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张良伦带领米折网转型，意外闯入母婴特卖这块估值洼地，用短短三个月连续跨越了很多电商难以跨越的销售额门槛，并将很快跨进亿级俱乐部。
到底要不要由导购跨界到母婴特卖？再三思虑之后，米折网创始人张良伦决心破釜沉舟一试，他不愿留有任何遗憾。2013年，花 100多万元的重金买下beibei.com这个最适合做母婴用品的域名之后，张良伦又花几十万买下了beibei.com.cn。敲定了贝贝网的域名，他相当于自断后路，强逼自己冒险前冲。经过数月紧锣密鼓的筹备，贝贝网终于于今年4月份正式上线。
现今，这个上线只有4个月的后起之秀没有让张良伦失望。它快速突破了绝大多数电商难以逾越的月营业额6000万元大关，且在以每月超100%的速度成长，月交易额破亿指日可待。
为什么跨界做母婴特卖？
伴君如伴虎，这是张良伦创办米折网三年来的最大感受。尽管米折网在用百米冲刺的速度奔向导购类网站第一阵营，每月实现交易额5亿元，但这并不能让他感到轻松，因为淘宝的任何风吹草动都可能给公司带来不小的撼动。
单纯做导购网站，尽管有供应商入驻，但最终的交易环节仍要依赖外部完成。张良伦想对订单交易、资金流、售后服务等供应链后端有更深层次的参与，于是想到了做B2C，以减少对淘宝、京东等平台的依赖。
去年，在寻求“出淘”的摸索过程中，张良伦不仅看到了特卖的魅力，更发现米折后台有一个非常有价值的数据趋势：母婴市场增长非常快。这引起了团队的高度重视。调研后发现，在中国，仅仅童装市场就有6000个亿的规模，再加其他母婴品类，将有万亿的“蛋糕”。但从目前国内的消费习惯来看，多数人以线下消费为主，最大交易额依然在线下母婴店。贝贝网如能坐稳线上第一把交椅，或将成为行业“巨无霸”。
但不可否认，贝贝网确实一脚跨入了“九死一生”的B2C领域。有人说贝贝网是在玩票，还有一种猜测让张良伦哭笑不得：这是投资人要求团队做的新业务。“如果靠投资人指导业务，这个企业基本离死不远了。”张良伦解释说。
再从母婴电商的角度分析，其早已不是新鲜概念。中国最早关注母婴用品的电商企业“红孩子”早在2004年便已成立，且在当初风靡一时，深受投资人追捧。但在前两年的电商泡沫年代，这位电商宠儿在面对京东、淘宝等多轮价格战狂轰乱炸之际疲惫不堪，最终不得已卖身给苏宁，如今也几乎丧尽战斗力。经过多年洗礼，母婴电商市场已经毫无悬念地沦为京东、天猫等电商巨头的天下。
值得思考的是：红孩子做垂直电商遭遇瓶颈，刚刚成立的贝贝网生存空间又在哪里？
其实张良伦也在反复思索这个问题。他的回答是：单纯看传统的母婴电商，确实已经是一片红海，但看独立的母婴B2C其实是蓝海，行业没有引导者。
“不能因为一家公司的失败否定掉整个行业。创业永远都是一个机缘，需要天时地利人和。关键是在合适的时间碰到合适的团队做一件合适的事情。”
其实，贝贝网尚在筹备之际，张良伦发现唯品会在今年2月份不仅上线了亲子频道，还将其作为继服装、美妆之后的第三大类目重点运营。可见唯品会对母婴市场的重视程度之高。
为了快速抢占市场，张良伦将米折网和贝贝网作为两个独立的公司分开运作。业务逐步趋于稳定的米折网由原COO柯尊尧担任总经理，新上马的贝贝网则由张良伦担任CEO。今年4月，特卖平台贝贝网打着“品牌正品、独家折扣、限时抢购为特色，致力于成为妈妈宝贝专属的母婴购物平台”的旗号正式上线。贝贝网跟唯品会亲子频道打的时间差约为两个月。
向一类人卖所有东西
创业其实就是成王败寇。在缺乏强有力的数据支撑之前，张良伦拒绝了所有专访。现在他之所以愿意浮出水面接受专访，是因为成立只有3个月的贝贝网不仅没有让他失望，还给出了一份意外惊喜——月销售额破6000万，且保持每月超过100%的增长，原本计划年底实现的目标仅用3个月就已达成。“我们最早定的目标是，每天订单破万笔的时候就可以做品牌了。”
令人好奇的是，贝贝网凭什么展现出如此强劲的爆发力？张良伦说，除了贝贝网特卖模式的差异化定位外，还来自米折网丰富资源的嫁接，比如，他们将特卖频道中的百万级母婴用户直接导入到了贝贝网。目前，贝贝网将近5成左右的买家来自米折。据张良伦介绍，米折的几千万活跃用户多来自二、三线城市，多数为大学生、小白领或者妈妈。这些被称为“互联网屌丝”的用户都有可能成为贝贝网的潜在用户群。
张良伦非常清楚，贝贝网必须独立发展，不能依赖米折网的资源，需要更加专业的运营拓展更多外围用户群，但不能忽视米折带来的一个得天独厚优势：有丰富的选品经验。当初米折网的特卖频道中，供应商的入驻、选品、运营都是由米折团队完成的。“我们肯定还不能说自己是C2B，但至少从思维模式上，做导购出身的人会条件反射地优先考虑买家的感受。”
在张良伦看来，优先考虑买家的思维，完全有别于传统垂直电商的“卖货”思维。他将贝贝定义为“分众电商”，这完全有别于红孩子等传统的垂直电商。
张良伦进一步解释说，传统的垂直电商以类目为划分维度，“给所有人卖一类东西”，比如针对所有人卖鞋、卖书、卖服装等。这里也能解释当初红孩子为什么要扩充商品品类并逐步百货化，以至于最终失去了母婴这一核心品类的竞争优势。这种“卖货”思维模式的弊端在于：缺乏客户精准定位，用户获取成本非常高。
而分众电商，则以消费者人群为划分维度，相当于以用户为导向的思维。“向一类人卖所有东西”，比如向宠物爱好者售卖宠物用品、向游戏达人售卖电子竞技装备等，这些商品不局限于某个品类，可以是鞋服箱包，也可以是电子配件。
从贝贝网的商品品类扩充看来，张良伦最早想卖的只有童装、童鞋，因为服装行业已经足够大。之后，他们不断得到用户的反馈，才上线了玩具、纸尿裤等品类。而这些品类的用户需求量也确实非常大。 “从长远来看，贝贝网哪天不只卖母婴用品，其实是非常符合逻辑的。”因此，贝贝网内部的口号是做“妈妈电商的领导者”，而非“母婴特卖的领导者”。这种以“妈妈”为消费者的定位方式，也规避了单纯做母婴用品客户易流失的问题。但贝贝网的当务之急，就是快速规模化，做成全国最大的母婴特卖平台。
啃京东都难啃的“骨头”
尽管定位和思维模式具备差异性，但贝贝网依然难以回避跟京东、唯品会、天猫等巨头的正面竞争。更何况当下母婴用品的价格战愈演愈烈。
张良伦的玩法比较独特，又具备高难度——从童装、童鞋、玩具等非标品切入。非标品最大的风险在于库存易积压。他拿童装举例说，服装SKU特别多，可能一个童装有三个颜色、五个尺码，这样一种商品要备15件库存，加上换季等因素，很多情况下，往往只能卖掉某几个尺码的某几个颜色。可见，卖非标品的风险在于容易导致库存积压。
但卖非标品也有好处，其价格不透明，难以全网比价。“衣服等非标品比标品难打价格战。其他平台想打价格战，根本没机会，因为我的货在其他地方根本没有卖，因为我们圈到的都是一些特色品牌。”贝贝网的先发优势在于先圈一批性价比高的供应商。“当然，这不代表我们的价格没有竞争力，只是不想依赖价格战。”
再看当初的红孩子，以卖奶粉、纸尿裤、副食品等标品切入，好处在于更容易标准化、规模化，但劣势在于价格比较透明。在跟京东、天猫等平台竞争时，只能拼谁的采购规模更大，议价能力更强，价格更低。毫无疑问，规模越大，成本越低。可见，缺乏规模优势的红孩子在价格战面前，必然会显得异常被动。不同于红孩子的玩法，贝贝网是以非标品带动标品的销售。
其实，最容易赚钱的也是非标品。但京东却选择跟第三方供应商合作，以联营的方式做非标品。尽管京东在供应链管理方面有很强的优势，但也担心服装等非标品的库存积压，而联营的方式又跟天猫玩法一样，所以，京东在供应链端的优势难以发挥出来。
而贝贝的做法比较灵活，采用自营和联营两种方式，未来也会整合设计师资源。部分商品由做联营的供应商直接发货，这一定程度上帮贝贝网降低了库存风险。再看唯品会的解决方式，是将卖不完的商品全部退给供应商，因为唯品会出货量足够大。相比之下，贝贝网可降低供应商的库存风险。
但是，贝贝网“重”在他们做着类似天猫TP（电商服务商）的工作，相当于把运营、营销、客服等相关服务掌握在自己手中，供应商只需要集中精力做产品，效率必然提高。如果供应商确实电商能力很强，他们会适当将部分权限开放给供应商。如果供应商缺乏相应的服务能力，则由贝贝网承担。“没有发货能力，我来；不会拍照，也由我们来拍……”
“一些品类，在贝贝网上卖得好，但在天猫上出货很差，原因其实很简单，因为这些供应商的营销等运营能力跟不上，不懂流量获韧转化。”张良伦坦言，天猫的玩法已经过于高级，其实并不适合所有传统的触电企业。
目前贝贝网整合的多为二、三线供应商，这些品牌可能被京东、天猫、唯品会等忽视，也可能电商能力缺乏但又有强烈的触网需求。张良伦希望将这些优质供应商逐步发展成贝贝的独特会员。他走访温州、湖州、广州等产业集群地时发现，光温州，年销售在千万级的传统厂商就遍地皆是，但他们的很多厂家并未积极参与网络销售。能第一时间圈定这批特色品牌，对贝贝网的后续发展极具价值。早期阶段，为了吸引优质供应商，贝贝网没有向供应商收取佣金，而唯品会向供应商收的佣金基本上在30%～40%。
贝贝网会给这些供应商划分等级，并逐步制定一套供应商管理规则和统一标准，针对不同的供应商提供不同的解决方案。最终，他们会从中精选出一个符合贝贝网客户群的优质供应商，这中间必然存在一个优胜劣汰的过程。
他们希望跟自己直接对接的供应商为工厂和品牌商等一级渠道商。目前，一级供应商占比在5成左右，其余为代理商、经销商等渠道商。如此一来，贝贝网的整个消费链条变得更短，价格也更为便宜。这也是为什么贝贝网能将80%的产品做到比天猫便宜一二十元的原因。
尽管贝贝网用短短三个月连续跨越了很多电商企业难以跨越的月销售额1000万、5000万的门槛，并将很快跨进亿级俱乐部，但张良伦始终不敢放松一下，这确实很考验团队的执行力和快速规模化的能力。“游戏才刚刚开始，变数太大，我们完全没有安全感。”张良伦说。（编辑/可敬）
到底要不要由导购跨界到母婴特卖？再三思虑之后，米折网创始人张良伦决心破釜沉舟一试，他不愿留有任何遗憾。2013年，花 100多万元的重金买下beibei.com这个最适合做母婴用品的域名之后，张良伦又花几十万买下了beibei.com.cn。敲定了贝贝网的域名，他相当于自断后路，强逼自己冒险前冲。经过数月紧锣密鼓的筹备，贝贝网终于于今年4月份正式上线。
现今，这个上线只有4个月的后起之秀没有让张良伦失望。它快速突破了绝大多数电商难以逾越的月营业额6000万元大关，且在以每月超100%的速度成长，月交易额破亿指日可待。
为什么跨界做母婴特卖？
伴君如伴虎，这是张良伦创办米折网三年来的最大感受。尽管米折网在用百米冲刺的速度奔向导购类网站第一阵营，每月实现交易额5亿元，但这并不能让他感到轻松，因为淘宝的任何风吹草动都可能给公司带来不小的撼动。
单纯做导购网站，尽管有供应商入驻，但最终的交易环节仍要依赖外部完成。张良伦想对订单交易、资金流、售后服务等供应链后端有更深层次的参与，于是想到了做B2C，以减少对淘宝、京东等平台的依赖。
去年，在寻求“出淘”的摸索过程中，张良伦不仅看到了特卖的魅力，更发现米折后台有一个非常有价值的数据趋势：母婴市场增长非常快。这引起了团队的高度重视。调研后发现，在中国，仅仅童装市场就有6000个亿的规模，再加其他母婴品类，将有万亿的“蛋糕”。但从目前国内的消费习惯来看，多数人以线下消费为主，最大交易额依然在线下母婴店。贝贝网如能坐稳线上第一把交椅，或将成为行业“巨无霸”。
但不可否认，贝贝网确实一脚跨入了“九死一生”的B2C领域。有人说贝贝网是在玩票，还有一种猜测让张良伦哭笑不得：这是投资人要求团队做的新业务。“如果靠投资人指导业务，这个企业基本离死不远了。”张良伦解释说。
再从母婴电商的角度分析，其早已不是新鲜概念。中国最早关注母婴用品的电商企业“红孩子”早在2004年便已成立，且在当初风靡一时，深受投资人追捧。但在前两年的电商泡沫年代，这位电商宠儿在面对京东、淘宝等多轮价格战狂轰乱炸之际疲惫不堪，最终不得已卖身给苏宁，如今也几乎丧尽战斗力。经过多年洗礼，母婴电商市场已经毫无悬念地沦为京东、天猫等电商巨头的天下。
值得思考的是：红孩子做垂直电商遭遇瓶颈，刚刚成立的贝贝网生存空间又在哪里？
其实张良伦也在反复思索这个问题。他的回答是：单纯看传统的母婴电商，确实已经是一片红海，但看独立的母婴B2C其实是蓝海，行业没有引导者。
“不能因为一家公司的失败否定掉整个行业。创业永远都是一个机缘，需要天时地利人和。关键是在合适的时间碰到合适的团队做一件合适的事情。”
其实，贝贝网尚在筹备之际，张良伦发现唯品会在今年2月份不仅上线了亲子频道，还将其作为继服装、美妆之后的第三大类目重点运营。可见唯品会对母婴市场的重视程度之高。
为了快速抢占市场，张良伦将米折网和贝贝网作为两个独立的公司分开运作。业务逐步趋于稳定的米折网由原COO柯尊尧担任总经理，新上马的贝贝网则由张良伦担任CEO。今年4月，特卖平台贝贝网打着“品牌正品、独家折扣、限时抢购为特色，致力于成为妈妈宝贝专属的母婴购物平台”的旗号正式上线。贝贝网跟唯品会亲子频道打的时间差约为两个月。
向一类人卖所有东西
创业其实就是成王败寇。在缺乏强有力的数据支撑之前，张良伦拒绝了所有专访。现在他之所以愿意浮出水面接受专访，是因为成立只有3个月的贝贝网不仅没有让他失望，还给出了一份意外惊喜——月销售额破6000万，且保持每月超过100%的增长，原本计划年底实现的目标仅用3个月就已达成。“我们最早定的目标是，每天订单破万笔的时候就可以做品牌了。”
令人好奇的是，贝贝网凭什么展现出如此强劲的爆发力？张良伦说，除了贝贝网特卖模式的差异化定位外，还来自米折网丰富资源的嫁接，比如，他们将特卖频道中的百万级母婴用户直接导入到了贝贝网。目前，贝贝网将近5成左右的买家来自米折。据张良伦介绍，米折的几千万活跃用户多来自二、三线城市，多数为大学生、小白领或者妈妈。这些被称为“互联网屌丝”的用户都有可能成为贝贝网的潜在用户群。
张良伦非常清楚，贝贝网必须独立发展，不能依赖米折网的资源，需要更加专业的运营拓展更多外围用户群，但不能忽视米折带来的一个得天独厚优势：有丰富的选品经验。当初米折网的特卖频道中，供应商的入驻、选品、运营都是由米折团队完成的。“我们肯定还不能说自己是C2B，但至少从思维模式上，做导购出身的人会条件反射地优先考虑买家的感受。”
在张良伦看来，优先考虑买家的思维，完全有别于传统垂直电商的“卖货”思维。他将贝贝定义为“分众电商”，这完全有别于红孩子等传统的垂直电商。
张良伦进一步解释说，传统的垂直电商以类目为划分维度，“给所有人卖一类东西”，比如针对所有人卖鞋、卖书、卖服装等。这里也能解释当初红孩子为什么要扩充商品品类并逐步百货化，以至于最终失去了母婴这一核心品类的竞争优势。这种“卖货”思维模式的弊端在于：缺乏客户精准定位，用户获取成本非常高。
而分众电商，则以消费者人群为划分维度，相当于以用户为导向的思维。“向一类人卖所有东西”，比如向宠物爱好者售卖宠物用品、向游戏达人售卖电子竞技装备等，这些商品不局限于某个品类，可以是鞋服箱包，也可以是电子配件。
从贝贝网的商品品类扩充看来，张良伦最早想卖的只有童装、童鞋，因为服装行业已经足够大。之后，他们不断得到用户的反馈，才上线了玩具、纸尿裤等品类。而这些品类的用户需求量也确实非常大。 “从长远来看，贝贝网哪天不只卖母婴用品，其实是非常符合逻辑的。”因此，贝贝网内部的口号是做“妈妈电商的领导者”，而非“母婴特卖的领导者”。这种以“妈妈”为消费者的定位方式，也规避了单纯做母婴用品客户易流失的问题。但贝贝网的当务之急，就是快速规模化，做成全国最大的母婴特卖平台。
啃京东都难啃的“骨头”
尽管定位和思维模式具备差异性，但贝贝网依然难以回避跟京东、唯品会、天猫等巨头的正面竞争。更何况当下母婴用品的价格战愈演愈烈。
张良伦的玩法比较独特，又具备高难度——从童装、童鞋、玩具等非标品切入。非标品最大的风险在于库存易积压。他拿童装举例说，服装SKU特别多，可能一个童装有三个颜色、五个尺码，这样一种商品要备15件库存，加上换季等因素，很多情况下，往往只能卖掉某几个尺码的某几个颜色。可见，卖非标品的风险在于容易导致库存积压。
但卖非标品也有好处，其价格不透明，难以全网比价。“衣服等非标品比标品难打价格战。其他平台想打价格战，根本没机会，因为我的货在其他地方根本没有卖，因为我们圈到的都是一些特色品牌。”贝贝网的先发优势在于先圈一批性价比高的供应商。“当然，这不代表我们的价格没有竞争力，只是不想依赖价格战。”
再看当初的红孩子，以卖奶粉、纸尿裤、副食品等标品切入，好处在于更容易标准化、规模化，但劣势在于价格比较透明。在跟京东、天猫等平台竞争时，只能拼谁的采购规模更大，议价能力更强，价格更低。毫无疑问，规模越大，成本越低。可见，缺乏规模优势的红孩子在价格战面前，必然会显得异常被动。不同于红孩子的玩法，贝贝网是以非标品带动标品的销售。
其实，最容易赚钱的也是非标品。但京东却选择跟第三方供应商合作，以联营的方式做非标品。尽管京东在供应链管理方面有很强的优势，但也担心服装等非标品的库存积压，而联营的方式又跟天猫玩法一样，所以，京东在供应链端的优势难以发挥出来。
而贝贝的做法比较灵活，采用自营和联营两种方式，未来也会整合设计师资源。部分商品由做联营的供应商直接发货，这一定程度上帮贝贝网降低了库存风险。再看唯品会的解决方式，是将卖不完的商品全部退给供应商，因为唯品会出货量足够大。相比之下，贝贝网可降低供应商的库存风险。
但是，贝贝网“重”在他们做着类似天猫TP（电商服务商）的工作，相当于把运营、营销、客服等相关服务掌握在自己手中，供应商只需要集中精力做产品，效率必然提高。如果供应商确实电商能力很强，他们会适当将部分权限开放给供应商。如果供应商缺乏相应的服务能力，则由贝贝网承担。“没有发货能力，我来；不会拍照，也由我们来拍……”
“一些品类，在贝贝网上卖得好，但在天猫上出货很差，原因其实很简单，因为这些供应商的营销等运营能力跟不上，不懂流量获韧转化。”张良伦坦言，天猫的玩法已经过于高级，其实并不适合所有传统的触电企业。
目前贝贝网整合的多为二、三线供应商，这些品牌可能被京东、天猫、唯品会等忽视，也可能电商能力缺乏但又有强烈的触网需求。张良伦希望将这些优质供应商逐步发展成贝贝的独特会员。他走访温州、湖州、广州等产业集群地时发现，光温州，年销售在千万级的传统厂商就遍地皆是，但他们的很多厂家并未积极参与网络销售。能第一时间圈定这批特色品牌，对贝贝网的后续发展极具价值。早期阶段，为了吸引优质供应商，贝贝网没有向供应商收取佣金，而唯品会向供应商收的佣金基本上在30%～40%。
贝贝网会给这些供应商划分等级，并逐步制定一套供应商管理规则和统一标准，针对不同的供应商提供不同的解决方案。最终，他们会从中精选出一个符合贝贝网客户群的优质供应商，这中间必然存在一个优胜劣汰的过程。
他们希望跟自己直接对接的供应商为工厂和品牌商等一级渠道商。目前，一级供应商占比在5成左右，其余为代理商、经销商等渠道商。如此一来，贝贝网的整个消费链条变得更短，价格也更为便宜。这也是为什么贝贝网能将80%的产品做到比天猫便宜一二十元的原因。
尽管贝贝网用短短三个月连续跨越了很多电商企业难以跨越的月销售额1000万、5000万的门槛，并将很快跨进亿级俱乐部，但张良伦始终不敢放松一下，这确实很考验团队的执行力和快速规模化的能力。“游戏才刚刚开始，变数太大，我们完全没有安全感。”张良伦说。（编辑/可敬）