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行家一出手，就知有没有
打价格战几乎难免，因为消费品产品同质化太严重了。这一点，飘柔的品牌经理也不讳言。但价格战有高低层次的不同打法，就看企业的追求了。
1．目的性如何?很多厂家价格促销没有任何目的。你要问他原因，他会说：没办法，不促销就不走货；对手促销我们也促；经销商／终端压力太大，等等。问急了，他就说：还用问吗，打击对手呗!
成熟的做法目的性很强，可分为提高尝试率、建议指定终端认知度、吸引特定消费人群、加速品类调整(更新换代)等等，很多也很细。
2．选择什么产品／品类?
就如同田忌赛马一样，优秀的厂家肯定会分上等(高端，价格不动，拿利润)、中等(平价)、下等马(打仗)。用下等马(进入衰退期的产品或短线产品)去磨对方的上等马，自己在中等防御、上等赚钱。你尝试一下高露洁2．8元以下的牙膏，就知道什么是大品牌的下等马了。当然，没人会给产品贴上"我是下等马"的标签。
这还仅仅是以打击对手为目的时的选择方法。当目的是推新品／淘汰或调整品类／提高单店销量产出／吸引消费者时，还会有不同的产品选择。
一般来说，如果某厂家全线产品打折促销时，几乎可以认定是手段不高明，因为他们除了降价，就没什么主意了。而成功的厂家总是让产品在高／中／低保持很好的阵型，因为在利润上可以互相弥补，关键是他的高价产品也能卖出去。
3．日期的选择。
很多厂家日期、期限的选择是无目的的完全根据对手而动。
而优秀的厂家往往选在旺季来临之前拉走，或选择节假日、周末、店庆、周年庆等，让人感觉师出有名。
在期限上，为了避免消费者产生不正当的心理预期，损害品牌，正规厂家对期限卡得很严，明确告诉你"过了这个村就没有这个店了"，而不是无节制的。
4．具体优惠手段。
一般厂家的手段就是直接降价、打折、买二赠一等，而优秀的厂家则会根据目的和情况，采用收集包装(如当年的啤酒B瓶)、集点换物、超量包装(如碳酸饮料的大炮装)、捆绑包装(一般新捆旧)、大型包装等，尽量淡化降价的色彩。
对照一下众多商场的"满N百返M百"和屈臣氏的超值换购，你就可以知道什么叫高什么叫低了(见案例)。
5．宣传。
在降价打折多如牛毛的终端，宣传的好坏决定了结果是事倍功半还是事半功倍。促销沟通的主要方法是：广告，店内邮报，促销员人力推广，货架陈列和堆头。
俞雷先生曾提到过一个案例：拉芳和好迪是万胜佳超市销量相当的两个洗发水品牌，由于目标消费者的高度重合，双方在促销方面的竞争白热化。国庆期间，好迪洗发水首先发力，买400毫升送200毫升。拉芳经过细致分析马上应对。对最好销的2个规格8折特价，买断2个货架端头摆放特价产品，同时在商店邮报上宣传此促销信息。结果本月拉芳的销量是好迪的3倍。
好迪的400送200相当于打6．7折，拉芳只是部分产品打8折，为什么拉芳的销量更好呢?问题就出在沟通上。由于洗发水品牌80％的江山都被飘柔、海飞丝、舒蕾等知名品牌占领，所以好迪和拉芳在促销信息的传递上有很大障碍，无法把促销产品摆到显眼的位置，无法吸引大多数消费者的注意。而拉芳拿出部分折让的费用，用于购买货架和场内广告，去增强信息的传递，还让顾客感觉他降价幅度很大，自然就事半功倍。
6．大牌厂家还会利用自己的综合优势，给对手"挖坑"。
如南京护舒宝在对手跳起价格战时短期撤退，甚至货架也让了出来，导致对手产生错觉，遂大量在经销商和终端压货，远远超出了市场需求和自己的消化能力。这时护舒宝开始发力，终于导致对手因积压内部乱价，以溃败离场。
总之，价格促销即使在战术上也是和其他3P密切相关、充分体现其综合实力的。价格战术的高低，分界在对消费者的把握和与产品、渠道、推广的结合程度。
作为消费者，你可能感觉降价促销没有什么，因为消费者只关心东西好坏、价格高低，质量性能越高越好，价格越低越好，谁会考虑厂家的承受能力呢?
消费者永远是非理性的，不要指望他们会给你的失败买单。
高水平案例：屈臣氏的超值换购
屈臣氏的做法看起来很简单，就是购买达到一定金额(58，66等)，就可以低价(比如10元)买到原价格很高的产品。
这其中的高明之处至少有以下几点：
1．目的很明确，就是提高客单价(人均购买)，对于门店提高周转速度的意义自不待言。
2．屈臣氏的主流消费群--写字楼白领，同时也是家庭主妇，腰里别着家里的金库，是一群最爱贪小便宜的人，在收银时是禁不住引诱的。
3．优惠品属于小众产品(如芦荟洗面奶)，其价格不易打穿，对消费者具有一定的神秘感。有时还是屈臣氏的自有产品，提高了消费者的尝试度。消费者对屈臣氏的自有产品还是很买账的，这一点在国内远高于沃尔玛、家乐福。
建议你和女朋友去屈臣氏看一看，一定很有收获。但携带的现金最好不要超过20元。
但是屈臣氏能这样做，是由于在店内品类的管理上很厉害，而且自有产品开发很成功，这就是"功夫在价格之外"。
品类管理是为了在保证用优惠吸引客流的同时，也有好的毛利表现。这是一门需要很多数据的学问，但其基本原理是：对于卖场来说，品类有吸引客流类、创造现金类(进场费用也算)、创造交易类、提供活性化和娱乐类等I对顾客来说则有首选品类、比较类、方便类、补充类，二者可以在购买频率／价格的二维坐标下求得一个组合。根据这个组合，卖场确定品类角色，选择品类战术，再选择品类的价格和促销策略等。
低水平案例：北京各大商场买N百返M百
你可以问一下女友：今天晚上我们去中友给你买衣服吧! (中友百货是北京百货业四大促销"疯子"之一，以少女和工作三五年之内的年轻女性为主要客流)
她的第一反应肯定是：你发烧了吧?地球人都知道他们先涨上去再返券，拿我们当傻子啊。以后买东西千万不能去百货。电视上都通报了，国家正查他们呢。
从她的话里你就可以知道其失败之处了：
1．伎俩早被顾客看穿(地球人都知道他们先涨后降)。消费者对促销习惯了就不敏感了，必须用更刺激的方式才能搔到痒处。为什么空城计成功?因为孔明只玩了一次，而且大违其谨慎的性格。
2．因为没有人心甘情愿被愚弄(拿我们当傻子啊)，就像看电视剧穿帮一样，消费者可能不会去投诉，但会用脚投票。
3．形成了巨大的负面影响，受到了国家机构(国家正查他们呢)和媒介的关注和谴责(电视上都通报了)。
4．从深层次上说，在消费者心目中，各大百货在其固定的商圈形成了权威的购物中心，甚至形成了迷信，大家都愿意到大百货买那些价值高的东西(电器、中高档服装)。这是中国的一种商业文化。这种信任度本来是利润的源泉，但现在被深深地破坏了(以后买东西千万不能去百货)。诚信扫地的结果是消费者分流到其他渠道(服装、电器的专卖店等)。
人流是商家之本，失去了人流就死了一半(另一半是资金流)。北京各大商场表面很风光，但是内部营收的压力很大。而且国际大佬们的政策越来越宽松，刀子越磨越快，恐怕将来要压死几家。
莫看大商场表面人潮汹涌，须知实际消费的人数才是算数的客流量。有多少女同胞真正买了衣服，又有多少是选好了样子再去秀水、动物园、大红门(北京著名的批发市场)去淘呢?
我认为，北京各大商场唯营业额第一，对消费者不做任何研究和分析，一味急吼吼地抢钱，已经不是出事后的危机公关能够解决的了。
再举一个正面的例子：2003年三八妇女节，赛特没有玩降价，而是买足一定金额赠送一小时名校(北大、清华)家教，颇受家庭主妇的欢迎，而家教这种消费颇有神秘感，价值又难以猜断。
5．还有一点你的女友没说到：
年节促销仅仅定位于提升客流和客单价，未免过于弱智。稍微有点追求的商家都知道这个时候应该拿利润，盯好毛利大于10％甚至15％的产品才是高招。
商品基本可以分为客流类和利润类两大类，关键要从购物篮的变化下手。春节是中国消费者，尤其是家庭类消费者预算最为充足的时候，连菜贩子都知道该涨价了。客流决不应该是一家成熟的商场考虑的问题。这时候，高明的商家应该要利润、要客单价(每个顾客消费达到最大值)，等而下之的才只知道要营业额。
春节期间，各大超市的可口可乐／百事可乐大堆头都撤了，让位给各种年节礼品，就是实证。
打价格战几乎难免，因为消费品产品同质化太严重了。这一点，飘柔的品牌经理也不讳言。但价格战有高低层次的不同打法，就看企业的追求了。
1．目的性如何?很多厂家价格促销没有任何目的。你要问他原因，他会说：没办法，不促销就不走货；对手促销我们也促；经销商／终端压力太大，等等。问急了，他就说：还用问吗，打击对手呗!
成熟的做法目的性很强，可分为提高尝试率、建议指定终端认知度、吸引特定消费人群、加速品类调整(更新换代)等等，很多也很细。
2．选择什么产品／品类?
就如同田忌赛马一样，优秀的厂家肯定会分上等(高端，价格不动，拿利润)、中等(平价)、下等马(打仗)。用下等马(进入衰退期的产品或短线产品)去磨对方的上等马，自己在中等防御、上等赚钱。你尝试一下高露洁2．8元以下的牙膏，就知道什么是大品牌的下等马了。当然，没人会给产品贴上"我是下等马"的标签。
这还仅仅是以打击对手为目的时的选择方法。当目的是推新品／淘汰或调整品类／提高单店销量产出／吸引消费者时，还会有不同的产品选择。
一般来说，如果某厂家全线产品打折促销时，几乎可以认定是手段不高明，因为他们除了降价，就没什么主意了。而成功的厂家总是让产品在高／中／低保持很好的阵型，因为在利润上可以互相弥补，关键是他的高价产品也能卖出去。
3．日期的选择。
很多厂家日期、期限的选择是无目的的完全根据对手而动。
而优秀的厂家往往选在旺季来临之前拉走，或选择节假日、周末、店庆、周年庆等，让人感觉师出有名。
在期限上，为了避免消费者产生不正当的心理预期，损害品牌，正规厂家对期限卡得很严，明确告诉你"过了这个村就没有这个店了"，而不是无节制的。
4．具体优惠手段。
一般厂家的手段就是直接降价、打折、买二赠一等，而优秀的厂家则会根据目的和情况，采用收集包装(如当年的啤酒B瓶)、集点换物、超量包装(如碳酸饮料的大炮装)、捆绑包装(一般新捆旧)、大型包装等，尽量淡化降价的色彩。
对照一下众多商场的"满N百返M百"和屈臣氏的超值换购，你就可以知道什么叫高什么叫低了(见案例)。
5．宣传。
在降价打折多如牛毛的终端，宣传的好坏决定了结果是事倍功半还是事半功倍。促销沟通的主要方法是：广告，店内邮报，促销员人力推广，货架陈列和堆头。
俞雷先生曾提到过一个案例：拉芳和好迪是万胜佳超市销量相当的两个洗发水品牌，由于目标消费者的高度重合，双方在促销方面的竞争白热化。国庆期间，好迪洗发水首先发力，买400毫升送200毫升。拉芳经过细致分析马上应对。对最好销的2个规格8折特价，买断2个货架端头摆放特价产品，同时在商店邮报上宣传此促销信息。结果本月拉芳的销量是好迪的3倍。
好迪的400送200相当于打6．7折，拉芳只是部分产品打8折，为什么拉芳的销量更好呢?问题就出在沟通上。由于洗发水品牌80％的江山都被飘柔、海飞丝、舒蕾等知名品牌占领，所以好迪和拉芳在促销信息的传递上有很大障碍，无法把促销产品摆到显眼的位置，无法吸引大多数消费者的注意。而拉芳拿出部分折让的费用，用于购买货架和场内广告，去增强信息的传递，还让顾客感觉他降价幅度很大，自然就事半功倍。
6．大牌厂家还会利用自己的综合优势，给对手"挖坑"。
如南京护舒宝在对手跳起价格战时短期撤退，甚至货架也让了出来，导致对手产生错觉，遂大量在经销商和终端压货，远远超出了市场需求和自己的消化能力。这时护舒宝开始发力，终于导致对手因积压内部乱价，以溃败离场。
总之，价格促销即使在战术上也是和其他3P密切相关、充分体现其综合实力的。价格战术的高低，分界在对消费者的把握和与产品、渠道、推广的结合程度。
作为消费者，你可能感觉降价促销没有什么，因为消费者只关心东西好坏、价格高低，质量性能越高越好，价格越低越好，谁会考虑厂家的承受能力呢?
消费者永远是非理性的，不要指望他们会给你的失败买单。
高水平案例：屈臣氏的超值换购
屈臣氏的做法看起来很简单，就是购买达到一定金额(58，66等)，就可以低价(比如10元)买到原价格很高的产品。
这其中的高明之处至少有以下几点：
1．目的很明确，就是提高客单价(人均购买)，对于门店提高周转速度的意义自不待言。
2．屈臣氏的主流消费群--写字楼白领，同时也是家庭主妇，腰里别着家里的金库，是一群最爱贪小便宜的人，在收银时是禁不住引诱的。
3．优惠品属于小众产品(如芦荟洗面奶)，其价格不易打穿，对消费者具有一定的神秘感。有时还是屈臣氏的自有产品，提高了消费者的尝试度。消费者对屈臣氏的自有产品还是很买账的，这一点在国内远高于沃尔玛、家乐福。
建议你和女朋友去屈臣氏看一看，一定很有收获。但携带的现金最好不要超过20元。
但是屈臣氏能这样做，是由于在店内品类的管理上很厉害，而且自有产品开发很成功，这就是"功夫在价格之外"。
品类管理是为了在保证用优惠吸引客流的同时，也有好的毛利表现。这是一门需要很多数据的学问，但其基本原理是：对于卖场来说，品类有吸引客流类、创造现金类(进场费用也算)、创造交易类、提供活性化和娱乐类等I对顾客来说则有首选品类、比较类、方便类、补充类，二者可以在购买频率／价格的二维坐标下求得一个组合。根据这个组合，卖场确定品类角色，选择品类战术，再选择品类的价格和促销策略等。
低水平案例：北京各大商场买N百返M百
你可以问一下女友：今天晚上我们去中友给你买衣服吧! (中友百货是北京百货业四大促销"疯子"之一，以少女和工作三五年之内的年轻女性为主要客流)
她的第一反应肯定是：你发烧了吧?地球人都知道他们先涨上去再返券，拿我们当傻子啊。以后买东西千万不能去百货。电视上都通报了，国家正查他们呢。
从她的话里你就可以知道其失败之处了：
1．伎俩早被顾客看穿(地球人都知道他们先涨后降)。消费者对促销习惯了就不敏感了，必须用更刺激的方式才能搔到痒处。为什么空城计成功?因为孔明只玩了一次，而且大违其谨慎的性格。
2．因为没有人心甘情愿被愚弄(拿我们当傻子啊)，就像看电视剧穿帮一样，消费者可能不会去投诉，但会用脚投票。
3．形成了巨大的负面影响，受到了国家机构(国家正查他们呢)和媒介的关注和谴责(电视上都通报了)。
4．从深层次上说，在消费者心目中，各大百货在其固定的商圈形成了权威的购物中心，甚至形成了迷信，大家都愿意到大百货买那些价值高的东西(电器、中高档服装)。这是中国的一种商业文化。这种信任度本来是利润的源泉，但现在被深深地破坏了(以后买东西千万不能去百货)。诚信扫地的结果是消费者分流到其他渠道(服装、电器的专卖店等)。
人流是商家之本，失去了人流就死了一半(另一半是资金流)。北京各大商场表面很风光，但是内部营收的压力很大。而且国际大佬们的政策越来越宽松，刀子越磨越快，恐怕将来要压死几家。
莫看大商场表面人潮汹涌，须知实际消费的人数才是算数的客流量。有多少女同胞真正买了衣服，又有多少是选好了样子再去秀水、动物园、大红门(北京著名的批发市场)去淘呢?
我认为，北京各大商场唯营业额第一，对消费者不做任何研究和分析，一味急吼吼地抢钱，已经不是出事后的危机公关能够解决的了。
再举一个正面的例子：2003年三八妇女节，赛特没有玩降价，而是买足一定金额赠送一小时名校(北大、清华)家教，颇受家庭主妇的欢迎，而家教这种消费颇有神秘感，价值又难以猜断。
5．还有一点你的女友没说到：
年节促销仅仅定位于提升客流和客单价，未免过于弱智。稍微有点追求的商家都知道这个时候应该拿利润，盯好毛利大于10％甚至15％的产品才是高招。
商品基本可以分为客流类和利润类两大类，关键要从购物篮的变化下手。春节是中国消费者，尤其是家庭类消费者预算最为充足的时候，连菜贩子都知道该涨价了。客流决不应该是一家成熟的商场考虑的问题。这时候，高明的商家应该要利润、要客单价(每个顾客消费达到最大值)，等而下之的才只知道要营业额。
春节期间，各大超市的可口可乐／百事可乐大堆头都撤了，让位给各种年节礼品，就是实证。