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摘 要：为什么近年来房地产企业大规模进行人力资源管理变革呢？本文作者认为，这和国家人事制度改革的推进和“经济新常态”消除产能过剩进程加快是分不开的，去产能带来的就业压力不小。因此，研究在经济新常态形势下的房地产企业人力资源管理的思路和方法，对保证房地产企业健康发展和宏观经济宏观运行具有重要的意义。
关键词： 新常态；房地产企业；发展战略人力资源管理；研究
1、前言
我国经济形势在进入“十二五”之后，发生了巨大的变化，国民经济整体增速下滑，进入了“新常态”时期。“经济新常态”成为经济学界普遍被提及的名词。这一形式下，国家及时进行了各项改革，以消除产能过剩、重复建设、产业结构不合理等不适当因素对国家经济发展带来的负担。
我国经济发展进入了“新常态”时期后，向房地产企业提出了更高的要求，这就是房地产企业在国内市场上将面临更多、更激烈的竞争。市场上的竞争，归根结底是企业间的人才之间的竞争，加大人力资源的研究与开发是国企在残酷竞争中站稳脚跟，进而在竞争中求生存、求发展的重要途径之一。
经济新常态下企业的竞争是人才的竞争，企业内部良好的人力资源管理是企业在社会竞争中能够取得竞争优势、获得利益最大化的内部保障。房地产企业作为目前最炙手可热的行业，人力资源管理的作用也日益明显。但是在实际实施的过程中存在的诸多的弊端，本文主要结合当前我国房地产企业人力资源管理中所存在的问题进行分析，并提出相对应的对策以完善房地产企业人力资源管理体系，提高企业的效益。
2、“新常态”对房地产企业传统的人事管理模式提出了极大挑战
随着国家经济的不断发展，我国房地产企业的人力资源管理工作也得到了较快的发展。当前的国际、国内环境很复杂，宏观地说是新常态，具体可以解读为两句话：转型攻坚稳增长。以前的GDP在7-8%，现在能到6%就很不错了。以前的中国在高速路上狂奔，而现在则要降速，要练好内功，寻找新动能；供给改革调结构。要有增有减，有抑有扬，否则尾大不掉。这是新常态的大概背景。
进入了“新常态”时期以来的国家人事制度改革，以能进能出的用工机制、任人唯贤的用人机制，以及基于3P（岗位、绩效、能力）的分配机制改革为代表，对房地产企业传统的人事管理模式提出了极大挑战。
假如说国家人事制度改革是自上而下推动房地产企业人力资源管理变革，那么“经济新常态”消除产能过剩进程的加快就是自下而上的催化因素。近年来，消除产能过剩、重复建设、产业结构不合理等重大事件的出现，一方面使房地产企业获得巨大发展机遇，而另一方面也把原来“吃皇粮”的房地产企业推向了市场竞争的风口浪尖。传统的人力资源管理只是侧重于静态的“档案管理”和“工资核算”，而市场经济的瞬息万变和企业的超常规发展，都要求房地产企业的人力资源管理必须能够具备计划性和前瞻性，这样才满足房地产企业迅速发展的业务需求。
21世纪是信息时代，其核心是人才的竞争，人才作为核心力量，对于企业的长远发展至关重要。而作为国民经济支柱之一的房地产业，人力资源管理也呈现出更为积极的态势。目前，在人员招聘、战略规划、工作分析、薪酬管理、绩效考核、培训开发等方面，诸多房地产企业都进行了有益的实践，但在具体的实施过程中，也存在着制约房地产企业发展的很多深层次问题。因此，如何适应时代发展的要求，把人力资源作为企业发展战略将成为许多房地产企业亟待解决的关键问题。
目前，中国电建地产从课程体系设计、内外师资整合、配套制度建设、实施标准固化等方面着手，不断丰富与完善，逐步形成了具有中国电建地产特色、覆盖全员、内容完备的“三纵三横”培训体系，年培训经费投入均不低于年工资总额的1.8%。
当下社会与企业的发展均依靠知识与技术，因此对于人才与知识的竞争也更加激烈，房地产企业在面对复杂激烈的市场环境时，只有抓住机遇把握人才才能够在市场中占据有利地位，实现企业发展。因此在房地产企业的日常管理中，必须重视对人力资源的管理，只有完善人力资源管理制度，适时创新人力资源管理体系，实现人才的持续发展，才能够使企业能够在人才的护航中稳健发展。
无论是国家人事制度改革，还是“经济新常态”消除产能过剩进程的加快，都对房地产企业的人力资源管理提出了紧迫的变革的要求，房地产企业的管理者们也纷纷意识到了这个新问题。因此近年来，房地产企业纷纷进行人力资源变革，从变人事部为人力资源部，到内部竞聘选拔，乃至于如今出现购买咨询服务的浪潮，可以说是越演越烈，欲罢不能。
3、房地产企业屡屡强调进行人力资源变革
随着市场经济的发展和城市化进程的加快，我国的房地产行业异军突起，发展态势十分良好，为我国国民经济的提升做出了突出的贡献，逐渐成为我国的支柱产业。在新常态形势下，房地产企业对经济的稳定和促进作用更加重要，只有积极完善和构建国有企业内部的人力资源管理制度，才能增强国有企业的自身活力。
那么，目前房地产企业所面临最大的人力资源困境是什么呢？本文作者认为，隐藏在用人不公、平均主义等表象背后的深层次因素是人力资源管理缺位和人力资源关键职能缺失。房地产企业目前所使用的人力资源管理体系具有非常大的计划性，这是计划经济时代产生的管理体系并一直沿用至今。然而随着经济与社会的发展，这一体系显然无法满足房地产企业的发展需求。傳统的计划型人力资源管理体系很大程度上限制了人才的发展，使个人的意志难以表现。
近年，我国的各种要素成本上升得特别快，首当其冲的就是人力资源成本。未来市场中稀少的资源不再是金融资本，而是优秀的人才。目前房地产企业无论在外部宣传，还是内部开会，都把人才放到至高的地位，并且也屡屡强调进行人力资源变革，然而在实际工作和利益分配中，人力资源工作的推进经常受阻，人力资源管理人员在平级部门中总处于弱势，为什么呢？地产企业人力资源的特点是什么呢？大致如下：高层要有战略思维和获得资源的能力，中层要有落实战略为方法的能力，基层要能踏实肯干、勤动脑子。但三者的共同之处在于都要专注自己的工作核心，都要能够解决自己领域内的问题。 首先，由于房地产行业在我国发展的历史特点和现阶段要求，地产企业总经理经别的人才要长期浸淫于地产行业，熟知地产项目运作的关键环节、把握关键资源，既有良好的政府人脉关系，还能随时组建项目团队。在组建团队的环节，既要有能够并肩作战的老战友，还能把未曾合作过的人才尽快融入到现有团队中，甚至用一只全新人员构成的队伍开展项目。当然，结果是考核这个总经理优秀与否的最终标准。
从未来巨大市场空间的角度考虑，这一级别的人才需要着重修炼组建团队和管理团队的超强能力，因为市场的人才储备尚不能确定能否满足未来需要，也就意味着要通过总经理的训练和锻造将不熟悉地产业务的潜在人才尽快转化成可用之才。
其次，房地产企业的中层干部最好熟知这个行业的明规则和潜规则，但他更重要的能力要体现在把领导的宏观战略落实到实践当中去。因此，中层干部需要有自己的思想，特别是在实施前与领导达成共识是落实行动的基础，或者在领导尚不明确具体措施为何的时候，中层干部需要领会战略意图的长远性和现实性，这就要求中层干部既要有独立思考和判断，也必须服从和服务于高层战略意图。所以中层在公司是比较复杂的一个群体：能力要高，但又不能凸显自己。
4、人力资源管理是房地产企业发展战略的重要组成部分
房地产企业是国家经济的重要推动力量，其发展战略与人力资源管理成为企业持续长远发展的重要推动力。人力资源管理是房地产企业发展战略的重要组成部分，亦是企业发展战略实施的有力支撑。本文主要探讨了房地产企业发展战略与人力资源管理之间存在的内在联系，以期实现企业战略与人力资源管理的良性发展。
员工素养的高低不仅是员工职业生涯成败的决定性因素，还是房地产企业能否提高核心竞争力的关键。基于人力资源管理的员工职业素养提升在促进企业的科学发展、提升企业的综合实力等方面都发挥着至关重要的作用。就此，笔者在本文中着重分析员工的职业素养内容，并通过人力资源管理来寻找提升员工职业素养的方法与措施。
改变一个企业要从改变每一个企业人开始。松下幸之助曾说过这么一段耐人寻味的话，“一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的‘杀手锏’，谁拥有它谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人才会对教育置若罔闻”。
中国电建地产的“三纵三横”培训体系主要是根据“受训人员的岗位层次”和“课程体系的设计”纵横两个维度进行设计。在纵向上，根据岗位层级划分为高层管理者培训、中层管理者培训、基层员工培训；横向上，根据课程体系的设计划分为管理类课程、专业技术类课程和新员工课程。在实际工作中，成功打造了“赢在执行·铸造精英”领导力提升内训营、电建地产大讲堂、“青云计划”内训营、“风云计划新员工培训”等系列品牌课程。同时，与北京大学、清华大学、上海财经大学、对外经济贸易大学等知名高校及行业优秀培训机构如“百锐地产大讲堂”、“世纪管理名家讲堂”等建立了长期的合作关系，有力地保障了公司培训工作的推进与实施。
所有这一切都是以人为开展工作的单位，所以这一切工作都是围绕如何让下属各级人员理解最高意志并按照最高意志解决自己职责内的工作。这就是人力资源的核心：如何选拔、使用、评价、提高、激励各级人员，让他们在有利和不利的条件下同样努力工作，同样尽职尽力。即使有不确定、即使有不协调、即使有困难，但一切都必须不折不扣地完成。这就是对人心的管理、对能力的管理，从而构成一套有效的人力资源管理系统。
要想实现房地产企业人力资源管理体系的完善与提升是，首先需要的是对人力资源管理工作观念进行提升与革新。要清楚的认识到人才的重要性，提高人才储备力度，制定有效的招聘计划于方案并严格执行此方案，只有这样才能人尽其才，使房地产企业的人才能够得到发展的机会，从而提高员工的工作热情，使员工积极投入工作，为企业发展贡献力量。不仅如此，房地产企业还应响应国家号召，将企业发展与“中国梦”紧密联系在一起，既要完成企业发展的目标，也要为员工提供有效的岗位，激发员工的工作积极性与创造力。
只有对房地产企业人力资源管理体系进行加工与细化，才能使所有员工获得合理的工作岗位，使员工的工作与能力更加细化更加具有可衡量性。实现人力资源管理的细化可以从绩效考核着手，绩效考核既是员工工作的直接表现形式也是管理部门发现管理工作缺失的有效途径。将绩效管理细化，可以直接了解员工的工作表现，从而为员工分配适当的工作内容及工作任务，使员工人尽其才。在细化的过程中，不仅要突出员工的工作内容，更要对员工的日常表现与政治觉悟做好记录，从而才能拓宽考核之路，多方面多角度的对员工进行综合全面的考量与评估。此外，将绩效考核与薪酬挂钩也不失为一种有效的管理办法，在绩效考核中表现优秀的员工可以酌情提高薪资待遇与个人福利，对于绩效考核中表现较差的员工则制定相应的惩罚制度，如此既能显得企业在面对员工时公平公正也能激发员工的工作热情，从而提高员工利益并进一步提高企业的竞争优势。除了直接的薪酬与福利外，房地产企业还可根据实际情况对员工进行一定精神嘉奖，以此将“中国梦”注入员工的心中。
创新设定岗位不仅是对人力资源管理部门的考验也是对房地产企业发展的考验，只有为员工合理分配工作任务与内容，才能人尽其才，既满足了员工的个人发展需求也提高了企业的人才利用率。房地产企业人力资源管理部门在进行岗位分配时，应当以员工个人专长为基础，为员工安排能够充分展现其个人能力的岗位，只有这样才能提高员工的积极性，使员工在工作时充满干劲。不仅如此，同一岗位还应有合理且科学的轮岗制度，从而提高员工工作的多样性，避免员工重复单一工作，给予员工展现自身特长的机会。对员工进行工作分配与管理时，管理部门应给予员工足够的信任，适当放权给员工，使员工能够在工作允许范围内更好的展现个人能力，提高个人创新力，使员工得到充分锻炼，激发员工的工作热情与主动性。
5、结论
房地产业是我国国民经济的主导力量，如何为房地产企业吸纳和储备优质的人力资源受到广泛关注。本文就房地产人才管理特征，从建立和完善人力资本、管理制度、培养体系、激励机制、企业文化等角度来论述加强房地产人力资源开发管理的力度。
激烈的经济市场竞争使房地产企业失去了传统的优势，在这种情况下，吸收人才改变传统人力资源管理体系是唯一可以帮助国有企业提高竞争力的办法。这意味着房地产企业必须打破传统管理模式，创立管理体系，改变固有观念，吸收更多人才，只有这样才能使房地产企业的人力资源管理体系更加完善，能够面对市场的冲击并在激烈的竞争中源源不断的为企业输入人才，从而提高房地产企业的综合竞争力。
参考文献
[1]赵阳；基于人力资源管理的员工职业素养研究[J]；现代国企研究；2016年10期
[2]陈雪；企业员工职业素养提升的實践研究[J]；中国培训；2016年04期
[3]邹霞；吴耀华；张金红；基于精益思想的制造业生产物流现场管理方法研究——以轮胎行业为例[J]；物流技术；2014年17期
[5]杨立敏；周伟；如何提升企业员工职业素养[J]；商场现代化；2014年13期
[6]梁魏峰；；员工的职业素养及培育[J]；中国有色金属；2010年09期
[7]王永禄；；通过人力资源管理提高员工的职业素养[J]；中国商界（下半月）；2009年12期
[8]刘远；赵晓兵；；职业素养中的人文精神[J]；商场现代化；2008年15期
[9]张宇杰；曾芳琴；；良好的职业素养是最重要的素质[J]；中国货币市场；2008年04期
[10]张建卫；刘玉新；；绩效管理与员工发展：一种发展心理学视角[J]；商业经济与管理；2006年08期
关键词： 新常态；房地产企业；发展战略人力资源管理；研究
1、前言
我国经济形势在进入“十二五”之后，发生了巨大的变化，国民经济整体增速下滑，进入了“新常态”时期。“经济新常态”成为经济学界普遍被提及的名词。这一形式下，国家及时进行了各项改革，以消除产能过剩、重复建设、产业结构不合理等不适当因素对国家经济发展带来的负担。
我国经济发展进入了“新常态”时期后，向房地产企业提出了更高的要求，这就是房地产企业在国内市场上将面临更多、更激烈的竞争。市场上的竞争，归根结底是企业间的人才之间的竞争，加大人力资源的研究与开发是国企在残酷竞争中站稳脚跟，进而在竞争中求生存、求发展的重要途径之一。
经济新常态下企业的竞争是人才的竞争，企业内部良好的人力资源管理是企业在社会竞争中能够取得竞争优势、获得利益最大化的内部保障。房地产企业作为目前最炙手可热的行业，人力资源管理的作用也日益明显。但是在实际实施的过程中存在的诸多的弊端，本文主要结合当前我国房地产企业人力资源管理中所存在的问题进行分析，并提出相对应的对策以完善房地产企业人力资源管理体系，提高企业的效益。
2、“新常态”对房地产企业传统的人事管理模式提出了极大挑战
随着国家经济的不断发展，我国房地产企业的人力资源管理工作也得到了较快的发展。当前的国际、国内环境很复杂，宏观地说是新常态，具体可以解读为两句话：转型攻坚稳增长。以前的GDP在7-8%，现在能到6%就很不错了。以前的中国在高速路上狂奔，而现在则要降速，要练好内功，寻找新动能；供给改革调结构。要有增有减，有抑有扬，否则尾大不掉。这是新常态的大概背景。
进入了“新常态”时期以来的国家人事制度改革，以能进能出的用工机制、任人唯贤的用人机制，以及基于3P（岗位、绩效、能力）的分配机制改革为代表，对房地产企业传统的人事管理模式提出了极大挑战。
假如说国家人事制度改革是自上而下推动房地产企业人力资源管理变革，那么“经济新常态”消除产能过剩进程的加快就是自下而上的催化因素。近年来，消除产能过剩、重复建设、产业结构不合理等重大事件的出现，一方面使房地产企业获得巨大发展机遇，而另一方面也把原来“吃皇粮”的房地产企业推向了市场竞争的风口浪尖。传统的人力资源管理只是侧重于静态的“档案管理”和“工资核算”，而市场经济的瞬息万变和企业的超常规发展，都要求房地产企业的人力资源管理必须能够具备计划性和前瞻性，这样才满足房地产企业迅速发展的业务需求。
21世纪是信息时代，其核心是人才的竞争，人才作为核心力量，对于企业的长远发展至关重要。而作为国民经济支柱之一的房地产业，人力资源管理也呈现出更为积极的态势。目前，在人员招聘、战略规划、工作分析、薪酬管理、绩效考核、培训开发等方面，诸多房地产企业都进行了有益的实践，但在具体的实施过程中，也存在着制约房地产企业发展的很多深层次问题。因此，如何适应时代发展的要求，把人力资源作为企业发展战略将成为许多房地产企业亟待解决的关键问题。
目前，中国电建地产从课程体系设计、内外师资整合、配套制度建设、实施标准固化等方面着手，不断丰富与完善，逐步形成了具有中国电建地产特色、覆盖全员、内容完备的“三纵三横”培训体系，年培训经费投入均不低于年工资总额的1.8%。
当下社会与企业的发展均依靠知识与技术，因此对于人才与知识的竞争也更加激烈，房地产企业在面对复杂激烈的市场环境时，只有抓住机遇把握人才才能够在市场中占据有利地位，实现企业发展。因此在房地产企业的日常管理中，必须重视对人力资源的管理，只有完善人力资源管理制度，适时创新人力资源管理体系，实现人才的持续发展，才能够使企业能够在人才的护航中稳健发展。
无论是国家人事制度改革，还是“经济新常态”消除产能过剩进程的加快，都对房地产企业的人力资源管理提出了紧迫的变革的要求，房地产企业的管理者们也纷纷意识到了这个新问题。因此近年来，房地产企业纷纷进行人力资源变革，从变人事部为人力资源部，到内部竞聘选拔，乃至于如今出现购买咨询服务的浪潮，可以说是越演越烈，欲罢不能。
3、房地产企业屡屡强调进行人力资源变革
随着市场经济的发展和城市化进程的加快，我国的房地产行业异军突起，发展态势十分良好，为我国国民经济的提升做出了突出的贡献，逐渐成为我国的支柱产业。在新常态形势下，房地产企业对经济的稳定和促进作用更加重要，只有积极完善和构建国有企业内部的人力资源管理制度，才能增强国有企业的自身活力。
那么，目前房地产企业所面临最大的人力资源困境是什么呢？本文作者认为，隐藏在用人不公、平均主义等表象背后的深层次因素是人力资源管理缺位和人力资源关键职能缺失。房地产企业目前所使用的人力资源管理体系具有非常大的计划性，这是计划经济时代产生的管理体系并一直沿用至今。然而随着经济与社会的发展，这一体系显然无法满足房地产企业的发展需求。傳统的计划型人力资源管理体系很大程度上限制了人才的发展，使个人的意志难以表现。
近年，我国的各种要素成本上升得特别快，首当其冲的就是人力资源成本。未来市场中稀少的资源不再是金融资本，而是优秀的人才。目前房地产企业无论在外部宣传，还是内部开会，都把人才放到至高的地位，并且也屡屡强调进行人力资源变革，然而在实际工作和利益分配中，人力资源工作的推进经常受阻，人力资源管理人员在平级部门中总处于弱势，为什么呢？地产企业人力资源的特点是什么呢？大致如下：高层要有战略思维和获得资源的能力，中层要有落实战略为方法的能力，基层要能踏实肯干、勤动脑子。但三者的共同之处在于都要专注自己的工作核心，都要能够解决自己领域内的问题。 首先，由于房地产行业在我国发展的历史特点和现阶段要求，地产企业总经理经别的人才要长期浸淫于地产行业，熟知地产项目运作的关键环节、把握关键资源，既有良好的政府人脉关系，还能随时组建项目团队。在组建团队的环节，既要有能够并肩作战的老战友，还能把未曾合作过的人才尽快融入到现有团队中，甚至用一只全新人员构成的队伍开展项目。当然，结果是考核这个总经理优秀与否的最终标准。
从未来巨大市场空间的角度考虑，这一级别的人才需要着重修炼组建团队和管理团队的超强能力，因为市场的人才储备尚不能确定能否满足未来需要，也就意味着要通过总经理的训练和锻造将不熟悉地产业务的潜在人才尽快转化成可用之才。
其次，房地产企业的中层干部最好熟知这个行业的明规则和潜规则，但他更重要的能力要体现在把领导的宏观战略落实到实践当中去。因此，中层干部需要有自己的思想，特别是在实施前与领导达成共识是落实行动的基础，或者在领导尚不明确具体措施为何的时候，中层干部需要领会战略意图的长远性和现实性，这就要求中层干部既要有独立思考和判断，也必须服从和服务于高层战略意图。所以中层在公司是比较复杂的一个群体：能力要高，但又不能凸显自己。
4、人力资源管理是房地产企业发展战略的重要组成部分
房地产企业是国家经济的重要推动力量，其发展战略与人力资源管理成为企业持续长远发展的重要推动力。人力资源管理是房地产企业发展战略的重要组成部分，亦是企业发展战略实施的有力支撑。本文主要探讨了房地产企业发展战略与人力资源管理之间存在的内在联系，以期实现企业战略与人力资源管理的良性发展。
员工素养的高低不仅是员工职业生涯成败的决定性因素，还是房地产企业能否提高核心竞争力的关键。基于人力资源管理的员工职业素养提升在促进企业的科学发展、提升企业的综合实力等方面都发挥着至关重要的作用。就此，笔者在本文中着重分析员工的职业素养内容，并通过人力资源管理来寻找提升员工职业素养的方法与措施。
改变一个企业要从改变每一个企业人开始。松下幸之助曾说过这么一段耐人寻味的话，“一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的‘杀手锏’，谁拥有它谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人才会对教育置若罔闻”。
中国电建地产的“三纵三横”培训体系主要是根据“受训人员的岗位层次”和“课程体系的设计”纵横两个维度进行设计。在纵向上，根据岗位层级划分为高层管理者培训、中层管理者培训、基层员工培训；横向上，根据课程体系的设计划分为管理类课程、专业技术类课程和新员工课程。在实际工作中，成功打造了“赢在执行·铸造精英”领导力提升内训营、电建地产大讲堂、“青云计划”内训营、“风云计划新员工培训”等系列品牌课程。同时，与北京大学、清华大学、上海财经大学、对外经济贸易大学等知名高校及行业优秀培训机构如“百锐地产大讲堂”、“世纪管理名家讲堂”等建立了长期的合作关系，有力地保障了公司培训工作的推进与实施。
所有这一切都是以人为开展工作的单位，所以这一切工作都是围绕如何让下属各级人员理解最高意志并按照最高意志解决自己职责内的工作。这就是人力资源的核心：如何选拔、使用、评价、提高、激励各级人员，让他们在有利和不利的条件下同样努力工作，同样尽职尽力。即使有不确定、即使有不协调、即使有困难，但一切都必须不折不扣地完成。这就是对人心的管理、对能力的管理，从而构成一套有效的人力资源管理系统。
要想实现房地产企业人力资源管理体系的完善与提升是，首先需要的是对人力资源管理工作观念进行提升与革新。要清楚的认识到人才的重要性，提高人才储备力度，制定有效的招聘计划于方案并严格执行此方案，只有这样才能人尽其才，使房地产企业的人才能够得到发展的机会，从而提高员工的工作热情，使员工积极投入工作，为企业发展贡献力量。不仅如此，房地产企业还应响应国家号召，将企业发展与“中国梦”紧密联系在一起，既要完成企业发展的目标，也要为员工提供有效的岗位，激发员工的工作积极性与创造力。
只有对房地产企业人力资源管理体系进行加工与细化，才能使所有员工获得合理的工作岗位，使员工的工作与能力更加细化更加具有可衡量性。实现人力资源管理的细化可以从绩效考核着手，绩效考核既是员工工作的直接表现形式也是管理部门发现管理工作缺失的有效途径。将绩效管理细化，可以直接了解员工的工作表现，从而为员工分配适当的工作内容及工作任务，使员工人尽其才。在细化的过程中，不仅要突出员工的工作内容，更要对员工的日常表现与政治觉悟做好记录，从而才能拓宽考核之路，多方面多角度的对员工进行综合全面的考量与评估。此外，将绩效考核与薪酬挂钩也不失为一种有效的管理办法，在绩效考核中表现优秀的员工可以酌情提高薪资待遇与个人福利，对于绩效考核中表现较差的员工则制定相应的惩罚制度，如此既能显得企业在面对员工时公平公正也能激发员工的工作热情，从而提高员工利益并进一步提高企业的竞争优势。除了直接的薪酬与福利外，房地产企业还可根据实际情况对员工进行一定精神嘉奖，以此将“中国梦”注入员工的心中。
创新设定岗位不仅是对人力资源管理部门的考验也是对房地产企业发展的考验，只有为员工合理分配工作任务与内容，才能人尽其才，既满足了员工的个人发展需求也提高了企业的人才利用率。房地产企业人力资源管理部门在进行岗位分配时，应当以员工个人专长为基础，为员工安排能够充分展现其个人能力的岗位，只有这样才能提高员工的积极性，使员工在工作时充满干劲。不仅如此，同一岗位还应有合理且科学的轮岗制度，从而提高员工工作的多样性，避免员工重复单一工作，给予员工展现自身特长的机会。对员工进行工作分配与管理时，管理部门应给予员工足够的信任，适当放权给员工，使员工能够在工作允许范围内更好的展现个人能力，提高个人创新力，使员工得到充分锻炼，激发员工的工作热情与主动性。
5、结论
房地产业是我国国民经济的主导力量，如何为房地产企业吸纳和储备优质的人力资源受到广泛关注。本文就房地产人才管理特征，从建立和完善人力资本、管理制度、培养体系、激励机制、企业文化等角度来论述加强房地产人力资源开发管理的力度。
激烈的经济市场竞争使房地产企业失去了传统的优势，在这种情况下，吸收人才改变传统人力资源管理体系是唯一可以帮助国有企业提高竞争力的办法。这意味着房地产企业必须打破传统管理模式，创立管理体系，改变固有观念，吸收更多人才，只有这样才能使房地产企业的人力资源管理体系更加完善，能够面对市场的冲击并在激烈的竞争中源源不断的为企业输入人才，从而提高房地产企业的综合竞争力。
参考文献
[1]赵阳；基于人力资源管理的员工职业素养研究[J]；现代国企研究；2016年10期
[2]陈雪；企业员工职业素养提升的實践研究[J]；中国培训；2016年04期
[3]邹霞；吴耀华；张金红；基于精益思想的制造业生产物流现场管理方法研究——以轮胎行业为例[J]；物流技术；2014年17期
[5]杨立敏；周伟；如何提升企业员工职业素养[J]；商场现代化；2014年13期
[6]梁魏峰；；员工的职业素养及培育[J]；中国有色金属；2010年09期
[7]王永禄；；通过人力资源管理提高员工的职业素养[J]；中国商界（下半月）；2009年12期
[8]刘远；赵晓兵；；职业素养中的人文精神[J]；商场现代化；2008年15期
[9]张宇杰；曾芳琴；；良好的职业素养是最重要的素质[J]；中国货币市场；2008年04期
[10]张建卫；刘玉新；；绩效管理与员工发展：一种发展心理学视角[J]；商业经济与管理；2006年08期