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【摘要】土地成本居高不下，拿地要求愈发严苛，盈利空间越来越小；行业竞争激烈，投资风险概率增大，政府全面限购。房企利润已从黄金时代进入白银时代，企业如何控制成本，显得至关重要。
【关键词】成本控制；信息系统；方法
1、房地产企业成本控制概述
随着社会的飞速发展，传统的成本控制理念已经无法适应现代成本管理理念的发展步伐，房地产企业的成本控制不仅仅是为了降低相关成本，还应该从“投资、融资、经营、售出”达到降低负债、走向轻资产，实现企业可持续发展的目的。采取合理有效的方法将成本控制稳步于营销目标以及经济活动当中，实现利润最大化。在产品的生命周期中，为了有效的降低成本，提高企业的成本利用率，避免不必要的损失，我们可以运用一些先进的科学技术，比如信息系统、BIM技术的应用，对不同的技术方法进行整合，运用多样化的手段对生产经营过程中的成本费用进行规划调整，使其朝着预期的方向进行发展，以此来实现成本控制的目标。在进行成本控制的过程中，最为重要的任务之一就是成本核算，当进行成本核算任务时，我们必须准确的对产品的实际单位成本以及总成本进行计算，以此来得出较为精准的成本数据，这样企业在制定相关的经营战略时就可以具备强有力的依据，并且这些成本数据还可以作为企业考核成本计划实施情况的有力支撑，最为重要的一点是，它可以对企业开发建设经营的管理水平进行比较全面的反映。
2、房地产企业开发过程的成本控制
2.1土地成本控制
优质土地可以带来较高的回报，还可以利用土地进行融资，通过银行的贷款支持企业的开发建设。
1）政府协议：城市综合体是标杆房企议价的利器。例如宝龙地产集团，凭借优异的开发城市综合体实力与政府协商，低价获取土地；且在付款方式、税收、项目建设和城市配套等方面获得政府的支持，间接降低土地成本。
2）并购：通过并购项目或公司间接增加土地储备的方式，成为扩张型房企进入市场的新战术。直接收购现成项目，手续简单，获得周期短，风险小，价格低，节省了直接转让土地需要的各种税费，还可通过延长付款期限的方法，降低资金成本。
3）合作：通过与其他房企合作拿地开发，可以快速增加开发项目，吸收各家开发企业的优势，显著降低拿地成本和扩张过程中潜在的风险。
4）招标、拍卖、挂牌：招标方式，看重的是受让人的综合条件，并非价高者得。而采取挂牌交易、拍卖方式，一般按照价高者得的原则确定土地使用人。因此，房企应尽量采用招標方式获得土地，通过提升综合条件，如开发经验与企业实力，增加自持比例、配套建设比例、自持年限，带设计方案投标的条件等获取土地，可降低土地成本支出，避免成为地王。
2.2建安成本控制
建安成本主要包括总包工程、专业工程、配套工程及甲供料等成本构成。主要从以下几个阶段控制成本：
1）设计阶段
设计结果决定了工程造价的80%甚至以上，因此设计阶段管理是成本控制的重点。
设计应从美观、安全、耐用、经济适用等方面全面权衡，确定一个合理的设计方案，在设计合同签订时根据项目的结构形式和特殊性签订重要的经济指标，从根本上控制成本；设计稿完成后图纸的优化工作，对过于复杂的造型和结构进行简化。推行BIM技术，在三维模型中发现管线间碰撞和错误，防患于未然，避免返工造成的无效成本，节约了工期；推行设计招标制度，设计单位由招标确定，有利于设计方案的优化，有利于设计单位水准的提升，有利于工程造价的控制；推行限额设计，在满足设计规范的前提下，限制钢筋混凝土的含量，控制窗地比、墙地比，在满足建筑效果的前提下，限定装饰材料和建筑材料品牌、档次，确保总投资额控制在目标成本内。
2）招标阶段
严格执行《中华人民共和国招标投标法》的规定，在招投标过程中，灵活选用邀请招标或公开招标的模式。招标文件的完善性和准确性，能够保证工程造价的控制和工程建设的顺利进行，凡招标文件中涉及费用的条款，无论奖励还是罚款都要加以重视，以利于后期的成本控制。在招标文件中，工程量清单的编制是最重要的部分，应保证编制的清单内容准确、完善、科学合理。采用多人复核的办法减少缺漏项，清单项目的特征描述需结合国家规范、技术标准、图集、施工图纸等详细描述和说明，避免施工过程中价格产生争议。
3）施工阶段
施工阶段是房地产企业成本控制的重要环节，重点加强现场施工管理，严格控制施工现场的工程洽商、设计变更、材料替换、零星用工、预算外费用。一般情况下不允许变更，如确有变更需求，严格按照流程执行，禁止先施工后审批的情况。在变更事项发生前，需先进行立项，工程部、技术部或设计部从专业角度对是否变更提出意见，造价人员依据拟变更的事项进行费用估算，两者结合判断是否应变更；在立项完成后，发指令给施工单位指导施工；实施完成后，由现场工程师、造价人员、监理工程师共同对变更的实施情况进行确认，最终由造价人员核定费用。现场签证应及时处理，避免资料不完善、人员离职等造成事实无人确认的现象。督促施工单位做好各种隐蔽记录，施工范围、做法、工程量由施工单位相关人员、监理工程师、现场工程师三方签字确认，必要时需提供施工照片、影像资料等，减少争议的产生。
4）结算阶段
结算阶段是工程项目实施阶段造价控制的最后环节，应严格把好审核关，结算资料是否完整，工程量、综合单价、其他费用等方面审核。严格审核工程量，要求造价人员对招标图、施工图、合同界面、现场情况、定额的说明及计算规则都很清楚。现场未施工的要扣减，甲供料超领的要扣减，施工尺寸、厚度不到位的要扣减等；审核列项是否正确；审核取费是否合理，是否符合国家及当地管理部门的有关规定；其他费用的审核，因工期较长、市场波动而引起人工、材料价格上涨或下降，如合同有相关条款做调查处理；赶工费、优质工程奖励费同样以合同、补充协议为计算依据。由于施工单位的原因造成的损失，建设单位同样可以收集资料，进行反索赔。结算审核完成后，建设单位出具竣工决算报告，进行项目后评估，分析总投资成本，对比可行性研究时的预测成本，对比目标成本，对差异部分进行分析，总结经验教训。 3、房地产企业成本控制存在的问题
3.1成本控制意识不强，管理理念落后
我国长期以来的计划经济体制会对房地产项目开发建设企业造成一定的影响，时间一长，就会导致房地产企业不具备较强的成本控制意识，并且管理理念十分的落后，缺乏规范的成本管理体系。现阶段部分房地产企业的成本管理理念还停留在减少支出等阶段，并且在进行成本管理的过程中，采用的都是手工操作方法，这样的方法并不符合现代化的管理手段。
3.2缺乏对成本历史数据的积累和分析
由于企业没有信息化成本管理系统，项目开发过程中发生的各类历史数据以excel或纸质的形式保留，存放于各个造价人员的电脑或档案柜里。历史数据是企业的资源宝库，是成本控制的基石，对这些历史数据收集整理并进行深层次的统计分析，才能使以往的宝贵经验在新项目中得到充分应用，达到理想的控制目标和商业价值。
3.3无法准确掌握建设过程中的动态成本
大部分企业都要等到项目结束后才能核算出实际成本，在项目开发过程中，无法对动态成本进行实时的监控、发现成本管控上存在的问题，待项目结束后才发现问题，为时已晚。
3.4难以实时掌握工程合同的执行情况
在项目开发过程中企业会签订各类合同，尤其在项目规模大、开发时间长的情况下，合同数量更是巨大，且在合同履行过程中还会有变动需要签订补充协议等情况，每份合同金額、合同内容、质量标准、付款条件、履行期限、结算要求等不尽相同，这些信息量在传统管理模式下无法实现精细化管理，导致合同在履行过程中由于信息不对称而产生不必要的错误。
4、房地产企业成本控制的对策
通过建立完成的信息系统达到控制成本的目的。随着社会的飞速发展，房地产企业开发项目日益增多，企业内各职能部门繁多，审批流程繁琐，企业要想发展的更好、更快，那么就必须建立起完善的信息系统，所有流程全部线上审批，实现无纸化办公，将管理过程的数据和行为标准化，达到数据的汇总、分析且可追溯，为企业提供完整且具有逻辑关联的管理依据。通过计算机辅助功能建立数据库，从人工统计分析数据转变为计算机自动统计分析数据。信息系统管理是一项循序渐进的长期管理策略，在实施过程中，不仅要做技术培训，更重要的是做理念灌输，分层次按不同内容做宣贯，从信息化实施的意义到信息化的愿景，从传统工作与信息化优势的比较到信息化实施的难点分析，实践中发现问题，解决问题，不断完善系统。开发移动客户端平台，只要有网络即使出差也能随时随地办公。其次，不管是企业的内部还是外部，都必须做到与时俱进的目标要求，以此来创立出一个有效信息的决策平台。
结语：
综上所述我们可以看出，房地产企业应改进成本控制理念，规范成本管理制度，引入有效的成本管理方法，建立完善的信息系统，使企业经济效益最大化，只有这样，房地产企业才能在日趋激烈的市场当中占据一席之地。
参考文献：
[1]陈锦哲.中小型房地产企业项目成本控制研究[D].江苏大学，2016.
[2]张方圆.房地产企业成本控制问题及对策[D].首都经济贸易大学，2016.
[3]姜春秀.基于大数据的大型房地产企业成本控制研究[D].山东建筑大学，2015.
[4]王晨元.新经济形势下房地产企业成本控制研究[D].首都经济贸易大学，2015.
[5]闫冲.房地产企业成本控制研究[D].石家庄铁道大学，2014.
【关键词】成本控制；信息系统；方法
1、房地产企业成本控制概述
随着社会的飞速发展，传统的成本控制理念已经无法适应现代成本管理理念的发展步伐，房地产企业的成本控制不仅仅是为了降低相关成本，还应该从“投资、融资、经营、售出”达到降低负债、走向轻资产，实现企业可持续发展的目的。采取合理有效的方法将成本控制稳步于营销目标以及经济活动当中，实现利润最大化。在产品的生命周期中，为了有效的降低成本，提高企业的成本利用率，避免不必要的损失，我们可以运用一些先进的科学技术，比如信息系统、BIM技术的应用，对不同的技术方法进行整合，运用多样化的手段对生产经营过程中的成本费用进行规划调整，使其朝着预期的方向进行发展，以此来实现成本控制的目标。在进行成本控制的过程中，最为重要的任务之一就是成本核算，当进行成本核算任务时，我们必须准确的对产品的实际单位成本以及总成本进行计算，以此来得出较为精准的成本数据，这样企业在制定相关的经营战略时就可以具备强有力的依据，并且这些成本数据还可以作为企业考核成本计划实施情况的有力支撑，最为重要的一点是，它可以对企业开发建设经营的管理水平进行比较全面的反映。
2、房地产企业开发过程的成本控制
2.1土地成本控制
优质土地可以带来较高的回报，还可以利用土地进行融资，通过银行的贷款支持企业的开发建设。
1）政府协议：城市综合体是标杆房企议价的利器。例如宝龙地产集团，凭借优异的开发城市综合体实力与政府协商，低价获取土地；且在付款方式、税收、项目建设和城市配套等方面获得政府的支持，间接降低土地成本。
2）并购：通过并购项目或公司间接增加土地储备的方式，成为扩张型房企进入市场的新战术。直接收购现成项目，手续简单，获得周期短，风险小，价格低，节省了直接转让土地需要的各种税费，还可通过延长付款期限的方法，降低资金成本。
3）合作：通过与其他房企合作拿地开发，可以快速增加开发项目，吸收各家开发企业的优势，显著降低拿地成本和扩张过程中潜在的风险。
4）招标、拍卖、挂牌：招标方式，看重的是受让人的综合条件，并非价高者得。而采取挂牌交易、拍卖方式，一般按照价高者得的原则确定土地使用人。因此，房企应尽量采用招標方式获得土地，通过提升综合条件，如开发经验与企业实力，增加自持比例、配套建设比例、自持年限，带设计方案投标的条件等获取土地，可降低土地成本支出，避免成为地王。
2.2建安成本控制
建安成本主要包括总包工程、专业工程、配套工程及甲供料等成本构成。主要从以下几个阶段控制成本：
1）设计阶段
设计结果决定了工程造价的80%甚至以上，因此设计阶段管理是成本控制的重点。
设计应从美观、安全、耐用、经济适用等方面全面权衡，确定一个合理的设计方案，在设计合同签订时根据项目的结构形式和特殊性签订重要的经济指标，从根本上控制成本；设计稿完成后图纸的优化工作，对过于复杂的造型和结构进行简化。推行BIM技术，在三维模型中发现管线间碰撞和错误，防患于未然，避免返工造成的无效成本，节约了工期；推行设计招标制度，设计单位由招标确定，有利于设计方案的优化，有利于设计单位水准的提升，有利于工程造价的控制；推行限额设计，在满足设计规范的前提下，限制钢筋混凝土的含量，控制窗地比、墙地比，在满足建筑效果的前提下，限定装饰材料和建筑材料品牌、档次，确保总投资额控制在目标成本内。
2）招标阶段
严格执行《中华人民共和国招标投标法》的规定，在招投标过程中，灵活选用邀请招标或公开招标的模式。招标文件的完善性和准确性，能够保证工程造价的控制和工程建设的顺利进行，凡招标文件中涉及费用的条款，无论奖励还是罚款都要加以重视，以利于后期的成本控制。在招标文件中，工程量清单的编制是最重要的部分，应保证编制的清单内容准确、完善、科学合理。采用多人复核的办法减少缺漏项，清单项目的特征描述需结合国家规范、技术标准、图集、施工图纸等详细描述和说明，避免施工过程中价格产生争议。
3）施工阶段
施工阶段是房地产企业成本控制的重要环节，重点加强现场施工管理，严格控制施工现场的工程洽商、设计变更、材料替换、零星用工、预算外费用。一般情况下不允许变更，如确有变更需求，严格按照流程执行，禁止先施工后审批的情况。在变更事项发生前，需先进行立项，工程部、技术部或设计部从专业角度对是否变更提出意见，造价人员依据拟变更的事项进行费用估算，两者结合判断是否应变更；在立项完成后，发指令给施工单位指导施工；实施完成后，由现场工程师、造价人员、监理工程师共同对变更的实施情况进行确认，最终由造价人员核定费用。现场签证应及时处理，避免资料不完善、人员离职等造成事实无人确认的现象。督促施工单位做好各种隐蔽记录，施工范围、做法、工程量由施工单位相关人员、监理工程师、现场工程师三方签字确认，必要时需提供施工照片、影像资料等，减少争议的产生。
4）结算阶段
结算阶段是工程项目实施阶段造价控制的最后环节，应严格把好审核关，结算资料是否完整，工程量、综合单价、其他费用等方面审核。严格审核工程量，要求造价人员对招标图、施工图、合同界面、现场情况、定额的说明及计算规则都很清楚。现场未施工的要扣减，甲供料超领的要扣减，施工尺寸、厚度不到位的要扣减等；审核列项是否正确；审核取费是否合理，是否符合国家及当地管理部门的有关规定；其他费用的审核，因工期较长、市场波动而引起人工、材料价格上涨或下降，如合同有相关条款做调查处理；赶工费、优质工程奖励费同样以合同、补充协议为计算依据。由于施工单位的原因造成的损失，建设单位同样可以收集资料，进行反索赔。结算审核完成后，建设单位出具竣工决算报告，进行项目后评估，分析总投资成本，对比可行性研究时的预测成本，对比目标成本，对差异部分进行分析，总结经验教训。 3、房地产企业成本控制存在的问题
3.1成本控制意识不强，管理理念落后
我国长期以来的计划经济体制会对房地产项目开发建设企业造成一定的影响，时间一长，就会导致房地产企业不具备较强的成本控制意识，并且管理理念十分的落后，缺乏规范的成本管理体系。现阶段部分房地产企业的成本管理理念还停留在减少支出等阶段，并且在进行成本管理的过程中，采用的都是手工操作方法，这样的方法并不符合现代化的管理手段。
3.2缺乏对成本历史数据的积累和分析
由于企业没有信息化成本管理系统，项目开发过程中发生的各类历史数据以excel或纸质的形式保留，存放于各个造价人员的电脑或档案柜里。历史数据是企业的资源宝库，是成本控制的基石，对这些历史数据收集整理并进行深层次的统计分析，才能使以往的宝贵经验在新项目中得到充分应用，达到理想的控制目标和商业价值。
3.3无法准确掌握建设过程中的动态成本
大部分企业都要等到项目结束后才能核算出实际成本，在项目开发过程中，无法对动态成本进行实时的监控、发现成本管控上存在的问题，待项目结束后才发现问题，为时已晚。
3.4难以实时掌握工程合同的执行情况
在项目开发过程中企业会签订各类合同，尤其在项目规模大、开发时间长的情况下，合同数量更是巨大，且在合同履行过程中还会有变动需要签订补充协议等情况，每份合同金額、合同内容、质量标准、付款条件、履行期限、结算要求等不尽相同，这些信息量在传统管理模式下无法实现精细化管理，导致合同在履行过程中由于信息不对称而产生不必要的错误。
4、房地产企业成本控制的对策
通过建立完成的信息系统达到控制成本的目的。随着社会的飞速发展，房地产企业开发项目日益增多，企业内各职能部门繁多，审批流程繁琐，企业要想发展的更好、更快，那么就必须建立起完善的信息系统，所有流程全部线上审批，实现无纸化办公，将管理过程的数据和行为标准化，达到数据的汇总、分析且可追溯，为企业提供完整且具有逻辑关联的管理依据。通过计算机辅助功能建立数据库，从人工统计分析数据转变为计算机自动统计分析数据。信息系统管理是一项循序渐进的长期管理策略，在实施过程中，不仅要做技术培训，更重要的是做理念灌输，分层次按不同内容做宣贯，从信息化实施的意义到信息化的愿景，从传统工作与信息化优势的比较到信息化实施的难点分析，实践中发现问题，解决问题，不断完善系统。开发移动客户端平台，只要有网络即使出差也能随时随地办公。其次，不管是企业的内部还是外部，都必须做到与时俱进的目标要求，以此来创立出一个有效信息的决策平台。
结语：
综上所述我们可以看出，房地产企业应改进成本控制理念，规范成本管理制度，引入有效的成本管理方法，建立完善的信息系统，使企业经济效益最大化，只有这样，房地产企业才能在日趋激烈的市场当中占据一席之地。
参考文献：
[1]陈锦哲.中小型房地产企业项目成本控制研究[D].江苏大学，2016.
[2]张方圆.房地产企业成本控制问题及对策[D].首都经济贸易大学，2016.
[3]姜春秀.基于大数据的大型房地产企业成本控制研究[D].山东建筑大学，2015.
[4]王晨元.新经济形势下房地产企业成本控制研究[D].首都经济贸易大学，2015.
[5]闫冲.房地产企业成本控制研究[D].石家庄铁道大学，2014.