在酒行业内，浙江商源集团是一家著名的“超商”（超级经销商）。但董事长朱跃明似乎并不太喜欢“经销商”这顶帽子，因为商源的业务已经远远不限于传统的商贸领域：浙江商源在上游收购了新疆楼兰葡萄酒，在下游有自己的久加久酒博汇终端连锁，此外还有自己OEM的老台门黄酒品牌等其他业务。
　　然而近几年随着商源的规模越来越大，朱跃明却总是感觉有些“不爽”：上游的厂家想搞“渠道扁平化”，跳过商源这样的大商直接与下级经销商合作；下游的经销商也觉得，我的销量已经不小了，干吗非要通过你这，让你多赚一道钱？
　　“‘不爽’说明我们定位有问题。”
　　朱跃明不得不重新思考：大商的价值在哪里？
　　“我们可以不赚差价，平进平出。”朱跃明提出了一个新的大商模式：做“供应链平台服务商”，给经销商提供增值服务。“从销售型向服务型、整合型转变。”换句话说，即使商源不赚差价，但通过整合和优化供应链，商源就能从中创造价值。
　　对下游而言，如果几家经销商将采购都集中到商源平台，更大的采购量可以从上游厂家争取更优惠的价格和促销政策，这是显而易见的好处。与以前商源采购再加价分销给下游经销商不同，现在通过商源的集中采购所得到的价格优惠受益人是下游经销商，商源不再从中赚钱差价。团结就是力量，下游经销商何乐而不为？
　　虽然放弃了差价，但借用集中采购带来的商品流量和资金流量，商源便可以通过提高资金、仓库和物流的使用效率，从中获得收益。
　　比如某产品有三个经销商各需要1000箱，每箱1000元，则每家都需要动用100万元的资金，并占用1000箱的仓储费用，三家共占用了300万元的资金和3000箱的仓位。但如果统一采购，经销商打款300万元给商源（可能并不需要300万元，因为量大有优惠），并租用商源的仓库，则经销商不但能得到价格优惠，还可以免于自建仓库。
　　而商源却不一定要将300万元一次性给打给厂家，在承诺采购总量的同时，可以分批打款分批发货，并且安排合理库存，保证三家经销商能够正常出货。此时资金的周转效率提高，而占用仓库的成本也会下降。另外，商源还向经销商提供物流服务，这也可以带来收益。
　　目前，针对全省23个由商源合资的经销商，以及久加久连锁加盟店已经执行这种模式，未来将推广实施。
　　“厂家应该做的工作是品牌拉动，经销商和终端应该做的工作是销售产品，而我们的工作就是提高中间渠道的效率。”朱跃明总结道。