论文部分内容阅读
近年来,我国煤炭产能严重过剩,煤炭价格持续走低,煤炭企业效益急剧下滑,生产经营举步维艰,市场竞争也更加残酷。市场的竞争就是质量的竞争,要想在严峻的行业形势中生存下来,必须从企业内部研究良策,增收节支,降低成本,提质增效。QC小组活动正是这样一种群众性质量管理活动,坚持广泛、深入、持久地开展QC小组活动,可以有效地进行质量改进,增强企业团队凝聚力,不断提高生产效率和产品质量,从而使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。新形势下如何推动QC小组活动的开展,是煤炭企业亟待解决的问题。
一、煤炭企业QC小组活动现状
伴随着煤炭行业的不景气,QC小组活动在开展过程中也出现了一些新的状况:一是领导不重视或不支持QC小组活动;二是员工参与QC小组活动积极性不高,新成员占比非常小;三是内容空洞,缺乏数据,前后矛盾,程序混乱,难以令人信服。四是成果率低,质量不高,重形式轻内容,成果倒装,有的小组根本没有开展活动,而是把平时开展的小改小革或技术革新活动套用QC成果程序编制出一个成果。可想而知,这样的成果即使取得了一些经济效益或实现了预期目标,然而从QC活动宗旨来看,却没有什么意义。
二、原因分析
(一)领导对开展QC小组活动思想认识上有偏差
由于当前煤炭经济形势持续下滑,煤炭成本大增,领导要求从上到下、从生产工作中的各个环节进行节能降耗,压缩成本。有的领导对QC小组活动的认识不足,认为开展QC活动需要经费,QC小组活动是一项无效的活动,也应该把这部分成本给压下去;还有的领导只肯定经济效益显著的小组,无视效果一般的小组的努力和劳动,对QC小组活动采取不支持的态度,这无疑也打击了员工参与QC小组活动的积极性和主动性,导致QC活动无法开展下去。
(二)激励机制不健全
激励机制欠缺或不足,很大程度上挫伤了员工参加QC活动的积极性。参加QC活动与不参加QC活动,出不出技术革新的好办法,效率提不提高,工资水平差别不大。其次激励形式和手段单一,只重视物质方面的奖励,却忽视了精神奖励的作用。采用的激励形式多数以激励力度不够强的奖金为主,而荣誉激励、职务晋升、职称评审激励等有效激励方式并不常见。
(三)QC培训开展不到位
质量管理方面培训不足,员工不懂QC知识和质量管理的工具方法,遇到难题无法运用QC知识来解决,不了解QC小组特点,课题选择不当,超出自身解决问题的范围,又得不到领导和主管部门的及时帮助指导,导致课题无法开展下去,结果不了了之,半途而废,造成活动成果率低下,成果质量不高。
(四)推进部门管理松散
推进部门不能积极有序地组织QC活动的开展,往往以一纸行政命令考核基层单位组建QC小组数量和QC成果数量,不能创造性地开展工作,对活动过程放任自流,不注重过程管理,导致部分QC成果质量不高,甚至出现胡编乱造,成果倒装,敷衍塞责,以应付管理部门的考核。
三、对策措施
(一)将QC成果最终转化为企业的经济效益从而改变领导观念
任何成果只有转化为生产力才能产生经济效益或社会效益。开展QC活动首先要准确地定位好课题,然后将优秀QC成果在各队组、车间、厂、矿进行推广,将QC小组的集体智慧转变为报表上实实在在的数据,降低成本,提高效益,促进煤矿企业发展由简单粗放型向集约高效型转变,帮助煤炭企业走出困境,让领导明白QC活动经费的支出能产生更多的经济效益,从而改变思想观念,明白QC活动经费并不与压缩成本相冲,从而对QC小组活动工作在思想上重视,行动上支持。
(二)建立健全激励机制,提高员工参加QC小组活动积极性
激励机制的建立是鼓励广大员工开展QC小组活动的源泉,能充分挖掘员工的潜能,最大程度地发挥个人聪明才智。适当的物质奖励是激发员工积极性的重要方法,把开展QC小组活动与班组绩效工资和个人利益挂钩,并且对取得活动实效的小组和诊断师给予及时奖励。相对于物质激励来说,荣誉激励能产生更好的激励效果,使职工充分认识到自身的价值,满足员工对尊重和自我实现的需要,满足员工的成就感,增强自信,激发员工的工作热情和动力。根据不同的工作性质、特点、对象和目标,并针对需求层次的不同,采取成就激励、能力激励、环境激励等手段和方式,把QC小组活动作为年终评先选优、职称评审、晋升提拔的依据,每年在企业内部组织召开成果发布交流会,推荐优秀QC小组参加省、市、行业乃至国家级成果交流,不仅可以不断鞭策荣誉获得者保持和发扬成绩,还可以对其他人产生感召力,激发比、学、赶、超的动力, 实现全员参与,共同提高的目的。
(三)加强质量教育,有针对性地开展分类培训
质量教育是QC小组活动开展的基础和前提。首先,要重视对QC专业人才的培养。有计划地培养推进部门的QC管理人才,设立企业内部初、中、高级诊断师,培育QC专家和推进者。企业要选派专职(兼职)QC推进人员参加中国质量协会主办的QC诊断师培训班、提高班,鼓励推进者对本企业内部员工进行授课,对亲自参与或指导的QC成果获省优及以上并取得省级诊断师培训考评证的,聘为初级诊断师;连续三年指导的QC成果获得国优并取得国家级QC诊断师考评证的,聘为中级诊断师;对于多次担任授课老师及企业内外部QC成果发表赛评委的聘为高级诊断师。对取得企业内部初、中、高级诊断师资格的人员,给予相应的奖励。
其次,要重视培养QC小组活动骨干的工作,积极鼓励QC骨干取得企业内部诊断师资格。针对有一定活动经验的技术骨干、质量意识较强、热心于不断改进质量的积极分子,有意识地对他们进行培养教育,学习系统性的QC小组理论知识和方法,让他们领先一步掌握一定的质量管理基本理论知识和QC小组活动基本技能,组织QC小组活动顺利开展,在QC活动过程中发挥具体的主导作用,提高QC职工小组活动水平。 第三,要重视基层员工的宣传教育工作。针对煤矿一线工人学历低、基础差的特点,要大力开展各项宣传活动,使职工对群众性的质量管理活动有直观的认识,真正了解开展QC活动对于职工个人的成长和对企业发展的现实意义。加强基础性的QC知识普及培训,帮助员工掌握QC活动的基本程序和方法。培训形式可以多种多样,由企业内部高级诊断师讲课,课堂集中讲课和QC小组活动现场传授结合,将QC小组理论知识和现场实际紧密结合起来,使一线员工切实了解和掌握PDCA分析和解决问题的方法,真正树立质量意识、 问题意识,自觉自愿地参加到QC小组活动中来,从而为群众性的QC活动奠定思想和理论基础。
(四)强化推进部门管理,加强活动过程监督检查和指导
群众性活动只有在有组织的引导下才能坚持下去,QC小组活动也不例外。强化推进部门管理,由专职部门不遗余力组织、宣传、推广,在活动过程中指导和监督相结合,保证QC小组活动的正常开展。
活动过程不能放任自流。QC小组活动过程中总会存在这样或那样的问题,不可能是一帆风顺的。这就需要推进部门进行指导与监督,才能保证QC活动的正常开展。从课题注册时就要严格把关,与企业方针目标、经营重点以及小组所在工作现场实际问题紧密结合,以便提高小组选题的针对性和含金量。除了要把握好各QC小组的课题立项外,还要坚持对活动的项目登记、进度检查、活动指导、材料预审,组织成果发表、宣传交流等一系列工作进行管理。推进人员要作为隐形的小组成员,时刻关注小组的成长,小组活动过程中不定期找QC小组成员进行交谈,了解QC小组活动开展情况,指出活动开展中存在的问题,提出解决办法。特别是在小组成员遇到无法解决的困难、采用的方法不熟悉、不了解、QC活动过程要求不清楚、成果总结存在技术问题时,需要推进者进行现场指导,积极协调,落实各项办法。推进人员在不断提高自身素质的同时,积极引导QC小组成员在思想意识、活动方式、分析解决问题方面勇于创新和善于创新,从根本上杜绝成果倒装现象,提高QC成果率和成果质量。
在煤炭企业深入持久地开展“小、实、活、新”的QC小组活动,不仅能调动全体员工持续不断地改进产品质量、工作质量、服务质量的积极性和创造性,而且能节约企业成本,降低消耗,为煤炭企业在日趋严峻的今天注入一针强心剂。
(作者单位:山西潞安集团公司五阳煤矿)
一、煤炭企业QC小组活动现状
伴随着煤炭行业的不景气,QC小组活动在开展过程中也出现了一些新的状况:一是领导不重视或不支持QC小组活动;二是员工参与QC小组活动积极性不高,新成员占比非常小;三是内容空洞,缺乏数据,前后矛盾,程序混乱,难以令人信服。四是成果率低,质量不高,重形式轻内容,成果倒装,有的小组根本没有开展活动,而是把平时开展的小改小革或技术革新活动套用QC成果程序编制出一个成果。可想而知,这样的成果即使取得了一些经济效益或实现了预期目标,然而从QC活动宗旨来看,却没有什么意义。
二、原因分析
(一)领导对开展QC小组活动思想认识上有偏差
由于当前煤炭经济形势持续下滑,煤炭成本大增,领导要求从上到下、从生产工作中的各个环节进行节能降耗,压缩成本。有的领导对QC小组活动的认识不足,认为开展QC活动需要经费,QC小组活动是一项无效的活动,也应该把这部分成本给压下去;还有的领导只肯定经济效益显著的小组,无视效果一般的小组的努力和劳动,对QC小组活动采取不支持的态度,这无疑也打击了员工参与QC小组活动的积极性和主动性,导致QC活动无法开展下去。
(二)激励机制不健全
激励机制欠缺或不足,很大程度上挫伤了员工参加QC活动的积极性。参加QC活动与不参加QC活动,出不出技术革新的好办法,效率提不提高,工资水平差别不大。其次激励形式和手段单一,只重视物质方面的奖励,却忽视了精神奖励的作用。采用的激励形式多数以激励力度不够强的奖金为主,而荣誉激励、职务晋升、职称评审激励等有效激励方式并不常见。
(三)QC培训开展不到位
质量管理方面培训不足,员工不懂QC知识和质量管理的工具方法,遇到难题无法运用QC知识来解决,不了解QC小组特点,课题选择不当,超出自身解决问题的范围,又得不到领导和主管部门的及时帮助指导,导致课题无法开展下去,结果不了了之,半途而废,造成活动成果率低下,成果质量不高。
(四)推进部门管理松散
推进部门不能积极有序地组织QC活动的开展,往往以一纸行政命令考核基层单位组建QC小组数量和QC成果数量,不能创造性地开展工作,对活动过程放任自流,不注重过程管理,导致部分QC成果质量不高,甚至出现胡编乱造,成果倒装,敷衍塞责,以应付管理部门的考核。
三、对策措施
(一)将QC成果最终转化为企业的经济效益从而改变领导观念
任何成果只有转化为生产力才能产生经济效益或社会效益。开展QC活动首先要准确地定位好课题,然后将优秀QC成果在各队组、车间、厂、矿进行推广,将QC小组的集体智慧转变为报表上实实在在的数据,降低成本,提高效益,促进煤矿企业发展由简单粗放型向集约高效型转变,帮助煤炭企业走出困境,让领导明白QC活动经费的支出能产生更多的经济效益,从而改变思想观念,明白QC活动经费并不与压缩成本相冲,从而对QC小组活动工作在思想上重视,行动上支持。
(二)建立健全激励机制,提高员工参加QC小组活动积极性
激励机制的建立是鼓励广大员工开展QC小组活动的源泉,能充分挖掘员工的潜能,最大程度地发挥个人聪明才智。适当的物质奖励是激发员工积极性的重要方法,把开展QC小组活动与班组绩效工资和个人利益挂钩,并且对取得活动实效的小组和诊断师给予及时奖励。相对于物质激励来说,荣誉激励能产生更好的激励效果,使职工充分认识到自身的价值,满足员工对尊重和自我实现的需要,满足员工的成就感,增强自信,激发员工的工作热情和动力。根据不同的工作性质、特点、对象和目标,并针对需求层次的不同,采取成就激励、能力激励、环境激励等手段和方式,把QC小组活动作为年终评先选优、职称评审、晋升提拔的依据,每年在企业内部组织召开成果发布交流会,推荐优秀QC小组参加省、市、行业乃至国家级成果交流,不仅可以不断鞭策荣誉获得者保持和发扬成绩,还可以对其他人产生感召力,激发比、学、赶、超的动力, 实现全员参与,共同提高的目的。
(三)加强质量教育,有针对性地开展分类培训
质量教育是QC小组活动开展的基础和前提。首先,要重视对QC专业人才的培养。有计划地培养推进部门的QC管理人才,设立企业内部初、中、高级诊断师,培育QC专家和推进者。企业要选派专职(兼职)QC推进人员参加中国质量协会主办的QC诊断师培训班、提高班,鼓励推进者对本企业内部员工进行授课,对亲自参与或指导的QC成果获省优及以上并取得省级诊断师培训考评证的,聘为初级诊断师;连续三年指导的QC成果获得国优并取得国家级QC诊断师考评证的,聘为中级诊断师;对于多次担任授课老师及企业内外部QC成果发表赛评委的聘为高级诊断师。对取得企业内部初、中、高级诊断师资格的人员,给予相应的奖励。
其次,要重视培养QC小组活动骨干的工作,积极鼓励QC骨干取得企业内部诊断师资格。针对有一定活动经验的技术骨干、质量意识较强、热心于不断改进质量的积极分子,有意识地对他们进行培养教育,学习系统性的QC小组理论知识和方法,让他们领先一步掌握一定的质量管理基本理论知识和QC小组活动基本技能,组织QC小组活动顺利开展,在QC活动过程中发挥具体的主导作用,提高QC职工小组活动水平。 第三,要重视基层员工的宣传教育工作。针对煤矿一线工人学历低、基础差的特点,要大力开展各项宣传活动,使职工对群众性的质量管理活动有直观的认识,真正了解开展QC活动对于职工个人的成长和对企业发展的现实意义。加强基础性的QC知识普及培训,帮助员工掌握QC活动的基本程序和方法。培训形式可以多种多样,由企业内部高级诊断师讲课,课堂集中讲课和QC小组活动现场传授结合,将QC小组理论知识和现场实际紧密结合起来,使一线员工切实了解和掌握PDCA分析和解决问题的方法,真正树立质量意识、 问题意识,自觉自愿地参加到QC小组活动中来,从而为群众性的QC活动奠定思想和理论基础。
(四)强化推进部门管理,加强活动过程监督检查和指导
群众性活动只有在有组织的引导下才能坚持下去,QC小组活动也不例外。强化推进部门管理,由专职部门不遗余力组织、宣传、推广,在活动过程中指导和监督相结合,保证QC小组活动的正常开展。
活动过程不能放任自流。QC小组活动过程中总会存在这样或那样的问题,不可能是一帆风顺的。这就需要推进部门进行指导与监督,才能保证QC活动的正常开展。从课题注册时就要严格把关,与企业方针目标、经营重点以及小组所在工作现场实际问题紧密结合,以便提高小组选题的针对性和含金量。除了要把握好各QC小组的课题立项外,还要坚持对活动的项目登记、进度检查、活动指导、材料预审,组织成果发表、宣传交流等一系列工作进行管理。推进人员要作为隐形的小组成员,时刻关注小组的成长,小组活动过程中不定期找QC小组成员进行交谈,了解QC小组活动开展情况,指出活动开展中存在的问题,提出解决办法。特别是在小组成员遇到无法解决的困难、采用的方法不熟悉、不了解、QC活动过程要求不清楚、成果总结存在技术问题时,需要推进者进行现场指导,积极协调,落实各项办法。推进人员在不断提高自身素质的同时,积极引导QC小组成员在思想意识、活动方式、分析解决问题方面勇于创新和善于创新,从根本上杜绝成果倒装现象,提高QC成果率和成果质量。
在煤炭企业深入持久地开展“小、实、活、新”的QC小组活动,不仅能调动全体员工持续不断地改进产品质量、工作质量、服务质量的积极性和创造性,而且能节约企业成本,降低消耗,为煤炭企业在日趋严峻的今天注入一针强心剂。
(作者单位:山西潞安集团公司五阳煤矿)