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没有大起，也没有大落，只是平缓的上升。这是一条东软20年来的营收额曲线图。
波澜不惊，似乎能浓缩东软20年的一切。无论是从业绩变化，还是战略转型，或是高层变更，抑或是从市场的正负面评价来观察。
然而，真实的20年显然不是一帆风顺。
“20年前，没有人相信沈阳人能做软件，沈阳在过去一直被认为是造大机械、大机器的重工业基地；20年前，沈阳人也不知道什么是软件，甚至我们提到软件，他们就问是服装还是洗发香波……”刘积仁回顾过往东软发展路，也不免踌躇满志。
只是一路走来，很多人了解教授刘积仁、博士刘积仁、管理帅才刘积仁，却并不知道他当年还是一位精明的“买地”高手。
在沈阳宾馆中的《沈阳印象》画册中，有一页没有标注出处的俯瞰图让人印象深刻。欧式建筑、水系与大片绿色植被交相呼应、场馆错落有致、还有高尔夫场地……这块在沈阳浑南高新区800亩的土地，原来早在1996年就被刘积仁买下并设计规划，如今，是一个能容纳数千人的东软沈阳园，也是中国第一个软件园。
“园区的建设是一个资本项目，不是一下能建起来，从盖的那一天就设了很低的容积率，我记得当时不少人说你这太浪费，我说有一天你没地方停车……”
曾经，有一位中国软件业大佬在参观完东软软件园后，“效仿”以地产扩张、投资软件园而著名，但最终以资金链断裂而收尾。
为什么东软最终能活下来？回溯20年，发现除了投资各地软件园，在国际化、两次上市、各类并购中，资本运作都扮演了促进业绩绵延增长的关键力量。
在上世纪80年代中期，中国摸索国有企业产权制度的改革道路上，东软是第一批登上“股份制改造大船”的试水者。
1992年，东软在原有学校单一投资主体的基础上，引入了中国建设银行沈阳市信托股份有限公司作为法人股东，并向员工发行内部股。改造后公司注册资本1000万元，股权结构为国家、学校、建行信托投资公司和员工个人，其中员工个人占20%。
刘积仁告诉《英才》记者，彼时他不知道何年能上市，但是得先时刻准备着。
在1995年，中国资本市场的上市指标还处于配额阶段，要拿到配额入场券和获得上市审批并不容易。刘积仁选用了曾在万国证券供职的王齐来运作一年，仅花费3万元差旅费便拿到了指标。
1996年6月18日，东大阿尔派股票在上海证券交易所正式挂牌交易，成为中国近2000多家软件公司中首家上市的软件企业。于是，便有了东软沈阳软件园的开工，但在当时是一个非常冒险的行为，因为园区建设总额高达5亿，而1994年东软营业收入也不过2200万元。
多年后刘积仁解释称：“事实上拿那块地时，东软已经做好了细致准备，包括土地分期付款、从战略合作伙伴引入资本、出租原来在三好街上的办公楼，向银行贷款等，东软不会冒可能使自己牺牲的风险”。
上市后，刘积仁开始思考引入强大实力的股东，几经辗转，经历股权分置改革、以换股吸收合并等方式，2008年东软实现了整体上市，使原来80多亿的市值翻了一番。
这期间，东软还与飞利浦成立了医疗系统合资公司，在2006年吸纳了SAP、英特尔为战略投资者。
对比其他IT公司的发展历程，东软似乎仍不像TCL、联想等惊心动魄，也没有关于MBO的跌宕起伏，这恐怕与刘积仁对资本市场的“抢先机、敢尝鲜、识时务”分不开。
“同样的一个东西，你在国内卖1块钱，往外面卖1美元”。
东软创业的第一桶金，是从日本淘来的。日本阿尔派在中国寻找软件研究与开发的合作伙伴，最终，刘积仁用博士论文研究课题换来了25万美元（以当时汇率换算约220万元人民币）的开发费用。
当时的逻辑是，用5个研发人员开发的产品卖给日本市场，在国内足够养50个或者是100个研发人员。于是，东软拿着日本市场的营收在国内不断进行产品研发。刘积仁说，他不担心有太多风险，最多就是不赚钱。
随着与日本阿尔派的项目越来越深入，刘积仁便向阿尔派株式会社前会长沓泽建议办一个合资公司，中方以设备和技术做资本，日方注入现金。如此一来，国际业务便更加稳定，能保证每一年有新业务不断进来。
而后，东软在国内展开轰轰烈烈的“数字圈地”，不过，以拓展市场为主也导致了利润率持续下滑，东软便大规模扩大海外业务，以海外高利润做补给。
“最开始的时候，我们就是把价值往最贵的地方卖。在国外赚了钱又往最便宜的地方投资。开始很多研发经费都是因为有外汇收入，所以为未来技术做了铺垫，当国内业务得到发展后，又反过来扩大国际规模。”刘积仁总结道。
事实上，纵观历史，东软在海外市场的几番收购，也呈现出国际国内的平衡逻辑。无论是在芬兰收购手机研发公司，还是在德国收购汽车行业解决方案团队，或是在以色列收购医疗公司，东软都是通过往价值链上游收购，将海外市场的高端人才与国内市场的中低端人才串接起来，实现了研发成本最低。“通过国内1.6万名员工来‘放大’收益，进行成本稀释。”刘积仁曾对《英才》记者称。
对话
《英才》：在汽车、医疗、手机等领域经历数次海外并购，你认为沉淀下来的经验是什么？
刘积仁：针对每个领域，要在对应的最发达的地区进行收购，比如汽车就在德国，手机在芬兰。那个地区的人才对产业了解深，对全球发展趋势影响大。过去，我们一伙人在中国，一伙人在日本，但是都不足以让我们拥有全球经验。
《英才》：如何保证每一次的海外收购能成功？
刘积仁：在收购之前，就要和管理团队沟通。如果不能和未来公司领导者达成共识，我们是不会收购的。双方一定要像谈恋爱一样，要两个人谈得好，给一点钱这是彩礼。霸占是无用功，未来一定会出问题。
《英才》：如何采取一些制衡措施？
刘积仁：如果你做任何一件事，包括商业计划变化都必须通过工会，那么，我们在控股比例上也有特别的考量，做百分之百的收购。
《英才》：融合不好，只剩下空壳怎么办？
刘积仁：一定有风险的，怎么做都有风险。风险的控制还是在于前期与他们达成共识，让收购对员工产生吸引力。
《英才》：为什么在海外收购，只重点选了手机、汽车、医疗这几个领域，而不是其他？
刘积仁：因为这几个领域在中国都是最大的市场。面对海外团队的经营者和员工，我们都能展现一个特别美好的蓝图，让他们感觉到收购后，会有比单靠他们自己更光明的前景。
《英才》：有具体的案例吗？
刘积仁：比如，在芬兰做收购时和员工有对话，其中一人举手问，东软一万多人也不差我们这点人，你们收购的目的是什么？我说，收购你们的目的是想让你们为我们后面（中国国内）的人创造工作机会，因为你们的存在，这一万多人才有更稳定的工作；你们加入东软，竞争能力会变得更强。
《英才》：同去收购的路上，遇到印度软件巨头，怎么竞购？
刘积仁：我们一般不和竞购者接触。印度可能规模比较大，但其他方面不突出。所以，最终还没有到PK的时候，被收购方就做出选择了。
《英才》：未来收购的重点在哪些领域？
刘积仁：海外收购的主要对象还是汽车、手机、医疗方面，在国内，我们的收购也和医疗有关，这都是大趋势。
波澜不惊，似乎能浓缩东软20年的一切。无论是从业绩变化，还是战略转型，或是高层变更，抑或是从市场的正负面评价来观察。
然而，真实的20年显然不是一帆风顺。
“20年前，没有人相信沈阳人能做软件，沈阳在过去一直被认为是造大机械、大机器的重工业基地；20年前，沈阳人也不知道什么是软件，甚至我们提到软件，他们就问是服装还是洗发香波……”刘积仁回顾过往东软发展路，也不免踌躇满志。
只是一路走来，很多人了解教授刘积仁、博士刘积仁、管理帅才刘积仁，却并不知道他当年还是一位精明的“买地”高手。
在沈阳宾馆中的《沈阳印象》画册中，有一页没有标注出处的俯瞰图让人印象深刻。欧式建筑、水系与大片绿色植被交相呼应、场馆错落有致、还有高尔夫场地……这块在沈阳浑南高新区800亩的土地，原来早在1996年就被刘积仁买下并设计规划，如今，是一个能容纳数千人的东软沈阳园，也是中国第一个软件园。
“园区的建设是一个资本项目，不是一下能建起来，从盖的那一天就设了很低的容积率，我记得当时不少人说你这太浪费，我说有一天你没地方停车……”
曾经，有一位中国软件业大佬在参观完东软软件园后，“效仿”以地产扩张、投资软件园而著名，但最终以资金链断裂而收尾。
为什么东软最终能活下来？回溯20年，发现除了投资各地软件园，在国际化、两次上市、各类并购中，资本运作都扮演了促进业绩绵延增长的关键力量。
在上世纪80年代中期，中国摸索国有企业产权制度的改革道路上，东软是第一批登上“股份制改造大船”的试水者。
1992年，东软在原有学校单一投资主体的基础上，引入了中国建设银行沈阳市信托股份有限公司作为法人股东，并向员工发行内部股。改造后公司注册资本1000万元，股权结构为国家、学校、建行信托投资公司和员工个人，其中员工个人占20%。
刘积仁告诉《英才》记者，彼时他不知道何年能上市，但是得先时刻准备着。
在1995年，中国资本市场的上市指标还处于配额阶段，要拿到配额入场券和获得上市审批并不容易。刘积仁选用了曾在万国证券供职的王齐来运作一年，仅花费3万元差旅费便拿到了指标。
1996年6月18日，东大阿尔派股票在上海证券交易所正式挂牌交易，成为中国近2000多家软件公司中首家上市的软件企业。于是，便有了东软沈阳软件园的开工，但在当时是一个非常冒险的行为，因为园区建设总额高达5亿，而1994年东软营业收入也不过2200万元。
多年后刘积仁解释称：“事实上拿那块地时，东软已经做好了细致准备，包括土地分期付款、从战略合作伙伴引入资本、出租原来在三好街上的办公楼，向银行贷款等，东软不会冒可能使自己牺牲的风险”。
上市后，刘积仁开始思考引入强大实力的股东，几经辗转，经历股权分置改革、以换股吸收合并等方式，2008年东软实现了整体上市，使原来80多亿的市值翻了一番。
这期间，东软还与飞利浦成立了医疗系统合资公司，在2006年吸纳了SAP、英特尔为战略投资者。
对比其他IT公司的发展历程，东软似乎仍不像TCL、联想等惊心动魄，也没有关于MBO的跌宕起伏，这恐怕与刘积仁对资本市场的“抢先机、敢尝鲜、识时务”分不开。
“同样的一个东西，你在国内卖1块钱，往外面卖1美元”。
东软创业的第一桶金，是从日本淘来的。日本阿尔派在中国寻找软件研究与开发的合作伙伴，最终，刘积仁用博士论文研究课题换来了25万美元（以当时汇率换算约220万元人民币）的开发费用。
当时的逻辑是，用5个研发人员开发的产品卖给日本市场，在国内足够养50个或者是100个研发人员。于是，东软拿着日本市场的营收在国内不断进行产品研发。刘积仁说，他不担心有太多风险，最多就是不赚钱。
随着与日本阿尔派的项目越来越深入，刘积仁便向阿尔派株式会社前会长沓泽建议办一个合资公司，中方以设备和技术做资本，日方注入现金。如此一来，国际业务便更加稳定，能保证每一年有新业务不断进来。
而后，东软在国内展开轰轰烈烈的“数字圈地”，不过，以拓展市场为主也导致了利润率持续下滑，东软便大规模扩大海外业务，以海外高利润做补给。
“最开始的时候，我们就是把价值往最贵的地方卖。在国外赚了钱又往最便宜的地方投资。开始很多研发经费都是因为有外汇收入，所以为未来技术做了铺垫，当国内业务得到发展后，又反过来扩大国际规模。”刘积仁总结道。
事实上，纵观历史，东软在海外市场的几番收购，也呈现出国际国内的平衡逻辑。无论是在芬兰收购手机研发公司，还是在德国收购汽车行业解决方案团队，或是在以色列收购医疗公司，东软都是通过往价值链上游收购，将海外市场的高端人才与国内市场的中低端人才串接起来，实现了研发成本最低。“通过国内1.6万名员工来‘放大’收益，进行成本稀释。”刘积仁曾对《英才》记者称。
对话
《英才》：在汽车、医疗、手机等领域经历数次海外并购，你认为沉淀下来的经验是什么？
刘积仁：针对每个领域，要在对应的最发达的地区进行收购，比如汽车就在德国，手机在芬兰。那个地区的人才对产业了解深，对全球发展趋势影响大。过去，我们一伙人在中国，一伙人在日本，但是都不足以让我们拥有全球经验。
《英才》：如何保证每一次的海外收购能成功？
刘积仁：在收购之前，就要和管理团队沟通。如果不能和未来公司领导者达成共识，我们是不会收购的。双方一定要像谈恋爱一样，要两个人谈得好，给一点钱这是彩礼。霸占是无用功，未来一定会出问题。
《英才》：如何采取一些制衡措施？
刘积仁：如果你做任何一件事，包括商业计划变化都必须通过工会，那么，我们在控股比例上也有特别的考量，做百分之百的收购。
《英才》：融合不好，只剩下空壳怎么办？
刘积仁：一定有风险的，怎么做都有风险。风险的控制还是在于前期与他们达成共识，让收购对员工产生吸引力。
《英才》：为什么在海外收购，只重点选了手机、汽车、医疗这几个领域，而不是其他？
刘积仁：因为这几个领域在中国都是最大的市场。面对海外团队的经营者和员工，我们都能展现一个特别美好的蓝图，让他们感觉到收购后，会有比单靠他们自己更光明的前景。
《英才》：有具体的案例吗？
刘积仁：比如，在芬兰做收购时和员工有对话，其中一人举手问，东软一万多人也不差我们这点人，你们收购的目的是什么？我说，收购你们的目的是想让你们为我们后面（中国国内）的人创造工作机会，因为你们的存在，这一万多人才有更稳定的工作；你们加入东软，竞争能力会变得更强。
《英才》：同去收购的路上，遇到印度软件巨头，怎么竞购？
刘积仁：我们一般不和竞购者接触。印度可能规模比较大，但其他方面不突出。所以，最终还没有到PK的时候，被收购方就做出选择了。
《英才》：未来收购的重点在哪些领域？
刘积仁：海外收购的主要对象还是汽车、手机、医疗方面，在国内，我们的收购也和医疗有关，这都是大趋势。