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【摘 要】本文在对人力资源优化配置理论和意义进行简单阐述的基础上，根据南仓站生产一线人力资源配置现状及存在的问题，如：整体素质偏低，后备补充力量严重不足;晋升时间过长，人员流动缓慢造成能岗不匹配现象严重;工人提升自我意识淡漠，个人能力逐渐不适应铁路动态发展需要等，结合自身工作经历，提出车站生产一线人力资源优化配置的策略。
【关键词】铁路;人力资源;优化配置
一、人力资源优化配置的含义和意义
在现代企业之中，人力资源优化配置主要是通过一定的手段和方式，科学合理地配置企业内部人力资源，让其在最大程度上得到合理利用，提升企业的工作效率。通常情况下，人力资源优化配置在实施时，往往遵循以下三种常用的方式：能级对应、动态调节和优势定位。
人力资源优化配置是现代企业管理的核心系统，在企业的发展中具有不可取代的地位和价值。随着铁路企业的市场竞争环境越来越激烈，南倉站的生产经营也面临着前所未有的挑战，而科学的人力资源优化配置能够有效地降低企业的管理成本，充分调动员工的积极性和创造性，帮助车站提升运输生产能力，创造更大的效益。
二、南仓站生产一线人力资源配置现状及问题
南仓站作为全国五大编组站之一，位于京山、津浦两大干线的交汇点，是京九线引入天津枢纽的起点，为区域性双向混合式三级六场编组站，其主要任务是担当京山、津浦、京九、津蓟线及南曹联络线到达列车的解体，始发列车编组及京津冀货物列车的中转作业。车站生产一线主要包含行车、调车、配车、货检和后勤服务等工种，其中行车、调车、配车和货检为主要生产工种，在车站安全生产经营中发挥着巨大的作用。
（一）整体素质偏低，后备补充力量严重不足。
车站目前在册工人总数为991人。
从文化结构看：具有大专及以上学历的仅占工人人数的12.6%，高中、中专和技校学历分别占28.7%、28.9%，初中及以下学历却占到28.6%，高学历人才明显短缺严重，当然这也与我站多年来为北京铁路局调度所输送了大量高学历高素质人才不无相关。
从年龄结构看，35岁及以下的仅占工人总数的14.2%，36-45岁、46-50岁分别占25.2%、12.6%，而50岁以上的却占到43.2%，车站整体人员结构老化严重。尤其是：车站主要行车工种现岗人数共448人，51岁以上达150人，占主要行车工种总数的33.5%，其中，51-55岁的68人，56-59岁的82人，这意味着未来1-4年我站主要行车工种人员自然减员严重。
从技能结构看，技师、高级技师仅占工人总数的4.2%，高级工、中级工、初级工分别占29.2%、26.7%、1.7%，未参加鉴定的却占到30%，高技能人才比例偏低。
从身体素质看，根据近年来的职工体检结果显示：有高血压病的工人占到体检总人数50.7%，心电图异常的占到26.68%，肝部彩超异常的占到48.71%;甘油三脂高的占到44.52%，现场工人身体素质堪忧。
综上可以看出，车站生产一线人力资源总量大，但文化水平低、年龄结构老化、技能水平低、身体素质堪忧。特别是近几年及未来几年，主要行车工种自然减员较多，再加上现场高强度的工作导致部分工人由于身体原因无法适应现岗工作需要，但由于计划经济导致国有大中型企业所具有的浓重维稳色彩，车站与职工签订的都是无固定期限合同，这些不适应现岗工作的工人并未退出工作岗位，而是被安排到技术含量较低的服务岗位继续工作，车站后勤车间也因此成为消化老弱病残职工的唯一通道，超员现象非常严重。主要行车工种人员短缺、服务性岗位冗余严重造成企业管理成本增大，生产效率低下。
而后备补充力量不足的主要原因有以下两点：1.铁路招聘工人渠道单一，仅是铁路院校大专生和复转军人，再加上上级单位要对下级单位进行用工总量控制、定岗定编定员控制，车站本身还也需考虑进人的成本控制问题，导致车站进人门槛越来越高，新生后备补充力量严重不足。2.车站、车间两个层面缺乏对工人进行整体的人力资源规划设计，用人缺乏规划，人才梯队建设流于形式和表面，缺乏前瞻性和实操性，导致真正用人的时候，没有后备补充力量。
（二）晋升时间过长，人员流动缓慢造成能岗不匹配现象严重
南仓站属于铁路车务系统，工人晋升方式遵循铁路车务人员职务系列经历图，举例来说，一个新入路的大专生或者复转军人，根据车站工作需要定职为制动员后，需要连续经历连结员、调车长、调车区长和车站调度员各个职务工作后，才能晋升到配车工种中最高职名值班站长职务。又或者定职为信号员以后，需要经历信号长、助理值班员后，才能晋升到行车工种的最高职名车站值班员职务。铁路车务系统的职务晋升经历图是根据车务系统的站场设备、工作性质、工作难度以及各种工作衔接度总结制定出来的，在历史上发挥了重要的作用，具有强大的现实意义，但南仓站却存在由于工种晋升时间过长、人员流动速度缓慢，造成的严重的能岗不匹配现象。以大专生为例，从下表1可以看出，车站从2008-2015年度共招收了从铁路院校毕业的29名大专生，2010年、2013年、2014年、2015年上级部门未给我单位分配大专生。这些大专生除1名女生学习车号员外，其他28名男生全部被安排学习制动员岗位，到目前为止，依然从事原岗位的有14人，从事原岗位时间最长的为7年，最短的为3年。尤其值得注意的是，2012年入路的12名大专生晋升速度明显加快，提到连结员的有6人，助理值班员有2人，也就是说，大专生的个人能力完全能够快速达到更高岗位的需求，但由于车站对这些大专生的使用缺乏合理的人力资源长期规划，仅仅是哪个岗位缺人，就安排新人去哪个岗位，未对他们制定合理的职业资格晋升通道，没有做到人尽其才，才尽其用。
表1 车站2008年以来入路大专生提改职状况表
入路时间 入路时岗位/人数 现岗位/人数 未提职的从事刚入路岗位时间 制动员 车号员 制动员 车号员 连结员 助理值班员
2008 3 1 1 1 1 1 7年
2009 5 3 2 6年
2011 8 5 3 4年
2012 12 4 6 2 3年
合计 28 1 13 1 12 3 最长7年
最短3年
（三）提升自我能力意识淡漠，逐渐不适应铁路动态发展需要
随着铁路市场化改革步伐的加快，铁路与公路、航空等运输企业的竞争也越来越激烈，市场竞争的法则即是优胜劣汰，“铁老大”的称呼将退出历史舞台，但我们大部分工人，观念还是没有转变过来，依然存在拥有“铁饭碗”的想法，提升自我能力，提高业务素质意识淡漠。根据上文中相关数据可知，工人技师仅占到工人总数的4.2%，未参加职业技能鉴定的占到工人总数的30%，这部分的人员主要集中在年龄偏大的老职工和后勤人员，2000年以后参加工作的职工都按照要求参加了技能鉴定考试。人力资源管理部门在组织工人参加技能鉴定考试和技师考试过程中，存在着愿意参考人员少、考试通过率不高的问题，通过访谈法，得出造成这些现象的原因主要集中在以下两个方面：1.岗位工作内容枯燥，晋升速度缓慢使许多职工丧失了工作热情，他们安于现状，不思进取，认为目前岗位工作会干就行了，没必要那么精细，存在得过且过的思想。2.根据北京铁路局现行的技能津贴管理办法，职工通过初级工、中级工、高级工考试后，每月能拿到的技能津贴分别是30元、45元、60元，对职工的激励作用微乎其微，物质激励发挥不了应有的作用。
三、南仓站生产一线人力资源优化策略
（一）提高工人整体素质，盘活现员夯实后备力量。
今年以来，随着全国铁路运输系统生产技术增量日新月异的变化，南仓站的运输生产指标下滑较为严重，为了降低管理成本，提高工作效率，车站对部分技术含量较低的岗位进行了撤并和调整，一些岗位正在逐渐消失，作为车站人力资源管理部门：1.应该结合铁路发展的大趋势，以部分岗位逐渐撤并为契机，营造良好的舆论氛围，引导职工珍惜岗位，热爱岗位，并会同车站职教部门开展实质性的业务培训，少些形式，多点实质，比如除了安全教育、技术规章等传统培训外，多对职工进行综合素质培训，加大对优秀技术工人的培养力度，并对培训结果进行考核评比和适当奖励，使培训效果落在实处，刺激职工学习业务主动性和积极性。从企业文化建设、职工提素培训和舆论引导等多方面入手，达到提升工人整体素质的目的。2.车站人力资源管理部门应摒弃旧有的计划经济体制下的用人观念，利用现代的人力资源管理理论，并通过深入车间，与车间管理人员进行沟通了解的方式，对车站工人做好整体的人力资源短期和长期发展规划，建设真正的人才梯队，将现有的工人用好用活，真正发挥现员数量多的优势，而非一味的向上级部门要定员和定编。3.和上级管理部门多沟通，多反映现有的问题，加快对人力资源的引进计划，争取在分配新人时得到一定政策倾斜和支持，尤其是根据主要行车工种人员紧张现状，多增加大专生的招聘，让他们充实到行车、调车工种，夯实我站后备储备力量。
（二）适当加快人员流动速度，完善工人职业发展通道。
车站人力资源管理部门应该根据车站工人整体素质水平，结合车站、车间管理人员意见，按照年龄、文化程度、技能结构和身体素质等对每个车间工人的职业发展类型进行分类，分别为发展型、中坚型和保守型，发展型是指此类型员工学习能力强，能够在一个较短的時期（大概1年）迅速晋升到下一个岗位;中坚型是指此类型员工在本岗位技术精通、业务能力强，身体素质也足以能够承担一个中期（大概3-5年）的工作强度，并且具有很强的“传、帮、带”能力;而保守型是指员工年龄偏大，身体素质偏低，仅仅只能维持现有工作不出差错。对于发展型员工，比如理论素养较高的大专生或者纪律性强、身体素质好的复转军人，应根据他们自身特点、车站自然减员数据以及使用需要，制定合理的人力资源短期、中期和长期规划，重点培养为行车、配车和调车工种的高精尖人才，要给他们广阔的发展空间，不要让他们长久滞留在一个岗位上，这样容易导致年轻人思想懈怠消极、工作积极性不高，奋斗精神退化。对于中坚型员工，要加强对他们的岗中培训力度，使他们的业务水平更精尖;加大对他们“传、帮、带”的奖励考核力度，从物质激励角度刺激他们“带徒帮徒”的积极性，真正发挥他们对车站安全生产的中流砥柱作用。对于保守型员工，务必对他们强调安全生产的重要性，加大对他们安全方面的考核，使他们成为保障车站安全生产的第一道屏障，成为发展型、中间型员工安全作业的榜样，而不是车站安全生产的隐患力量。
（三）完善专项激励制度，切实发挥物质激励作用。
上文中指出，技术工人不愿意参加技能鉴定考试、提高自身素质的原因很大一方面在于技能津贴发挥不了应用的物质激励作用。那么如何利用专项激励制度，充分调动技术工人参加技能考试的积极性，调动他们提升自我素质的能动性，具有重大的现实意义。笔者认为，班组长月度津贴提高的改革过程可以作为借鉴。班组长作为铁路运输企业的兵头将尾，在安全运输生产中发挥了很大的作用，上级管理部门也根据经济发展水平的变化，对班组长的月度津贴进行了提高和改革，2012年，一类、二类、三类班组长津贴分别从以前的180元、100元、60元提高到300元、200元、100元;2014年又分别提高到700元、500元、300元，短短两年，提高幅度比例分别达到57.1%、60%、66.7%，另外，新的考核办法在班组长津贴提高的过程中，同时也加大了对班组长的考核力度，改善了过去班组长那种不论工作好坏都能拿到全额津贴奖的状况，大大提高了班组长工作的积极性和主动性。
而目前车站技术工人的技术津贴维持现有的通过初级30元、通过中级45元、通过高级60元的水平已有10年之久，对技术津贴的考核管理也很松散，几乎每个技术工人只要是通过相应的考试就能拿到相应的津贴。因此建议上级主管部门结合班组长津贴提高的积极作用和意义，对技术工人的津贴水平也进行适当调整，同时出台相应的津贴考核管理办法，加大考核力度，完善考核体系，从物质激励角度刺激工人参加技能考试的积极性和通过率，进而促进技术工人技能水平的全面提高。
综上所述可知，随着铁路市场化改革步伐的加快，人力资源优化配置必将成为铁路系统内一项长期艰巨的工作，只有通过合理的人力资源配置才能将现有的人力资本用好用活，发挥出更大的作用。
参考文献：
[1]赵改英.浅谈铁路人才培养三维通道.经济师.2015.4.
[2]于婧.铁路上海站人力资源管理现状及发展方向的思考.东方企业文化.人力资源管理.
【关键词】铁路;人力资源;优化配置
一、人力资源优化配置的含义和意义
在现代企业之中，人力资源优化配置主要是通过一定的手段和方式，科学合理地配置企业内部人力资源，让其在最大程度上得到合理利用，提升企业的工作效率。通常情况下，人力资源优化配置在实施时，往往遵循以下三种常用的方式：能级对应、动态调节和优势定位。
人力资源优化配置是现代企业管理的核心系统，在企业的发展中具有不可取代的地位和价值。随着铁路企业的市场竞争环境越来越激烈，南倉站的生产经营也面临着前所未有的挑战，而科学的人力资源优化配置能够有效地降低企业的管理成本，充分调动员工的积极性和创造性，帮助车站提升运输生产能力，创造更大的效益。
二、南仓站生产一线人力资源配置现状及问题
南仓站作为全国五大编组站之一，位于京山、津浦两大干线的交汇点，是京九线引入天津枢纽的起点，为区域性双向混合式三级六场编组站，其主要任务是担当京山、津浦、京九、津蓟线及南曹联络线到达列车的解体，始发列车编组及京津冀货物列车的中转作业。车站生产一线主要包含行车、调车、配车、货检和后勤服务等工种，其中行车、调车、配车和货检为主要生产工种，在车站安全生产经营中发挥着巨大的作用。
（一）整体素质偏低，后备补充力量严重不足。
车站目前在册工人总数为991人。
从文化结构看：具有大专及以上学历的仅占工人人数的12.6%，高中、中专和技校学历分别占28.7%、28.9%，初中及以下学历却占到28.6%，高学历人才明显短缺严重，当然这也与我站多年来为北京铁路局调度所输送了大量高学历高素质人才不无相关。
从年龄结构看，35岁及以下的仅占工人总数的14.2%，36-45岁、46-50岁分别占25.2%、12.6%，而50岁以上的却占到43.2%，车站整体人员结构老化严重。尤其是：车站主要行车工种现岗人数共448人，51岁以上达150人，占主要行车工种总数的33.5%，其中，51-55岁的68人，56-59岁的82人，这意味着未来1-4年我站主要行车工种人员自然减员严重。
从技能结构看，技师、高级技师仅占工人总数的4.2%，高级工、中级工、初级工分别占29.2%、26.7%、1.7%，未参加鉴定的却占到30%，高技能人才比例偏低。
从身体素质看，根据近年来的职工体检结果显示：有高血压病的工人占到体检总人数50.7%，心电图异常的占到26.68%，肝部彩超异常的占到48.71%;甘油三脂高的占到44.52%，现场工人身体素质堪忧。
综上可以看出，车站生产一线人力资源总量大，但文化水平低、年龄结构老化、技能水平低、身体素质堪忧。特别是近几年及未来几年，主要行车工种自然减员较多，再加上现场高强度的工作导致部分工人由于身体原因无法适应现岗工作需要，但由于计划经济导致国有大中型企业所具有的浓重维稳色彩，车站与职工签订的都是无固定期限合同，这些不适应现岗工作的工人并未退出工作岗位，而是被安排到技术含量较低的服务岗位继续工作，车站后勤车间也因此成为消化老弱病残职工的唯一通道，超员现象非常严重。主要行车工种人员短缺、服务性岗位冗余严重造成企业管理成本增大，生产效率低下。
而后备补充力量不足的主要原因有以下两点：1.铁路招聘工人渠道单一，仅是铁路院校大专生和复转军人，再加上上级单位要对下级单位进行用工总量控制、定岗定编定员控制，车站本身还也需考虑进人的成本控制问题，导致车站进人门槛越来越高，新生后备补充力量严重不足。2.车站、车间两个层面缺乏对工人进行整体的人力资源规划设计，用人缺乏规划，人才梯队建设流于形式和表面，缺乏前瞻性和实操性，导致真正用人的时候，没有后备补充力量。
（二）晋升时间过长，人员流动缓慢造成能岗不匹配现象严重
南仓站属于铁路车务系统，工人晋升方式遵循铁路车务人员职务系列经历图，举例来说，一个新入路的大专生或者复转军人，根据车站工作需要定职为制动员后，需要连续经历连结员、调车长、调车区长和车站调度员各个职务工作后，才能晋升到配车工种中最高职名值班站长职务。又或者定职为信号员以后，需要经历信号长、助理值班员后，才能晋升到行车工种的最高职名车站值班员职务。铁路车务系统的职务晋升经历图是根据车务系统的站场设备、工作性质、工作难度以及各种工作衔接度总结制定出来的，在历史上发挥了重要的作用，具有强大的现实意义，但南仓站却存在由于工种晋升时间过长、人员流动速度缓慢，造成的严重的能岗不匹配现象。以大专生为例，从下表1可以看出，车站从2008-2015年度共招收了从铁路院校毕业的29名大专生，2010年、2013年、2014年、2015年上级部门未给我单位分配大专生。这些大专生除1名女生学习车号员外，其他28名男生全部被安排学习制动员岗位，到目前为止，依然从事原岗位的有14人，从事原岗位时间最长的为7年，最短的为3年。尤其值得注意的是，2012年入路的12名大专生晋升速度明显加快，提到连结员的有6人，助理值班员有2人，也就是说，大专生的个人能力完全能够快速达到更高岗位的需求，但由于车站对这些大专生的使用缺乏合理的人力资源长期规划，仅仅是哪个岗位缺人，就安排新人去哪个岗位，未对他们制定合理的职业资格晋升通道，没有做到人尽其才，才尽其用。
表1 车站2008年以来入路大专生提改职状况表
入路时间 入路时岗位/人数 现岗位/人数 未提职的从事刚入路岗位时间 制动员 车号员 制动员 车号员 连结员 助理值班员
2008 3 1 1 1 1 1 7年
2009 5 3 2 6年
2011 8 5 3 4年
2012 12 4 6 2 3年
合计 28 1 13 1 12 3 最长7年
最短3年
（三）提升自我能力意识淡漠，逐渐不适应铁路动态发展需要
随着铁路市场化改革步伐的加快，铁路与公路、航空等运输企业的竞争也越来越激烈，市场竞争的法则即是优胜劣汰，“铁老大”的称呼将退出历史舞台，但我们大部分工人，观念还是没有转变过来，依然存在拥有“铁饭碗”的想法，提升自我能力，提高业务素质意识淡漠。根据上文中相关数据可知，工人技师仅占到工人总数的4.2%，未参加职业技能鉴定的占到工人总数的30%，这部分的人员主要集中在年龄偏大的老职工和后勤人员，2000年以后参加工作的职工都按照要求参加了技能鉴定考试。人力资源管理部门在组织工人参加技能鉴定考试和技师考试过程中，存在着愿意参考人员少、考试通过率不高的问题，通过访谈法，得出造成这些现象的原因主要集中在以下两个方面：1.岗位工作内容枯燥，晋升速度缓慢使许多职工丧失了工作热情，他们安于现状，不思进取，认为目前岗位工作会干就行了，没必要那么精细，存在得过且过的思想。2.根据北京铁路局现行的技能津贴管理办法，职工通过初级工、中级工、高级工考试后，每月能拿到的技能津贴分别是30元、45元、60元，对职工的激励作用微乎其微，物质激励发挥不了应有的作用。
三、南仓站生产一线人力资源优化策略
（一）提高工人整体素质，盘活现员夯实后备力量。
今年以来，随着全国铁路运输系统生产技术增量日新月异的变化，南仓站的运输生产指标下滑较为严重，为了降低管理成本，提高工作效率，车站对部分技术含量较低的岗位进行了撤并和调整，一些岗位正在逐渐消失，作为车站人力资源管理部门：1.应该结合铁路发展的大趋势，以部分岗位逐渐撤并为契机，营造良好的舆论氛围，引导职工珍惜岗位，热爱岗位，并会同车站职教部门开展实质性的业务培训，少些形式，多点实质，比如除了安全教育、技术规章等传统培训外，多对职工进行综合素质培训，加大对优秀技术工人的培养力度，并对培训结果进行考核评比和适当奖励，使培训效果落在实处，刺激职工学习业务主动性和积极性。从企业文化建设、职工提素培训和舆论引导等多方面入手，达到提升工人整体素质的目的。2.车站人力资源管理部门应摒弃旧有的计划经济体制下的用人观念，利用现代的人力资源管理理论，并通过深入车间，与车间管理人员进行沟通了解的方式，对车站工人做好整体的人力资源短期和长期发展规划，建设真正的人才梯队，将现有的工人用好用活，真正发挥现员数量多的优势，而非一味的向上级部门要定员和定编。3.和上级管理部门多沟通，多反映现有的问题，加快对人力资源的引进计划，争取在分配新人时得到一定政策倾斜和支持，尤其是根据主要行车工种人员紧张现状，多增加大专生的招聘，让他们充实到行车、调车工种，夯实我站后备储备力量。
（二）适当加快人员流动速度，完善工人职业发展通道。
车站人力资源管理部门应该根据车站工人整体素质水平，结合车站、车间管理人员意见，按照年龄、文化程度、技能结构和身体素质等对每个车间工人的职业发展类型进行分类，分别为发展型、中坚型和保守型，发展型是指此类型员工学习能力强，能够在一个较短的時期（大概1年）迅速晋升到下一个岗位;中坚型是指此类型员工在本岗位技术精通、业务能力强，身体素质也足以能够承担一个中期（大概3-5年）的工作强度，并且具有很强的“传、帮、带”能力;而保守型是指员工年龄偏大，身体素质偏低，仅仅只能维持现有工作不出差错。对于发展型员工，比如理论素养较高的大专生或者纪律性强、身体素质好的复转军人，应根据他们自身特点、车站自然减员数据以及使用需要，制定合理的人力资源短期、中期和长期规划，重点培养为行车、配车和调车工种的高精尖人才，要给他们广阔的发展空间，不要让他们长久滞留在一个岗位上，这样容易导致年轻人思想懈怠消极、工作积极性不高，奋斗精神退化。对于中坚型员工，要加强对他们的岗中培训力度，使他们的业务水平更精尖;加大对他们“传、帮、带”的奖励考核力度，从物质激励角度刺激他们“带徒帮徒”的积极性，真正发挥他们对车站安全生产的中流砥柱作用。对于保守型员工，务必对他们强调安全生产的重要性，加大对他们安全方面的考核，使他们成为保障车站安全生产的第一道屏障，成为发展型、中间型员工安全作业的榜样，而不是车站安全生产的隐患力量。
（三）完善专项激励制度，切实发挥物质激励作用。
上文中指出，技术工人不愿意参加技能鉴定考试、提高自身素质的原因很大一方面在于技能津贴发挥不了应用的物质激励作用。那么如何利用专项激励制度，充分调动技术工人参加技能考试的积极性，调动他们提升自我素质的能动性，具有重大的现实意义。笔者认为，班组长月度津贴提高的改革过程可以作为借鉴。班组长作为铁路运输企业的兵头将尾，在安全运输生产中发挥了很大的作用，上级管理部门也根据经济发展水平的变化，对班组长的月度津贴进行了提高和改革，2012年，一类、二类、三类班组长津贴分别从以前的180元、100元、60元提高到300元、200元、100元;2014年又分别提高到700元、500元、300元，短短两年，提高幅度比例分别达到57.1%、60%、66.7%，另外，新的考核办法在班组长津贴提高的过程中，同时也加大了对班组长的考核力度，改善了过去班组长那种不论工作好坏都能拿到全额津贴奖的状况，大大提高了班组长工作的积极性和主动性。
而目前车站技术工人的技术津贴维持现有的通过初级30元、通过中级45元、通过高级60元的水平已有10年之久，对技术津贴的考核管理也很松散，几乎每个技术工人只要是通过相应的考试就能拿到相应的津贴。因此建议上级主管部门结合班组长津贴提高的积极作用和意义，对技术工人的津贴水平也进行适当调整，同时出台相应的津贴考核管理办法，加大考核力度，完善考核体系，从物质激励角度刺激工人参加技能考试的积极性和通过率，进而促进技术工人技能水平的全面提高。
综上所述可知，随着铁路市场化改革步伐的加快，人力资源优化配置必将成为铁路系统内一项长期艰巨的工作，只有通过合理的人力资源配置才能将现有的人力资本用好用活，发挥出更大的作用。
参考文献：
[1]赵改英.浅谈铁路人才培养三维通道.经济师.2015.4.
[2]于婧.铁路上海站人力资源管理现状及发展方向的思考.东方企业文化.人力资源管理.