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摘 要：现阶段乡镇供电所台区经理竞争机制不完善，台区经理缺乏紧迫感、危机感和竞争意识，工作动力严重不足。因此，探讨以指标为导向的供电所台区经理管理新模式，建立一套完善的台区经理绩效管理制度，是解决当前人力资源困局的有效手段。经过在县公司试行3个月台区经理绩效管理，台区经理工作动力极大提高，营销业务指标得到明显提升。
关键词：供电所；台区经理；绩效管理；营销业绩指标
中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1004-7344（2018）29-0053-02
引 言
现阶段乡镇供电所人员年龄“老龄化”日益严重，新进员工无法快速满足营销生产各项业务需求，这种人员结构现状造成人力资源调整困难。供电所员工竞争机制不完善，“岗位靠竞争、能上能下、优胜劣汰”的人员动态管理机制没有真正实现，员工缺乏紧迫感、危机感和竞争意识，工作动力严重不足，从而造成抱旧守陈、小富即安的小农意识较普遍，主动作为，争第一、夺头标的意识不强，甘于平淡、碌碌无为的思想在管理人员和员工中大有市场。部分员工自由散漫，组织意识和纪律意识淡薄，触犯纪律的行为时有发生。
鉴于目前乡镇供电所存在的困局，建立一套完善的台区经理绩效管理制度，激励台区经理主动学习不断提升业务技能，改变工作作风不断提高营销业绩指标，是当前亟待探索的一个课题。本文主要从台区经理的营销业绩指标着手，以指标为导向探讨台区经理绩效管理制度新模式。
1 台区经理绩效管理指标构成
本文涉及的台区经理绩效管理指标包括营销业绩指标和日常工作，总分100分。其中营销业绩指标主要包括：台区线损率、同期线损合格率、投诉量、话务量等。以上指标均按月统计，为保证指标数据的真实性和公平性，由营销部通过营销SG186系统统计台区经理营销业绩指标数据。日常工作由供电所所长和副所长根据台区经理的工作开展情况、出勤、工作质量、工作作风、重要交办事项完成情况等日常进行综合评分。
台区经理营销业绩指标总分70分，其中：①台区线损率15分，统计截止月的累计线损率数据；②同期线损合格率25分，统计截止月的当前数据；③投诉量20分，统计当前考评周期的国网95598投诉量；④话务量10分，统计当前考评周期的国网95598各类话务量总和。
台区经理日常工作总分30分，由供电所进行初评分，结合供电所在供电公司内的综合排名，设置日常工作优秀、合格、不合格三个档次，分别核定对应档次的台区经理的日常工作评分。
2 台区经理绩效管理实施
2.1 台区经理绩效管理组织机构
（1）成立台区经理绩效管理考评委员会，由营销部、运检部、农服公司和供电所管理人员组成，对考评结果进行监督。
（2）营销部成立台区经理绩效管理考评小组，负责全公司供电所台区经理绩效考评方案的编制、修订工作，对台区经理营销业绩指标完成情况进行考评。农服公司本部对台区经理日常工作进行考评，汇总供电所和营销部考评结果。
（3）各供电所组成绩效考评小组，由供电所所长、副所长、技术员等人员组成，所长担任组长，按照考评方案细化本供电所台区经理日常工作考评细则，按月组织对台区经理日常工作进行考评，并将考评结果按时上报。
2.2 台区经理绩效管理工作要求
（1）台区日常工作考评工作按月进行，各供电所按月对台区经理的日常工作进行评价，每月7日前完成上月日常工作评价，由农服公司综合业务主管在每月10日前进行统计、排名，经考评委员会讨论后上报公司领导审批。供电所未递交视同本月无评价，该供电所所有台区经理本月业绩绩效为0分。
（2）营销部和供电所必须以事实为依据，客观、公正地对台区经理的工作做出正确的评价，合理拉大分值差距。日常工作评价分为优秀（30分）、合格（24分）、不合格（15分）三个档次，核定比例为：供电所综合排名在前2名的供电所优秀台区经理占30%，合格台区经理占65%，不合格台区经理占5%；排名在3～6名的供电所优秀台区经理25%，合格台区经理占65%，不合格台区经理占10%。排名在7～8名的供电所优秀台区经理20%，合格台区经理占65%，不合格台区经理占15%。
（3）为体现考评公平、公证，同期线损合格率指标剔除小电量台区和特殊台区。月供电量800kWh以下的台区为小电量台区，特殊台区由营销部现场核定后认定。
3 台区经理绩效管理评价运用
（1）先進台区经理绩效奖励：月度排名以供电所为单位，对月度排名在供电所前3名的台区经理进行奖励；季度排名以农电服务公司为单位，连续3个月综合排名在前10名之内的员工，评定为十佳台区经理，给予季度绩效工资奖励；年度排名以农电服务公司为单位，年度综合指标排名在前10名的台区经理评定为最美台区经理，给予年度绩效工资奖励。
（2）落后台区经理绩效处罚：对供电所当月排名后3名台区经理进行绩效工资处罚；对季度综合排名在农电服务公司后10名的员工进行绩效工资处罚；对连续2个季度排名在农电服务公司后10名的员工，对其岗位工资下调一档级，台区经理通过努力工作，连续3个月在农电服务公司综合排名不排在后10名之内的台区经理，恢复其原岗位工资；对年综合排名在农电服务公司后10名的台区经理进行绩效工资处罚，并视为工作不能胜任，岗位工资调为最低档和组织处理。台区经理所有指标都完成目标值，取消对其排名靠后十名的处罚。
（3）每季度召开一次台区经理绩效管理工作会，对排名前十的台区经理进行表彰，选取典型代表作经验交流。各供电所在公示栏内张榜公布本所台区经理的排名情况，对排名前十的台区经理张榜表杨，对排名后十的台区经理黄牌警告。
4 落后台区经理提升措施
为帮助落后台区经理树立正确的职业观、培养良好的职业操守、提升业务技能和改变工作作风，建立先进帮扶后进的台区经理“一对一结对帮扶”制度，由排名前三位排名后三位的台区经理双方协商一致并自愿申报结对帮扶关系。营销部对供电所上报的结对帮扶计划进行审定，对符合条件的制定营销业绩落后指标的提升计划，组织结对双方签订结对帮扶协议。帮扶前3个月每月给予帮扶台区经理绩效工资奖励，被帮扶台区经理3个月内不予考核；后续一季度被帮扶台区经理仍排在后十名之内的，扣回帮扶台区经理奖励的全部绩效工资，被帮扶台区经理给予对应考核；结对帮扶6个月后，被帮扶台区经理仍无法完成营销业绩指标计划的，结对双方自动解除帮扶关系。
5 结 论
台区经理绩效管理的关键在于绩效指标的选取和统计要做到公开、公平和公正，绩效评定要做到科学、合理和可执行性强，台区经理绩效管理才能落到实处并切实取得实效。
本文通过合理选取台区经理营销业绩指标、通过营销SG186系统取数、建立考评小组对日常工作进行综合评分、建立考评委员会对绩效管理的全过程进行监督、建立“一对一结对帮扶”制度帮助落后台区经理提升指标等措施，在试行3个月台区经理绩效管理新模式后，供电所营销专业相关指标均明显提升，带动县公司同业对标在省公司范围内进步一个段位。本文以指标为导向开展的台区经理绩效管理新模式具备全面推广的可行性。
收稿日期：2018-8-13
作者简介：阳 斌（1987-），男，工程师，本科，主要从事营销服务工作。
关键词：供电所；台区经理；绩效管理；营销业绩指标
中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1004-7344（2018）29-0053-02
引 言
现阶段乡镇供电所人员年龄“老龄化”日益严重，新进员工无法快速满足营销生产各项业务需求，这种人员结构现状造成人力资源调整困难。供电所员工竞争机制不完善，“岗位靠竞争、能上能下、优胜劣汰”的人员动态管理机制没有真正实现，员工缺乏紧迫感、危机感和竞争意识，工作动力严重不足，从而造成抱旧守陈、小富即安的小农意识较普遍，主动作为，争第一、夺头标的意识不强，甘于平淡、碌碌无为的思想在管理人员和员工中大有市场。部分员工自由散漫，组织意识和纪律意识淡薄，触犯纪律的行为时有发生。
鉴于目前乡镇供电所存在的困局，建立一套完善的台区经理绩效管理制度，激励台区经理主动学习不断提升业务技能，改变工作作风不断提高营销业绩指标，是当前亟待探索的一个课题。本文主要从台区经理的营销业绩指标着手，以指标为导向探讨台区经理绩效管理制度新模式。
1 台区经理绩效管理指标构成
本文涉及的台区经理绩效管理指标包括营销业绩指标和日常工作，总分100分。其中营销业绩指标主要包括：台区线损率、同期线损合格率、投诉量、话务量等。以上指标均按月统计，为保证指标数据的真实性和公平性，由营销部通过营销SG186系统统计台区经理营销业绩指标数据。日常工作由供电所所长和副所长根据台区经理的工作开展情况、出勤、工作质量、工作作风、重要交办事项完成情况等日常进行综合评分。
台区经理营销业绩指标总分70分，其中：①台区线损率15分，统计截止月的累计线损率数据；②同期线损合格率25分，统计截止月的当前数据；③投诉量20分，统计当前考评周期的国网95598投诉量；④话务量10分，统计当前考评周期的国网95598各类话务量总和。
台区经理日常工作总分30分，由供电所进行初评分，结合供电所在供电公司内的综合排名，设置日常工作优秀、合格、不合格三个档次，分别核定对应档次的台区经理的日常工作评分。
2 台区经理绩效管理实施
2.1 台区经理绩效管理组织机构
（1）成立台区经理绩效管理考评委员会，由营销部、运检部、农服公司和供电所管理人员组成，对考评结果进行监督。
（2）营销部成立台区经理绩效管理考评小组，负责全公司供电所台区经理绩效考评方案的编制、修订工作，对台区经理营销业绩指标完成情况进行考评。农服公司本部对台区经理日常工作进行考评，汇总供电所和营销部考评结果。
（3）各供电所组成绩效考评小组，由供电所所长、副所长、技术员等人员组成，所长担任组长，按照考评方案细化本供电所台区经理日常工作考评细则，按月组织对台区经理日常工作进行考评，并将考评结果按时上报。
2.2 台区经理绩效管理工作要求
（1）台区日常工作考评工作按月进行，各供电所按月对台区经理的日常工作进行评价，每月7日前完成上月日常工作评价，由农服公司综合业务主管在每月10日前进行统计、排名，经考评委员会讨论后上报公司领导审批。供电所未递交视同本月无评价，该供电所所有台区经理本月业绩绩效为0分。
（2）营销部和供电所必须以事实为依据，客观、公正地对台区经理的工作做出正确的评价，合理拉大分值差距。日常工作评价分为优秀（30分）、合格（24分）、不合格（15分）三个档次，核定比例为：供电所综合排名在前2名的供电所优秀台区经理占30%，合格台区经理占65%，不合格台区经理占5%；排名在3～6名的供电所优秀台区经理25%，合格台区经理占65%，不合格台区经理占10%。排名在7～8名的供电所优秀台区经理20%，合格台区经理占65%，不合格台区经理占15%。
（3）为体现考评公平、公证，同期线损合格率指标剔除小电量台区和特殊台区。月供电量800kWh以下的台区为小电量台区，特殊台区由营销部现场核定后认定。
3 台区经理绩效管理评价运用
（1）先進台区经理绩效奖励：月度排名以供电所为单位，对月度排名在供电所前3名的台区经理进行奖励；季度排名以农电服务公司为单位，连续3个月综合排名在前10名之内的员工，评定为十佳台区经理，给予季度绩效工资奖励；年度排名以农电服务公司为单位，年度综合指标排名在前10名的台区经理评定为最美台区经理，给予年度绩效工资奖励。
（2）落后台区经理绩效处罚：对供电所当月排名后3名台区经理进行绩效工资处罚；对季度综合排名在农电服务公司后10名的员工进行绩效工资处罚；对连续2个季度排名在农电服务公司后10名的员工，对其岗位工资下调一档级，台区经理通过努力工作，连续3个月在农电服务公司综合排名不排在后10名之内的台区经理，恢复其原岗位工资；对年综合排名在农电服务公司后10名的台区经理进行绩效工资处罚，并视为工作不能胜任，岗位工资调为最低档和组织处理。台区经理所有指标都完成目标值，取消对其排名靠后十名的处罚。
（3）每季度召开一次台区经理绩效管理工作会，对排名前十的台区经理进行表彰，选取典型代表作经验交流。各供电所在公示栏内张榜公布本所台区经理的排名情况，对排名前十的台区经理张榜表杨，对排名后十的台区经理黄牌警告。
4 落后台区经理提升措施
为帮助落后台区经理树立正确的职业观、培养良好的职业操守、提升业务技能和改变工作作风，建立先进帮扶后进的台区经理“一对一结对帮扶”制度，由排名前三位排名后三位的台区经理双方协商一致并自愿申报结对帮扶关系。营销部对供电所上报的结对帮扶计划进行审定，对符合条件的制定营销业绩落后指标的提升计划，组织结对双方签订结对帮扶协议。帮扶前3个月每月给予帮扶台区经理绩效工资奖励，被帮扶台区经理3个月内不予考核；后续一季度被帮扶台区经理仍排在后十名之内的，扣回帮扶台区经理奖励的全部绩效工资，被帮扶台区经理给予对应考核；结对帮扶6个月后，被帮扶台区经理仍无法完成营销业绩指标计划的，结对双方自动解除帮扶关系。
5 结 论
台区经理绩效管理的关键在于绩效指标的选取和统计要做到公开、公平和公正，绩效评定要做到科学、合理和可执行性强，台区经理绩效管理才能落到实处并切实取得实效。
本文通过合理选取台区经理营销业绩指标、通过营销SG186系统取数、建立考评小组对日常工作进行综合评分、建立考评委员会对绩效管理的全过程进行监督、建立“一对一结对帮扶”制度帮助落后台区经理提升指标等措施，在试行3个月台区经理绩效管理新模式后，供电所营销专业相关指标均明显提升，带动县公司同业对标在省公司范围内进步一个段位。本文以指标为导向开展的台区经理绩效管理新模式具备全面推广的可行性。
收稿日期：2018-8-13
作者简介：阳 斌（1987-），男，工程师，本科，主要从事营销服务工作。