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一家民企给国企“看病”，几个月就把病治好了，年亏损10个亿二三个月后变成了月赢利5000多万。这是为什么？“国民合作”会是一种新模式吗？
6月6日，端午节。
中午，日照钢铁控股集团有限公司（以下简称“日钢”）董事长杜双华出现在营口一家酒店里。
在这里等待的，还有四家媒体。他们期待着“杜老板能露面”。
杜双华的确露面了，拿着一个二两的杯子，白酒倒上一半，和每家媒体的记者一气而干，连干四杯，客气地说，“这么多年都一直关注着，也没给你们广告费。这酒，就顶了吧。”
这是他第一次正面面对媒体。
当天，就在几个小时之前，杜双华和他的团队到了中冶京诚（营口）装备技术有限公司（以下简称“中冶京诚”）。一个上午后的洽谈结果，双方的一致口径是：签定了相关协议，日钢将对其做“诊断”。
这意味着，双方接下来可能展开托管合作。
这将是这家民企进行“诊断”和托管合作的第二家国企。第一家国企，同样位于营口，是五矿集团旗下的五矿营口中板有限责任公司（以下简称“营板”）。
第一家合作的成果也在近期公布：2010年全年亏损10个亿的营板，自2011年2月开始接受日钢“治疗”，至5月底，公司当月利润总额达到5032万元。
“乍一听，就像个神话。”一个媒体从业者，在听到这个消息后，发出这样的感慨。
这不是“国进民退”，也不是“国退民进”，而是一场看似愉快的“国民合作”。
这意味着杜双华“坐诊”初战告捷。
难怪，杜双华愿意多喝几盅。
“患者”与“医生”
坐诊的“神话”，序曲是从今年的1月份开始的。
营板是一家有30多年中厚板生产历史的钢铁企业，拥有全国最好的扎板生产线。但是金融危机后，业务一度下滑，到2010年，一年的亏损达到10个亿。
为扭转这个局面，营板曾和五家钢铁企业洽谈过合作。最后选择了日钢。
双方谈判很有效率，杜双华说：“如果让我干，亏了算我的，挣了咱们平分。”2月15日，双方签署了《合作框架协议》，日钢负责为营板“诊断病情”，并托管其生产和销售。之后向营板派驻了十名高管。
这相当于一家国企把经营权交给了一家民企，也好比一个病人将自己的病体交给了医生。
首先疑问的是：“医生”为什么是日钢？
日钢是一家年轻的钢铁企业。2003年3月13日，还在华北衡水做制管厂的杜双华带着三个副总和一百多号员工，开始在山东日照建厂奠基。从3月31日开工建设到9月28日出钢出铁，杜双华给自己规定的时间是181天。这个时间里，日钢建成了，也出铁水了。这被称为“日钢速度”。
2008年金融危机期间，日钢靠着迅速吞进低价铁矿石节省了大量成本，在国内钢企中第一个扭亏为盈，又被冠以“日钢现象”。
与此同时，能走出这一步，找一家民企来托管自己，这家“患病”的国企也得有足够的魄力，起码准备好了“放下面子”。
那“患者”又为什么是营板？
一位90年代进入营板的员工，对《中国周刊》记者说，“经济危机之前，营板一直也是一个好企业，比较重市场效率。”
他说，营板一直是一个人当三个人使，公司很少招人，为的是减小包袱。一度，营板是国内国有钢铁企业中人均产量名列前茅的，“我们前董事长也是一个讲究实干的人，员工经常会在生产一线看到他。实干派的。只不过，也无法摆脱一些国有企业的弊病，经济危机一来，加速了问题的爆发。”
问题与优势切合，日钢与营板，一家民企与一家国企，双方一拍即合。
杜双华在2月份的动员大会上，开头就说，“（这次合作）是日钢发展中一次重大机遇。”
“五矿集团是国内顶尖企业，世界五百强企业之一，更是国有大型企业的优秀代表，日照钢铁作为一家年轻的民营企业，能够与五矿集团携手合作，我为此深受鼓舞。”
对日钢而言，的确是机遇。
《中国周刊》记者从2009年开始关注山钢并购日钢的事情，直到现在，双方的洽谈一拖再拖，仍旧没有实质性进展。今年3月份传出消息，日钢价值评估已达400多亿元。
山钢吞吃日钢难度显然加大。
而摊子越铺越大的日钢，已经有了越来越大的谈判砝码。托管国企，也未尝不是一次“重大机遇”。
诊断方案
双方的合作，为营板带来了怎样的改变？
一位营板的员工对《中国周刊》记者说：“总体感觉，就是日钢来了，管理比较细，比较‘抠’。”他说，之前他们的电话报销110块钱，现在不报销了，花多少自己买单。但是，因为工资整体都涨了，大家对此也没有多少意见。
营板的一位负责人给记者提供了一份“公司情况汇报”，汇报中写道：从3月份以来，员工工资整体涨幅15.62%。
“你也涨了这些么？”记者问。
“我，不止这些。”
据介绍，日钢到营板的第一件事就是提工资。“日钢员工都能达到年收入6万，营口也要赶上这个水平”，在合作之初的动员会上，杜双华就放话：“日钢有的奖项，营板就一定会有，日钢的人发多少钱，营板就一定发多少。我还是那句话，只要你敢开口要，我就真舍得给，就看你有没有本事说到做到拿得到。”
让上述营板员工感触较深的，还有分工合作。
“之前采购，一个人可以说了算，集中采购。现在每个人分一个业务，互相管不了别人的业务。到时间，交任务就行了，而且是最低价。”上述那位营板员工说。
日钢托管之前，营板的原材料供应和钢板销售全部由五矿集团内部关联公司代理，在钢铁板材处于卖方市场时，这样一种机制尚能运转，但随着利润趋薄市场竞争加剧，弊病便凸显出来。
上述员工反映，改革后，来竞标的企业多了，“之前也有，没这么多，现在很频繁。”
“销售部门，每个人的任务量重了。还扩大了销售部，规定了时间，只看结果。每个副总都规定了销售额，以前，我们这边副总都没有销售任务。”
“一切都在跟日钢学”，尤其在成本控制上，处处可见日钢的影子。
杜双华降低生产成本的方式，在日钢就很出名。在动员会的发言稿中，他讲到，“2004年炼钢厂刚刚投产时生产不顺，我让厂长副厂长回家休假，我带队下去蹲点，去时带去一筐电子秒表，从操作工到主任人手一块，一炉炉卡时间，每个环节都明确最好及平均标准，用了一周给拧了过来。”
在营板，杜双华采取的是：“日核算，旬分析，定期做月总结”，查找采购和消耗差异，缩小任何可能缩小的空隙。
日钢的另一个制胜绝招是：使用印度低品位高铝矿。冶炼这种矿，耗能高，但价格低，总体上算下来，还是省不少钱。杜双华曾讲：“（采用低价矿）这个成果我们吃了五年。2005年我说不能让高炉吃美元吐出来日元，而是要吃日元产美元。”
3月15日，营板开始使用低品位高铝矿，到4月份，生铁成本每吨降低了160.12元。
杜双华说，低价矿不好看，但是赚钱，“不要讲什么报表好看不好看，名次靠前不靠前，挣钱才是硬道理，只有企业盈利了，才能给职工带来福祉，才能给社会贡献力量。”
敏感话题
表面上看起来，医生开方治病，患者吃药疗伤，皆大欢喜。但事实上，并非如此简单，毕竟这是一家民企与国企的合作，而且是民企在主导各项改革。
改革，就意味着破旧，也意味着固有利益链的断裂。
这一点，杜双华早就有深刻认知。
今年4月份，日钢方面曾向《中国周刊》记者提供了一份截至3月底的工作汇报，此时日钢和营板合作不满两个月，营板的亏损额已经从1月份的6000多万下降到200多万。
在这份“情况汇报”中，日钢方毫不忌讳遇到的困难，“破除长期积累下来的体制、机制弊端，这势必会触动一些根深蒂固的利益集团的既得利益……目前可谓困难重重，步履维艰。”
采购、销售，都是这些“利益集团”的生存空间。日钢的变革措施恰恰集中在这些方面，而且毫不留情。事实上，营板也有人承认，杜双华那一套也没多少新鲜的，只是因体制的惰性和束缚，难以实现自我变革。
但是，谈及这些国企弊病，营板显得很敏感。日钢也不愿多谈。
6月初，双方在“相对高调”后迅速收紧。媒体报道后，引起舆论热议，大家对合作之前国企弊病的关注，甚至超出了对“国民合作”模式的关注。
“现在，媒体采访由五矿空降来的一位党委书记负责，办公室也不负责这个事情了，要采访只能找他。”一位接待《中国周刊》记者的营板负责人说，“日钢来了之后有一些变化，怎么定型，还没有最后定，但是这个话题多敏感啊！你不觉得敏感么？”
“可是，结果是，你们在进步，盈利了啊。不值得说说？”
“这是另一层面的事情。一个是民企，一个是国企。现在好了，就是说之前不好……”
这位负责人觉得“很尴尬”，说什么都不合适。
模式前景
但不管怎么议论，“医患”双方的合作成绩表是客观的：
今年1月份，双方还未最终谈判完成时，营板一个月亏损达6039万元；2月，日钢开始正式托管，亏损降低至2163万元；3月份，亏损下降到251万元；4月份，赢利2263万元；5月盈利5032万元……
企业的股权结构也已经发生了变化。在5月底的那份“公司情况汇报”中写到：“截止到5月24日，企业的股权比例，日照钢铁控股集团有限公司占39.9637%，中国五矿发展股份有限公司占50.3958%。”
这是一块由民企与国企合种的试验田。这种模式能走多远？
值得一提的是，由于山钢与日钢的合并重组事件，杜双华本身就陷在“国进民退”的舆论旋涡中。
那他本人是如何看待“国民关系”呢？
在日钢与营板合作的动员会上，他曾大段地诠释了自己对政策的理解：
“中央提出来鼓励发展非公有制经济，鼓励国企和民企深化合作共同发展，但是，采用我们这种模式进行合作还尚无前例可循。作为尝试者，咱们五矿和日钢能不能种好这块试验田，蹚出一条国企与民企在市场经济深化发展的新形势下合作的新路子，是压在我们肩上的使命，也是五矿与日钢此次合作的深层意义所在。”
试验田，能不能被继续拓展？日钢方面的权威人士透露，已经有研究人士开始关注日钢和营板的合作，也已经撰写了报告交到了国务院，希望引起政府的关注和支持。
杜双华说，“国企与民企的合作不应该是非此即彼，更不是水火不容的，国企有国企的优势，民营有民营的特色，在现时活跃的市场经济体制下，完全可以通过一种新模式来实现两者并轨对接、优势互补。”
目前看，这块试验田的示范效应已经发挥出来，中冶京诚营口公司已闻讯而来。
中冶京诚是耗资120亿元投建的，主要生产各种大型成套的冶金设备，和日钢也一直有生意联系。自2008年试生产以来，中冶京诚一直亏损。
对于杜双华来说，这会成为第二个营板吗？
回到文章开头，端午节那一幕，酒桌上的杜双华已经展现出自信，“（营板和中冶京诚）这两个企业，（业务）都与我不重叠，重叠我就不做这个事了。”在他的估计来看，“中冶京诚明年不亏，我是有把握的。”
接着，又一杯白酒下肚。
6月6日，端午节。
中午，日照钢铁控股集团有限公司（以下简称“日钢”）董事长杜双华出现在营口一家酒店里。
在这里等待的，还有四家媒体。他们期待着“杜老板能露面”。
杜双华的确露面了，拿着一个二两的杯子，白酒倒上一半，和每家媒体的记者一气而干，连干四杯，客气地说，“这么多年都一直关注着，也没给你们广告费。这酒，就顶了吧。”
这是他第一次正面面对媒体。
当天，就在几个小时之前，杜双华和他的团队到了中冶京诚（营口）装备技术有限公司（以下简称“中冶京诚”）。一个上午后的洽谈结果，双方的一致口径是：签定了相关协议，日钢将对其做“诊断”。
这意味着，双方接下来可能展开托管合作。
这将是这家民企进行“诊断”和托管合作的第二家国企。第一家国企，同样位于营口，是五矿集团旗下的五矿营口中板有限责任公司（以下简称“营板”）。
第一家合作的成果也在近期公布：2010年全年亏损10个亿的营板，自2011年2月开始接受日钢“治疗”，至5月底，公司当月利润总额达到5032万元。
“乍一听，就像个神话。”一个媒体从业者，在听到这个消息后，发出这样的感慨。
这不是“国进民退”，也不是“国退民进”，而是一场看似愉快的“国民合作”。
这意味着杜双华“坐诊”初战告捷。
难怪，杜双华愿意多喝几盅。
“患者”与“医生”
坐诊的“神话”，序曲是从今年的1月份开始的。
营板是一家有30多年中厚板生产历史的钢铁企业，拥有全国最好的扎板生产线。但是金融危机后，业务一度下滑，到2010年，一年的亏损达到10个亿。
为扭转这个局面，营板曾和五家钢铁企业洽谈过合作。最后选择了日钢。
双方谈判很有效率，杜双华说：“如果让我干，亏了算我的，挣了咱们平分。”2月15日，双方签署了《合作框架协议》，日钢负责为营板“诊断病情”，并托管其生产和销售。之后向营板派驻了十名高管。
这相当于一家国企把经营权交给了一家民企，也好比一个病人将自己的病体交给了医生。
首先疑问的是：“医生”为什么是日钢？
日钢是一家年轻的钢铁企业。2003年3月13日，还在华北衡水做制管厂的杜双华带着三个副总和一百多号员工，开始在山东日照建厂奠基。从3月31日开工建设到9月28日出钢出铁，杜双华给自己规定的时间是181天。这个时间里，日钢建成了，也出铁水了。这被称为“日钢速度”。
2008年金融危机期间，日钢靠着迅速吞进低价铁矿石节省了大量成本，在国内钢企中第一个扭亏为盈，又被冠以“日钢现象”。
与此同时，能走出这一步，找一家民企来托管自己，这家“患病”的国企也得有足够的魄力，起码准备好了“放下面子”。
那“患者”又为什么是营板？
一位90年代进入营板的员工，对《中国周刊》记者说，“经济危机之前，营板一直也是一个好企业，比较重市场效率。”
他说，营板一直是一个人当三个人使，公司很少招人，为的是减小包袱。一度，营板是国内国有钢铁企业中人均产量名列前茅的，“我们前董事长也是一个讲究实干的人，员工经常会在生产一线看到他。实干派的。只不过，也无法摆脱一些国有企业的弊病，经济危机一来，加速了问题的爆发。”
问题与优势切合，日钢与营板，一家民企与一家国企，双方一拍即合。
杜双华在2月份的动员大会上，开头就说，“（这次合作）是日钢发展中一次重大机遇。”
“五矿集团是国内顶尖企业，世界五百强企业之一，更是国有大型企业的优秀代表，日照钢铁作为一家年轻的民营企业，能够与五矿集团携手合作，我为此深受鼓舞。”
对日钢而言，的确是机遇。
《中国周刊》记者从2009年开始关注山钢并购日钢的事情，直到现在，双方的洽谈一拖再拖，仍旧没有实质性进展。今年3月份传出消息，日钢价值评估已达400多亿元。
山钢吞吃日钢难度显然加大。
而摊子越铺越大的日钢，已经有了越来越大的谈判砝码。托管国企，也未尝不是一次“重大机遇”。
诊断方案
双方的合作，为营板带来了怎样的改变？
一位营板的员工对《中国周刊》记者说：“总体感觉，就是日钢来了，管理比较细，比较‘抠’。”他说，之前他们的电话报销110块钱，现在不报销了，花多少自己买单。但是，因为工资整体都涨了，大家对此也没有多少意见。
营板的一位负责人给记者提供了一份“公司情况汇报”，汇报中写道：从3月份以来，员工工资整体涨幅15.62%。
“你也涨了这些么？”记者问。
“我，不止这些。”
据介绍，日钢到营板的第一件事就是提工资。“日钢员工都能达到年收入6万，营口也要赶上这个水平”，在合作之初的动员会上，杜双华就放话：“日钢有的奖项，营板就一定会有，日钢的人发多少钱，营板就一定发多少。我还是那句话，只要你敢开口要，我就真舍得给，就看你有没有本事说到做到拿得到。”
让上述营板员工感触较深的，还有分工合作。
“之前采购，一个人可以说了算，集中采购。现在每个人分一个业务，互相管不了别人的业务。到时间，交任务就行了，而且是最低价。”上述那位营板员工说。
日钢托管之前，营板的原材料供应和钢板销售全部由五矿集团内部关联公司代理，在钢铁板材处于卖方市场时，这样一种机制尚能运转，但随着利润趋薄市场竞争加剧，弊病便凸显出来。
上述员工反映，改革后，来竞标的企业多了，“之前也有，没这么多，现在很频繁。”
“销售部门，每个人的任务量重了。还扩大了销售部，规定了时间，只看结果。每个副总都规定了销售额，以前，我们这边副总都没有销售任务。”
“一切都在跟日钢学”，尤其在成本控制上，处处可见日钢的影子。
杜双华降低生产成本的方式，在日钢就很出名。在动员会的发言稿中，他讲到，“2004年炼钢厂刚刚投产时生产不顺，我让厂长副厂长回家休假，我带队下去蹲点，去时带去一筐电子秒表，从操作工到主任人手一块，一炉炉卡时间，每个环节都明确最好及平均标准，用了一周给拧了过来。”
在营板，杜双华采取的是：“日核算，旬分析，定期做月总结”，查找采购和消耗差异，缩小任何可能缩小的空隙。
日钢的另一个制胜绝招是：使用印度低品位高铝矿。冶炼这种矿，耗能高，但价格低，总体上算下来，还是省不少钱。杜双华曾讲：“（采用低价矿）这个成果我们吃了五年。2005年我说不能让高炉吃美元吐出来日元，而是要吃日元产美元。”
3月15日，营板开始使用低品位高铝矿，到4月份，生铁成本每吨降低了160.12元。
杜双华说，低价矿不好看，但是赚钱，“不要讲什么报表好看不好看，名次靠前不靠前，挣钱才是硬道理，只有企业盈利了，才能给职工带来福祉，才能给社会贡献力量。”
敏感话题
表面上看起来，医生开方治病，患者吃药疗伤，皆大欢喜。但事实上，并非如此简单，毕竟这是一家民企与国企的合作，而且是民企在主导各项改革。
改革，就意味着破旧，也意味着固有利益链的断裂。
这一点，杜双华早就有深刻认知。
今年4月份，日钢方面曾向《中国周刊》记者提供了一份截至3月底的工作汇报，此时日钢和营板合作不满两个月，营板的亏损额已经从1月份的6000多万下降到200多万。
在这份“情况汇报”中，日钢方毫不忌讳遇到的困难，“破除长期积累下来的体制、机制弊端，这势必会触动一些根深蒂固的利益集团的既得利益……目前可谓困难重重，步履维艰。”
采购、销售，都是这些“利益集团”的生存空间。日钢的变革措施恰恰集中在这些方面，而且毫不留情。事实上，营板也有人承认，杜双华那一套也没多少新鲜的，只是因体制的惰性和束缚，难以实现自我变革。
但是，谈及这些国企弊病，营板显得很敏感。日钢也不愿多谈。
6月初，双方在“相对高调”后迅速收紧。媒体报道后，引起舆论热议，大家对合作之前国企弊病的关注，甚至超出了对“国民合作”模式的关注。
“现在，媒体采访由五矿空降来的一位党委书记负责，办公室也不负责这个事情了，要采访只能找他。”一位接待《中国周刊》记者的营板负责人说，“日钢来了之后有一些变化，怎么定型，还没有最后定，但是这个话题多敏感啊！你不觉得敏感么？”
“可是，结果是，你们在进步，盈利了啊。不值得说说？”
“这是另一层面的事情。一个是民企，一个是国企。现在好了，就是说之前不好……”
这位负责人觉得“很尴尬”，说什么都不合适。
模式前景
但不管怎么议论，“医患”双方的合作成绩表是客观的：
今年1月份，双方还未最终谈判完成时，营板一个月亏损达6039万元；2月，日钢开始正式托管，亏损降低至2163万元；3月份，亏损下降到251万元；4月份，赢利2263万元；5月盈利5032万元……
企业的股权结构也已经发生了变化。在5月底的那份“公司情况汇报”中写到：“截止到5月24日，企业的股权比例，日照钢铁控股集团有限公司占39.9637%，中国五矿发展股份有限公司占50.3958%。”
这是一块由民企与国企合种的试验田。这种模式能走多远？
值得一提的是，由于山钢与日钢的合并重组事件，杜双华本身就陷在“国进民退”的舆论旋涡中。
那他本人是如何看待“国民关系”呢？
在日钢与营板合作的动员会上，他曾大段地诠释了自己对政策的理解：
“中央提出来鼓励发展非公有制经济，鼓励国企和民企深化合作共同发展，但是，采用我们这种模式进行合作还尚无前例可循。作为尝试者，咱们五矿和日钢能不能种好这块试验田，蹚出一条国企与民企在市场经济深化发展的新形势下合作的新路子，是压在我们肩上的使命，也是五矿与日钢此次合作的深层意义所在。”
试验田，能不能被继续拓展？日钢方面的权威人士透露，已经有研究人士开始关注日钢和营板的合作，也已经撰写了报告交到了国务院，希望引起政府的关注和支持。
杜双华说，“国企与民企的合作不应该是非此即彼，更不是水火不容的，国企有国企的优势，民营有民营的特色，在现时活跃的市场经济体制下，完全可以通过一种新模式来实现两者并轨对接、优势互补。”
目前看，这块试验田的示范效应已经发挥出来，中冶京诚营口公司已闻讯而来。
中冶京诚是耗资120亿元投建的，主要生产各种大型成套的冶金设备，和日钢也一直有生意联系。自2008年试生产以来，中冶京诚一直亏损。
对于杜双华来说，这会成为第二个营板吗？
回到文章开头，端午节那一幕，酒桌上的杜双华已经展现出自信，“（营板和中冶京诚）这两个企业，（业务）都与我不重叠，重叠我就不做这个事了。”在他的估计来看，“中冶京诚明年不亏，我是有把握的。”
接着，又一杯白酒下肚。