专业科班出身，有着较高的会计职称；具有一定管理知识储备，除了能熟练进行各项财务核算工作外还懂得企业的战略规划、有着较高的从财务管理水平；有着丰富的财务实践经验，对于内部控制、报表分析等方面较为精通。这类人才可以转型成为财务共享中心的战略财务，围绕公司价值来评价战略并为战略选择提供专业的财务分析，为实现企业战略目标提出建设性意见。
（2）共享财务-财务会计
普通的财务人员向共享财务转型，主要工作是从事共享中心中的财务会计工作。这类工作虽然不需要很高的学历和财务水平，但须具备一定的学习能力。
（3）业务财务-管理会计
复合型财务人员向业务财务转型。所谓复合型人才是指企业中具有较高学历、具备一定的财务理论水平但工作年限较短经验不足的人员，相比战略财务而言，各方面略些不足的财务人员。这类人才可以重点培养成业务领域的“专家型”人才，致力于业财一体化的管理会计工作。
2.增强财务人员适应性
企业管理者应当把握好共享中心建设的节奏，认真审阅各阶段建设的涉及范围，避免实施范围过大而引起的不安和刺激，尽量营造良好的氛围、平息员工不安心理，如果可能的话，可以采取物质和精神奖励来鼓励员工接受新的工作模式。财务共享中心的建设应当遵循循序渐进的原则。另外，鼓励个人参与共享中心建设的全过程也是减少抵触情绪的方法，因为员工参与的程度往往取决于员工对于建设必要性和可行性的认识和理解程度。
3.提升财务人员工作积极性
企业管理者应当定期进行岗位轮换，加强为员工提供针对新技能和系统应用的学习培训。同时建立新型的财务部门组织结构，制定合理的激励制度，以提高财务人员工作热情和效率，并形成不断进取的工作理念。比如可以通过对每月处理凭证的数量、单张凭证处理的难易程度等角度进行考量，按照一定的费用率计算共享中心财务人员的效益工资，对于这部分效益工资主要是通过减少财务人员人数和减少中间管理层级来实现。
参考文献：
[1]高燕.对集团企业建设财务共享服务中心的意义探究[J].财经界， 2016（22）：166+253.
[2]马延柏.财务共享服务中心的构建和思考——以A公司财务共享服务中心的构建为例[J]商业会计， 2018（3）：127-129.
[3]]孙辉，侯春晓.财务共享服务中心管理模式优化[J].财会学习， 2017（1）： 23-24.