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近年来，我国煤炭产能严重过剩，煤炭价格持续走低，煤炭企业效益急剧下滑，生产经营举步维艰，市场竞争也更加残酷。市场的竞争就是质量的竞争，要想在严峻的行业形势中生存下来，必须从企业内部研究良策，增收节支，降低成本，提质增效。QC小组活动正是这样一种群众性质量管理活动，坚持广泛、深入、持久地开展QC小组活动，可以有效地进行质量改进，增强企业团队凝聚力，不断提高生产效率和产品质量，从而使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。新形势下如何推动QC小组活动的开展，是煤炭企业亟待解决的问题。
一、煤炭企业QC小组活动现状
伴随着煤炭行业的不景气，QC小组活动在开展过程中也出现了一些新的状况：一是领导不重视或不支持QC小组活动;二是员工参与QC小组活动积极性不高，新成员占比非常小;三是内容空洞，缺乏数据，前后矛盾，程序混乱，难以令人信服。四是成果率低，质量不高，重形式轻内容，成果倒装，有的小组根本没有开展活动，而是把平时开展的小改小革或技术革新活动套用QC成果程序编制出一个成果。可想而知，这样的成果即使取得了一些经济效益或实现了预期目标，然而从QC活动宗旨来看，却没有什么意义。
二、原因分析
（一）领导对开展QC小组活动思想认识上有偏差
由于当前煤炭经济形势持续下滑，煤炭成本大增，领导要求从上到下、从生产工作中的各个环节进行节能降耗，压缩成本。有的领导对QC小组活动的认识不足，认为开展QC活动需要经费，QC小组活动是一项无效的活动，也应该把这部分成本给压下去;还有的领导只肯定经济效益显著的小组，无视效果一般的小组的努力和劳动，对QC小组活动采取不支持的态度，这无疑也打击了员工参与QC小组活动的积极性和主动性，导致QC活动无法开展下去。
（二）激励机制不健全
激励机制欠缺或不足，很大程度上挫伤了员工参加QC活动的积极性。参加QC活动与不参加QC活动，出不出技术革新的好办法，效率提不提高，工资水平差别不大。其次激励形式和手段单一，只重视物质方面的奖励，却忽视了精神奖励的作用。采用的激励形式多数以激励力度不够强的奖金为主，而荣誉激励、职务晋升、职称评审激励等有效激励方式并不常见。
（三）QC培训开展不到位
质量管理方面培训不足，员工不懂QC知识和质量管理的工具方法，遇到难题无法运用QC知识来解决，不了解QC小组特点，课题选择不当，超出自身解决问题的范围，又得不到领导和主管部门的及时帮助指导，导致课题无法开展下去，结果不了了之，半途而废，造成活动成果率低下，成果质量不高。
（四）推进部门管理松散
推进部门不能积极有序地组织QC活动的开展，往往以一纸行政命令考核基层单位组建QC小组数量和QC成果数量，不能创造性地开展工作，对活动过程放任自流，不注重过程管理，导致部分QC成果质量不高，甚至出现胡编乱造，成果倒装，敷衍塞责，以应付管理部门的考核。
三、对策措施
（一）将QC成果最终转化为企业的经济效益从而改变领导观念
任何成果只有转化为生产力才能产生经济效益或社会效益。开展QC活动首先要准确地定位好课题，然后将优秀QC成果在各队组、车间、厂、矿进行推广，将QC小组的集体智慧转变为报表上实实在在的数据，降低成本，提高效益，促进煤矿企业发展由简单粗放型向集约高效型转变，帮助煤炭企业走出困境，让领导明白QC活动经费的支出能产生更多的经济效益，从而改变思想观念，明白QC活动经费并不与压缩成本相冲，从而对QC小组活动工作在思想上重视，行动上支持。
（二）建立健全激励机制，提高员工参加QC小组活动积极性
激励机制的建立是鼓励广大员工开展QC小组活动的源泉，能充分挖掘员工的潜能，最大程度地发挥个人聪明才智。适当的物质奖励是激发员工积极性的重要方法，把开展QC小组活动与班组绩效工资和个人利益挂钩，并且对取得活动实效的小组和诊断师给予及时奖励。相对于物质激励来说，荣誉激励能产生更好的激励效果，使职工充分认识到自身的价值，满足员工对尊重和自我实现的需要，满足员工的成就感，增强自信，激发员工的工作热情和动力。根据不同的工作性质、特点、对象和目标，并针对需求层次的不同，采取成就激励、能力激励、环境激励等手段和方式，把QC小组活动作为年终评先选优、职称评审、晋升提拔的依据，每年在企业内部组织召开成果发布交流会，推荐优秀QC小组参加省、市、行业乃至国家级成果交流，不仅可以不断鞭策荣誉获得者保持和发扬成绩，还可以对其他人产生感召力，激发比、学、赶、超的动力， 实现全员参与，共同提高的目的。
（三）加强质量教育，有针对性地开展分类培训
质量教育是QC小组活动开展的基础和前提。首先，要重视对QC专业人才的培养。有计划地培养推进部门的QC管理人才，设立企业内部初、中、高级诊断师，培育QC专家和推进者。企业要选派专职（兼职）QC推进人员参加中国质量协会主办的QC诊断师培训班、提高班，鼓励推进者对本企业内部员工进行授课，对亲自参与或指导的QC成果获省优及以上并取得省级诊断师培训考评证的，聘为初级诊断师;连续三年指导的QC成果获得国优并取得国家级QC诊断师考评证的，聘为中级诊断师;对于多次担任授课老师及企业内外部QC成果发表赛评委的聘为高级诊断师。对取得企业内部初、中、高级诊断师资格的人员，给予相应的奖励。
其次，要重视培养QC小组活动骨干的工作，积极鼓励QC骨干取得企业内部诊断师资格。针对有一定活动经验的技术骨干、质量意识较强、热心于不断改进质量的积极分子，有意识地对他们进行培养教育，学习系统性的QC小组理论知识和方法，让他们领先一步掌握一定的质量管理基本理论知识和QC小组活动基本技能，组织QC小组活动顺利开展，在QC活动过程中发挥具体的主导作用，提高QC职工小组活动水平。 第三，要重视基层员工的宣传教育工作。针对煤矿一线工人学历低、基础差的特点，要大力开展各项宣传活动，使职工对群众性的质量管理活动有直观的认识，真正了解开展QC活动对于职工个人的成长和对企业发展的现实意义。加强基础性的QC知识普及培训，帮助员工掌握QC活动的基本程序和方法。培训形式可以多种多样，由企业内部高级诊断师讲课，课堂集中讲课和QC小组活动现场传授结合，将QC小组理论知识和现场实际紧密结合起来，使一线员工切实了解和掌握PDCA分析和解决问题的方法，真正树立质量意识、 问题意识，自觉自愿地参加到QC小组活动中来，从而为群众性的QC活动奠定思想和理论基础。
（四）强化推进部门管理，加强活动过程监督检查和指导
群众性活动只有在有组织的引导下才能坚持下去，QC小组活动也不例外。强化推进部门管理，由专职部门不遗余力组织、宣传、推广，在活动过程中指导和监督相结合，保证QC小组活动的正常开展。
活动过程不能放任自流。QC小组活动过程中总会存在这样或那样的问题，不可能是一帆风顺的。这就需要推进部门进行指导与监督，才能保证QC活动的正常开展。从课题注册时就要严格把关，与企业方针目标、经营重点以及小组所在工作现场实际问题紧密结合，以便提高小组选题的针对性和含金量。除了要把握好各QC小组的课题立项外，还要坚持对活动的项目登记、进度检查、活动指导、材料预审，组织成果发表、宣传交流等一系列工作进行管理。推进人员要作为隐形的小组成员，时刻关注小组的成长，小组活动过程中不定期找QC小组成员进行交谈，了解QC小组活动开展情况，指出活动开展中存在的问题，提出解决办法。特别是在小组成员遇到无法解决的困难、采用的方法不熟悉、不了解、QC活动过程要求不清楚、成果总结存在技术问题时，需要推进者进行现场指导，积极协调，落实各项办法。推进人员在不断提高自身素质的同时，积极引导QC小组成员在思想意识、活动方式、分析解决问题方面勇于创新和善于创新，从根本上杜绝成果倒装现象，提高QC成果率和成果质量。
在煤炭企业深入持久地开展“小、实、活、新”的QC小组活动，不仅能调动全体员工持续不断地改进产品质量、工作质量、服务质量的积极性和创造性，而且能节约企业成本，降低消耗，为煤炭企业在日趋严峻的今天注入一针强心剂。
（作者单位：山西潞安集团公司五阳煤矿）
一、煤炭企业QC小组活动现状
伴随着煤炭行业的不景气，QC小组活动在开展过程中也出现了一些新的状况：一是领导不重视或不支持QC小组活动;二是员工参与QC小组活动积极性不高，新成员占比非常小;三是内容空洞，缺乏数据，前后矛盾，程序混乱，难以令人信服。四是成果率低，质量不高，重形式轻内容，成果倒装，有的小组根本没有开展活动，而是把平时开展的小改小革或技术革新活动套用QC成果程序编制出一个成果。可想而知，这样的成果即使取得了一些经济效益或实现了预期目标，然而从QC活动宗旨来看，却没有什么意义。
二、原因分析
（一）领导对开展QC小组活动思想认识上有偏差
由于当前煤炭经济形势持续下滑，煤炭成本大增，领导要求从上到下、从生产工作中的各个环节进行节能降耗，压缩成本。有的领导对QC小组活动的认识不足，认为开展QC活动需要经费，QC小组活动是一项无效的活动，也应该把这部分成本给压下去;还有的领导只肯定经济效益显著的小组，无视效果一般的小组的努力和劳动，对QC小组活动采取不支持的态度，这无疑也打击了员工参与QC小组活动的积极性和主动性，导致QC活动无法开展下去。
（二）激励机制不健全
激励机制欠缺或不足，很大程度上挫伤了员工参加QC活动的积极性。参加QC活动与不参加QC活动，出不出技术革新的好办法，效率提不提高，工资水平差别不大。其次激励形式和手段单一，只重视物质方面的奖励，却忽视了精神奖励的作用。采用的激励形式多数以激励力度不够强的奖金为主，而荣誉激励、职务晋升、职称评审激励等有效激励方式并不常见。
（三）QC培训开展不到位
质量管理方面培训不足，员工不懂QC知识和质量管理的工具方法，遇到难题无法运用QC知识来解决，不了解QC小组特点，课题选择不当，超出自身解决问题的范围，又得不到领导和主管部门的及时帮助指导，导致课题无法开展下去，结果不了了之，半途而废，造成活动成果率低下，成果质量不高。
（四）推进部门管理松散
推进部门不能积极有序地组织QC活动的开展，往往以一纸行政命令考核基层单位组建QC小组数量和QC成果数量，不能创造性地开展工作，对活动过程放任自流，不注重过程管理，导致部分QC成果质量不高，甚至出现胡编乱造，成果倒装，敷衍塞责，以应付管理部门的考核。
三、对策措施
（一）将QC成果最终转化为企业的经济效益从而改变领导观念
任何成果只有转化为生产力才能产生经济效益或社会效益。开展QC活动首先要准确地定位好课题，然后将优秀QC成果在各队组、车间、厂、矿进行推广，将QC小组的集体智慧转变为报表上实实在在的数据，降低成本，提高效益，促进煤矿企业发展由简单粗放型向集约高效型转变，帮助煤炭企业走出困境，让领导明白QC活动经费的支出能产生更多的经济效益，从而改变思想观念，明白QC活动经费并不与压缩成本相冲，从而对QC小组活动工作在思想上重视，行动上支持。
（二）建立健全激励机制，提高员工参加QC小组活动积极性
激励机制的建立是鼓励广大员工开展QC小组活动的源泉，能充分挖掘员工的潜能，最大程度地发挥个人聪明才智。适当的物质奖励是激发员工积极性的重要方法，把开展QC小组活动与班组绩效工资和个人利益挂钩，并且对取得活动实效的小组和诊断师给予及时奖励。相对于物质激励来说，荣誉激励能产生更好的激励效果，使职工充分认识到自身的价值，满足员工对尊重和自我实现的需要，满足员工的成就感，增强自信，激发员工的工作热情和动力。根据不同的工作性质、特点、对象和目标，并针对需求层次的不同，采取成就激励、能力激励、环境激励等手段和方式，把QC小组活动作为年终评先选优、职称评审、晋升提拔的依据，每年在企业内部组织召开成果发布交流会，推荐优秀QC小组参加省、市、行业乃至国家级成果交流，不仅可以不断鞭策荣誉获得者保持和发扬成绩，还可以对其他人产生感召力，激发比、学、赶、超的动力， 实现全员参与，共同提高的目的。
（三）加强质量教育，有针对性地开展分类培训
质量教育是QC小组活动开展的基础和前提。首先，要重视对QC专业人才的培养。有计划地培养推进部门的QC管理人才，设立企业内部初、中、高级诊断师，培育QC专家和推进者。企业要选派专职（兼职）QC推进人员参加中国质量协会主办的QC诊断师培训班、提高班，鼓励推进者对本企业内部员工进行授课，对亲自参与或指导的QC成果获省优及以上并取得省级诊断师培训考评证的，聘为初级诊断师;连续三年指导的QC成果获得国优并取得国家级QC诊断师考评证的，聘为中级诊断师;对于多次担任授课老师及企业内外部QC成果发表赛评委的聘为高级诊断师。对取得企业内部初、中、高级诊断师资格的人员，给予相应的奖励。
其次，要重视培养QC小组活动骨干的工作，积极鼓励QC骨干取得企业内部诊断师资格。针对有一定活动经验的技术骨干、质量意识较强、热心于不断改进质量的积极分子，有意识地对他们进行培养教育，学习系统性的QC小组理论知识和方法，让他们领先一步掌握一定的质量管理基本理论知识和QC小组活动基本技能，组织QC小组活动顺利开展，在QC活动过程中发挥具体的主导作用，提高QC职工小组活动水平。 第三，要重视基层员工的宣传教育工作。针对煤矿一线工人学历低、基础差的特点，要大力开展各项宣传活动，使职工对群众性的质量管理活动有直观的认识，真正了解开展QC活动对于职工个人的成长和对企业发展的现实意义。加强基础性的QC知识普及培训，帮助员工掌握QC活动的基本程序和方法。培训形式可以多种多样，由企业内部高级诊断师讲课，课堂集中讲课和QC小组活动现场传授结合，将QC小组理论知识和现场实际紧密结合起来，使一线员工切实了解和掌握PDCA分析和解决问题的方法，真正树立质量意识、 问题意识，自觉自愿地参加到QC小组活动中来，从而为群众性的QC活动奠定思想和理论基础。
（四）强化推进部门管理，加强活动过程监督检查和指导
群众性活动只有在有组织的引导下才能坚持下去，QC小组活动也不例外。强化推进部门管理，由专职部门不遗余力组织、宣传、推广，在活动过程中指导和监督相结合，保证QC小组活动的正常开展。
活动过程不能放任自流。QC小组活动过程中总会存在这样或那样的问题，不可能是一帆风顺的。这就需要推进部门进行指导与监督，才能保证QC活动的正常开展。从课题注册时就要严格把关，与企业方针目标、经营重点以及小组所在工作现场实际问题紧密结合，以便提高小组选题的针对性和含金量。除了要把握好各QC小组的课题立项外，还要坚持对活动的项目登记、进度检查、活动指导、材料预审，组织成果发表、宣传交流等一系列工作进行管理。推进人员要作为隐形的小组成员，时刻关注小组的成长，小组活动过程中不定期找QC小组成员进行交谈，了解QC小组活动开展情况，指出活动开展中存在的问题，提出解决办法。特别是在小组成员遇到无法解决的困难、采用的方法不熟悉、不了解、QC活动过程要求不清楚、成果总结存在技术问题时，需要推进者进行现场指导，积极协调，落实各项办法。推进人员在不断提高自身素质的同时，积极引导QC小组成员在思想意识、活动方式、分析解决问题方面勇于创新和善于创新，从根本上杜绝成果倒装现象，提高QC成果率和成果质量。
在煤炭企业深入持久地开展“小、实、活、新”的QC小组活动，不仅能调动全体员工持续不断地改进产品质量、工作质量、服务质量的积极性和创造性，而且能节约企业成本，降低消耗，为煤炭企业在日趋严峻的今天注入一针强心剂。
（作者单位：山西潞安集团公司五阳煤矿）