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随着市场经济的发展,经营方式走向多元化,客观上要求加强对企业集团的财务监管,建立财务监管控制系统,促进集团公司稳步健康发展。财务集中管理,目前已成为国际上一种流行的趋势。
一、实施财务集中管理的必要性
(一)财务集中管理有利于强化资金控制,实现资金的有效运转,从而提高企业集团的整体信用和筹资能力。企业集团通过实施财务集中管理,可以实现对所属企业资金的统一调度和管理,从根本上改变资金管理分散的局面,从而最有效地使用企业集团的存量資金,整体偿债能力得到加强,信用度提高。
(二)财务集中管理有利于保证集团内部财务目标的协调一致。随着公司的业务扩展,财务核算工作量剧增,要实现财务集中管理,成本核算到位。如果集团企业财务管理职能分散,必然会导致核心企业监控不力,从而严重损害核心企业经济利益。
(三)财务集中管理有利于加强管理,降低企业集团的经营成本。企业集团的层次较多,实施财务集中管理将使企业集团的战略规划得到最有力的支持,有力地促进集团的全面统一管理,使集团的各个子系统在有效实施战略规划中产生聚合效应,同时最大程度降低企业集团的经营成本。
(四)财务集中管理有利于有效实施,可以使公司决策层得到最真实可靠的财务信息。对所属企业的管理层进行绩效管理,从而加强对所属企业的控制。集团公司在对下属企业实施绩效考核时有理有据,从而取得预期效果。
(五)财务集中管理有利于树立整体利益观,实现企业整体利益的最大化。财务管理趋于一体化,从而使核心企业的财务管理职能得到最大限度发挥。这样提高了成员企业经营协同效率,降低了经营风险,在提高财务信息质量、加强财务信息沟通、降低财务费用等方面具有更多优势。
二、公司财务集中管理体系
目前,财务集中管理已成趋势,事权可以分散,财权必须集中,具体做到“集权有道,分权有序”,则要根据实际情况进行做出明智的决策。这是国内外发展迅速、业绩良好的公司的共通之处。企业公司财务统一管理机制,应主要表现在会计核算、财务控制、资金管理三大职能方面,即:资金的集中调配和控制,筹资、外部投资与内部投资的集权管理,公司统一的会计核算制度和基础工作规范。因此,公司核心层的财务体制构建具体可如下:
(一)财务会计中心
负责财务会计管理体系的运行管理工作,从事财务会计业务、财务人员管理等工作:优化企业集团财务会计IT 系统;统一制定集团子公司的会计制度、政策;调用、监控各下属企业提交的会计资料及其他相关资料,按时编制企业集团合并会计报表;适时监督集团内部各成员企业的财务会计工作;统一管理、调度财务委派人员,承担财务人员后续教育、业务指导、绩效考评等工作,研究并设计企业集团财务分析模型,深入分析各成员企业的经营状况、财务状况、现金流量,为未来集团工作的开展提供有效的决策建议。
(二)财务预算中心
以效益预算为导向开展预算管理工作,提升企业集团财务预算管理的价值和有效性,吸收各种预算方法的优点,着力提升预算准确度,采取有效的预算考核办法,规范下属单位预算管理工作:统一制订企业集团各单位、部门预算管理规章制度;指导各紧密层企业及各部门编制年度财务预算,全过程、适时跟踪监控预算执行情况,及时向总部反馈预算执行情况,对预算执行过程中出现的超支等问题查处原因,提出合理的解决方案;编制企业集团、业务部门、职能部门各月份及年度财务预算汇总表;审核紧密层企业预算调整方案的合理性;负责考核企业集团内部成员企业及部门财务预算完成情况;完善财务预算IT流程优化,拓展和深化财务预算IT系统的应用范围。
(三)资金结算中心
应统一管理银行帐户,做好年度资金计划,合理分配资金,提高资金使用效益,为集团重大项目提供充足的资金支持:根据集团内部各单位资金计划,从资金充足的单位调剂集团内的资金余缺,合理分配资金;做好资金压力测试和敏感性测试,防范资金挪用风险;审批全资、控股子公司对外部单位的付款限额:审批预算外资金借贷申请,审批全资、控股子公司内部资金借贷申请;负责集团内部往来结算管理、集团流动资金管理工作;负责集团公司内部各单位流动资金存量、应收账款总量的控制管理工作。
(四)税费管理中心
核心企业的税费管理中应该实行税费统缴统管制度,实现税费资金的统一划付,促使核心层企业的税收支出最小化:制定及完善核心层企业税费管理政策及相关制度;根据公司各项收入情况,编制核心层企业的年度纳税计划、费用计提计划;研究国家的税法、费用征管规定,跟踪了解最新税法制度的变动情况,运用税法知识最大限度的减少税收支出;正确处理核心层企业与税务、社保等政府机构的征缴关系;督导全资、控股子公司各项税金、费用的计提与缴纳。
(五)资本营运中心
核心企业的资本营运中心具体负责管理企业集团资本运行过程及资本经营活动。具体工作大致如下:拟订企业集团子公司重组并购方案;拟订核心层企业注册资本的变动方案;审批企业集团子公司重要资产的处置申请;制定核心层企业的利润分配方案;承担集团内各单位的集团资本保值增值的责任;审定企业集团子公司利润分配方案;适时、全过程监控公司资本运作过程,及时反馈跟踪情况,发现重大问题,查处原因,提出有效的解决方案。
(六)投资规划中心
核心企业的投资规划中心加强控制对集团发展与控制权产生影响的决策管理权以及重大投资事项的处置权。具体工作大致如下:健全核心层企业的各项投资立项、审批、执行、监控、调整和考核制度;编制投资活动的现金流预算汇总表,参与制定重大固定资产投资项目方案;审核全资和控股子公司自行决策的投资项目及子公司长期性资产的处置方案;会同规划发展部门与各业务部门、职能部门制定集团公司及其全资和控股子公司的对外投资方案。
(七)融资筹划中心
核心企业的融资筹划中心就是要高度集中对外融资管理权。具体工作大致如下:依据公司资本结构情况,提交发行债券、股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案;根据借款和资产负债率指标变动情况严加控制集团负债风险;制订集团对外担保管理办法,严控担保风险;监督全资和控股子公司融资方案的执行,并考核执行效果;审核全资和控股子公司授权范围内的对外融资方案;审核全资和控股子公司融资活动的现金流预算,编制集团融资活动的现金流预算;实施负债总量控制,优化集团公司资本结构。
三、对财务管理体系的构想
(一)组织机构及人员
公司对全部财务会计人员进行整合,实行统一的会计委派制进行管理,既有利于统一管理,又可以使总公司的规范和管理意图易于贯彻。总公司设立财务部,并向事业部、子公司委派财会人员,财会人员业务上接受公司财务部的直接领导,行政上受公司财务部和任职
单位的双重领导。会计委派制是保证会计人员依法行使会计监督和管理职权的有效形式。财会人员实行定期轮岗交流制度,根据人才特长,明确工作侧重点,避免过去因分工不明而导致的重会计、轻理财的现象。这种人员管理模式有利于财会人员不断提高自身综合素质,杜绝财会人员不当行为的发生。
(二)岗位职责与制度规范
在加强机构和人员管理的同时,建立两级财务管理机制,即公司统一会计核算、集中实施各项财务管理职能;事业部核算员执行公司财务制度,做好事业部成本核算、预算控制以及各项核算基础工作;子公司作为控股公司按照公司规范要求,独立进行财务核算,按时报送财务报表。同时认真梳理两级管理流程,建立健全各项财务管理制度和业务规范,敦促各事业部、子公司各行其职、各保其效。总公司掌握财权,对事业部主要以经济指标和管理规范进行约束,健全考核奖惩机制,保证事业部的独立经营权和总公司授权范围内的资金支配权。
(三)实行权力制衡机制,合理分配财权
在集中财务管理模式下,重大财务决策权必须集中到总公司,并逐步把总公司财务管理权渗透和延伸到子公司。
1、融资决策权。企业管理的重心是财务管理,财务管理的重心是资金管理。公司对外融资须由总公司统一运作。子公司因生产经营所需资金,向总公司申请内部融资,并建立偿还机制。这样有利于公司更好地控制负债比例,降低资金使用成本,事业部使用的周转资金也可以仿效执行。
2、投资决策权。对外投资的决策由总公司决定,对内投资的权限要有所分配,有关全新业务开拓和关系公司发展壮大的内部投资由总公司决策,而对原有业务的升级换代适当给予事业部一定的决策权和在完成指标前提下的资金使用权;子公司的决策权总的原则是受总公司宏观调控。
3、资金管理权。总公司通过实施预算管理,进行资金的集中掌控,完善资金的收支审批权限和审批程序,提前策划和制定筹资计划,保障资金链顺畅;子公司财权相对独立,但内部资金调剂等事项由总公司财务部统一办理和审批,子公司主要负责资金的日常管理和业务核算。
(四)严格按照项目进行全成本核算
应建立全方位的约束成本管理的监督管理体系,从成本预算的制定、成本绩效评价、奖惩等相应的监督机制。如果成本核算不到位,则会严重制约公司的发展能力。因此,必须对各事业部子公司建立按照项目/合同为对象的成本核算系统,规范全成本核算范围、内容和核算方法,并不同业务种类制定不同的成本结转办法。
(五)实行全面预算管理
以实现企业的目标利润为目的,以销售预测为起点,进而对生产、成本及现金收支等进行预测,并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表,反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。通过事前预算、事中监控、事后分析的方法对生产经营的全过程进行
动态管理,使成本得到有效控制。
(六)规范会计核算和基础工作
建立全公司统一规范的会计核算和报表体系,确立标准财务编码和业务规范制度,包括建立标准的会计科目体系、统一的会计核算政策、统一的內部报表格式、统一的财务分析模版等。通过统一的报表体系,自动生成、汇总各个单位的会计报表,支持基本报表、上报报表以及公司内部财务管理报表,这些报表信息是企业经营管理与决策的基础。
(七)推行财务信息化
1、当前,信息化建设是推动企业管理创新、技术创新和制度创新的强大动力,而财务管理信息化是企业信息化的重点和核心,是一个关键环节。目前,企业内部财务信息失真、财务资金管理失控是一个突出的问题,而现代信息技术的发展为企业实行集中统一的财务管理创造了必要条件。大力推进企业财务管理信息化建设,可以加强企业内部财务管理与资金监控,从而提高资金使用效率和降低资金风险,并且还可以推动其他各项管理。
2、伴随着信息技术、互联网渗透和电子商务飞速发展, 全球经济一体化已成现实。企业集团传统财务管理技术手段和理念正受到了严峻的挑战, 我国信息化进程正在不断向深度和广度推进, 企业集团面临的宏观与微观经济环境不断变化。而财务管理始终是企业重要经营管理活动, 企业集团应将信息化、网络化建设作为其财务管理的切入点。随着企业外部经营环境和内部管理模式的不断变化, 对财务管理功能提出了更高的要求,集团公司在实现财务管理网络化的同时, 必将带动集团整体管理水平的提高, 及企业核心竞争力的增强。
3、很多企业集团内复杂的会计核算体系, 使各分公司、子公司之间, 及与集团总部之间的内部往来、内部关联交易频繁, 由于集团使用的财务软件不统一和各自为阵的运作模式, 导致整个集团的财务信息不能便捷地共享, 从而不利于集团的管理, 工作效率难以提高。企业集团会计核算体系特点也决定了财务管理网络化势在必行。
(八)要健全最基本的财务管理制度。特别是资金审批、往来款管理、货币资金管理制度、资产管理制度,请中介协助重新设账,规范成本核算和结转方法,按项目核算,逐步做到账实相符;推行预算管理,建立内部报表体系;财务信息化手段的实现。
(九)要推进精细化管理,进一步对制度查漏补缺,追求规范和制度的执行到位、监管得力;强化财务管理职能和管理会计职能,参与公司经营管理,为公司创造管理效益;健全信息网络,实现网上报销,大幅度提高核算工作效率,实现母子公司财务信息集成;基础工作制度化。
(十)建立健全的体系不是一朝一夕、一蹴而就的简单事项,只要涉及到人、涉及到多年形成的利益关系和行为惯性,就必然会遇到很大阻力,因此切忌贪大求全,虚华浮躁、急于求成,必须踏踏实实从基础做起。
参考文献:
[1]刘运国,邓颖瑜。新准则关于资产减值新规定的效应研究术[J]。会计之友,2009(1)上.
[2]中国人民共和国财政部制定。企业会计准则2006[M]。北京:经济科学出版社,2006.
一、实施财务集中管理的必要性
(一)财务集中管理有利于强化资金控制,实现资金的有效运转,从而提高企业集团的整体信用和筹资能力。企业集团通过实施财务集中管理,可以实现对所属企业资金的统一调度和管理,从根本上改变资金管理分散的局面,从而最有效地使用企业集团的存量資金,整体偿债能力得到加强,信用度提高。
(二)财务集中管理有利于保证集团内部财务目标的协调一致。随着公司的业务扩展,财务核算工作量剧增,要实现财务集中管理,成本核算到位。如果集团企业财务管理职能分散,必然会导致核心企业监控不力,从而严重损害核心企业经济利益。
(三)财务集中管理有利于加强管理,降低企业集团的经营成本。企业集团的层次较多,实施财务集中管理将使企业集团的战略规划得到最有力的支持,有力地促进集团的全面统一管理,使集团的各个子系统在有效实施战略规划中产生聚合效应,同时最大程度降低企业集团的经营成本。
(四)财务集中管理有利于有效实施,可以使公司决策层得到最真实可靠的财务信息。对所属企业的管理层进行绩效管理,从而加强对所属企业的控制。集团公司在对下属企业实施绩效考核时有理有据,从而取得预期效果。
(五)财务集中管理有利于树立整体利益观,实现企业整体利益的最大化。财务管理趋于一体化,从而使核心企业的财务管理职能得到最大限度发挥。这样提高了成员企业经营协同效率,降低了经营风险,在提高财务信息质量、加强财务信息沟通、降低财务费用等方面具有更多优势。
二、公司财务集中管理体系
目前,财务集中管理已成趋势,事权可以分散,财权必须集中,具体做到“集权有道,分权有序”,则要根据实际情况进行做出明智的决策。这是国内外发展迅速、业绩良好的公司的共通之处。企业公司财务统一管理机制,应主要表现在会计核算、财务控制、资金管理三大职能方面,即:资金的集中调配和控制,筹资、外部投资与内部投资的集权管理,公司统一的会计核算制度和基础工作规范。因此,公司核心层的财务体制构建具体可如下:
(一)财务会计中心
负责财务会计管理体系的运行管理工作,从事财务会计业务、财务人员管理等工作:优化企业集团财务会计IT 系统;统一制定集团子公司的会计制度、政策;调用、监控各下属企业提交的会计资料及其他相关资料,按时编制企业集团合并会计报表;适时监督集团内部各成员企业的财务会计工作;统一管理、调度财务委派人员,承担财务人员后续教育、业务指导、绩效考评等工作,研究并设计企业集团财务分析模型,深入分析各成员企业的经营状况、财务状况、现金流量,为未来集团工作的开展提供有效的决策建议。
(二)财务预算中心
以效益预算为导向开展预算管理工作,提升企业集团财务预算管理的价值和有效性,吸收各种预算方法的优点,着力提升预算准确度,采取有效的预算考核办法,规范下属单位预算管理工作:统一制订企业集团各单位、部门预算管理规章制度;指导各紧密层企业及各部门编制年度财务预算,全过程、适时跟踪监控预算执行情况,及时向总部反馈预算执行情况,对预算执行过程中出现的超支等问题查处原因,提出合理的解决方案;编制企业集团、业务部门、职能部门各月份及年度财务预算汇总表;审核紧密层企业预算调整方案的合理性;负责考核企业集团内部成员企业及部门财务预算完成情况;完善财务预算IT流程优化,拓展和深化财务预算IT系统的应用范围。
(三)资金结算中心
应统一管理银行帐户,做好年度资金计划,合理分配资金,提高资金使用效益,为集团重大项目提供充足的资金支持:根据集团内部各单位资金计划,从资金充足的单位调剂集团内的资金余缺,合理分配资金;做好资金压力测试和敏感性测试,防范资金挪用风险;审批全资、控股子公司对外部单位的付款限额:审批预算外资金借贷申请,审批全资、控股子公司内部资金借贷申请;负责集团内部往来结算管理、集团流动资金管理工作;负责集团公司内部各单位流动资金存量、应收账款总量的控制管理工作。
(四)税费管理中心
核心企业的税费管理中应该实行税费统缴统管制度,实现税费资金的统一划付,促使核心层企业的税收支出最小化:制定及完善核心层企业税费管理政策及相关制度;根据公司各项收入情况,编制核心层企业的年度纳税计划、费用计提计划;研究国家的税法、费用征管规定,跟踪了解最新税法制度的变动情况,运用税法知识最大限度的减少税收支出;正确处理核心层企业与税务、社保等政府机构的征缴关系;督导全资、控股子公司各项税金、费用的计提与缴纳。
(五)资本营运中心
核心企业的资本营运中心具体负责管理企业集团资本运行过程及资本经营活动。具体工作大致如下:拟订企业集团子公司重组并购方案;拟订核心层企业注册资本的变动方案;审批企业集团子公司重要资产的处置申请;制定核心层企业的利润分配方案;承担集团内各单位的集团资本保值增值的责任;审定企业集团子公司利润分配方案;适时、全过程监控公司资本运作过程,及时反馈跟踪情况,发现重大问题,查处原因,提出有效的解决方案。
(六)投资规划中心
核心企业的投资规划中心加强控制对集团发展与控制权产生影响的决策管理权以及重大投资事项的处置权。具体工作大致如下:健全核心层企业的各项投资立项、审批、执行、监控、调整和考核制度;编制投资活动的现金流预算汇总表,参与制定重大固定资产投资项目方案;审核全资和控股子公司自行决策的投资项目及子公司长期性资产的处置方案;会同规划发展部门与各业务部门、职能部门制定集团公司及其全资和控股子公司的对外投资方案。
(七)融资筹划中心
核心企业的融资筹划中心就是要高度集中对外融资管理权。具体工作大致如下:依据公司资本结构情况,提交发行债券、股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案;根据借款和资产负债率指标变动情况严加控制集团负债风险;制订集团对外担保管理办法,严控担保风险;监督全资和控股子公司融资方案的执行,并考核执行效果;审核全资和控股子公司授权范围内的对外融资方案;审核全资和控股子公司融资活动的现金流预算,编制集团融资活动的现金流预算;实施负债总量控制,优化集团公司资本结构。
三、对财务管理体系的构想
(一)组织机构及人员
公司对全部财务会计人员进行整合,实行统一的会计委派制进行管理,既有利于统一管理,又可以使总公司的规范和管理意图易于贯彻。总公司设立财务部,并向事业部、子公司委派财会人员,财会人员业务上接受公司财务部的直接领导,行政上受公司财务部和任职
单位的双重领导。会计委派制是保证会计人员依法行使会计监督和管理职权的有效形式。财会人员实行定期轮岗交流制度,根据人才特长,明确工作侧重点,避免过去因分工不明而导致的重会计、轻理财的现象。这种人员管理模式有利于财会人员不断提高自身综合素质,杜绝财会人员不当行为的发生。
(二)岗位职责与制度规范
在加强机构和人员管理的同时,建立两级财务管理机制,即公司统一会计核算、集中实施各项财务管理职能;事业部核算员执行公司财务制度,做好事业部成本核算、预算控制以及各项核算基础工作;子公司作为控股公司按照公司规范要求,独立进行财务核算,按时报送财务报表。同时认真梳理两级管理流程,建立健全各项财务管理制度和业务规范,敦促各事业部、子公司各行其职、各保其效。总公司掌握财权,对事业部主要以经济指标和管理规范进行约束,健全考核奖惩机制,保证事业部的独立经营权和总公司授权范围内的资金支配权。
(三)实行权力制衡机制,合理分配财权
在集中财务管理模式下,重大财务决策权必须集中到总公司,并逐步把总公司财务管理权渗透和延伸到子公司。
1、融资决策权。企业管理的重心是财务管理,财务管理的重心是资金管理。公司对外融资须由总公司统一运作。子公司因生产经营所需资金,向总公司申请内部融资,并建立偿还机制。这样有利于公司更好地控制负债比例,降低资金使用成本,事业部使用的周转资金也可以仿效执行。
2、投资决策权。对外投资的决策由总公司决定,对内投资的权限要有所分配,有关全新业务开拓和关系公司发展壮大的内部投资由总公司决策,而对原有业务的升级换代适当给予事业部一定的决策权和在完成指标前提下的资金使用权;子公司的决策权总的原则是受总公司宏观调控。
3、资金管理权。总公司通过实施预算管理,进行资金的集中掌控,完善资金的收支审批权限和审批程序,提前策划和制定筹资计划,保障资金链顺畅;子公司财权相对独立,但内部资金调剂等事项由总公司财务部统一办理和审批,子公司主要负责资金的日常管理和业务核算。
(四)严格按照项目进行全成本核算
应建立全方位的约束成本管理的监督管理体系,从成本预算的制定、成本绩效评价、奖惩等相应的监督机制。如果成本核算不到位,则会严重制约公司的发展能力。因此,必须对各事业部子公司建立按照项目/合同为对象的成本核算系统,规范全成本核算范围、内容和核算方法,并不同业务种类制定不同的成本结转办法。
(五)实行全面预算管理
以实现企业的目标利润为目的,以销售预测为起点,进而对生产、成本及现金收支等进行预测,并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表,反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。通过事前预算、事中监控、事后分析的方法对生产经营的全过程进行
动态管理,使成本得到有效控制。
(六)规范会计核算和基础工作
建立全公司统一规范的会计核算和报表体系,确立标准财务编码和业务规范制度,包括建立标准的会计科目体系、统一的会计核算政策、统一的內部报表格式、统一的财务分析模版等。通过统一的报表体系,自动生成、汇总各个单位的会计报表,支持基本报表、上报报表以及公司内部财务管理报表,这些报表信息是企业经营管理与决策的基础。
(七)推行财务信息化
1、当前,信息化建设是推动企业管理创新、技术创新和制度创新的强大动力,而财务管理信息化是企业信息化的重点和核心,是一个关键环节。目前,企业内部财务信息失真、财务资金管理失控是一个突出的问题,而现代信息技术的发展为企业实行集中统一的财务管理创造了必要条件。大力推进企业财务管理信息化建设,可以加强企业内部财务管理与资金监控,从而提高资金使用效率和降低资金风险,并且还可以推动其他各项管理。
2、伴随着信息技术、互联网渗透和电子商务飞速发展, 全球经济一体化已成现实。企业集团传统财务管理技术手段和理念正受到了严峻的挑战, 我国信息化进程正在不断向深度和广度推进, 企业集团面临的宏观与微观经济环境不断变化。而财务管理始终是企业重要经营管理活动, 企业集团应将信息化、网络化建设作为其财务管理的切入点。随着企业外部经营环境和内部管理模式的不断变化, 对财务管理功能提出了更高的要求,集团公司在实现财务管理网络化的同时, 必将带动集团整体管理水平的提高, 及企业核心竞争力的增强。
3、很多企业集团内复杂的会计核算体系, 使各分公司、子公司之间, 及与集团总部之间的内部往来、内部关联交易频繁, 由于集团使用的财务软件不统一和各自为阵的运作模式, 导致整个集团的财务信息不能便捷地共享, 从而不利于集团的管理, 工作效率难以提高。企业集团会计核算体系特点也决定了财务管理网络化势在必行。
(八)要健全最基本的财务管理制度。特别是资金审批、往来款管理、货币资金管理制度、资产管理制度,请中介协助重新设账,规范成本核算和结转方法,按项目核算,逐步做到账实相符;推行预算管理,建立内部报表体系;财务信息化手段的实现。
(九)要推进精细化管理,进一步对制度查漏补缺,追求规范和制度的执行到位、监管得力;强化财务管理职能和管理会计职能,参与公司经营管理,为公司创造管理效益;健全信息网络,实现网上报销,大幅度提高核算工作效率,实现母子公司财务信息集成;基础工作制度化。
(十)建立健全的体系不是一朝一夕、一蹴而就的简单事项,只要涉及到人、涉及到多年形成的利益关系和行为惯性,就必然会遇到很大阻力,因此切忌贪大求全,虚华浮躁、急于求成,必须踏踏实实从基础做起。
参考文献:
[1]刘运国,邓颖瑜。新准则关于资产减值新规定的效应研究术[J]。会计之友,2009(1)上.
[2]中国人民共和国财政部制定。企业会计准则2006[M]。北京:经济科学出版社,2006.