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鲁布革水电站位于云南省罗平县与贵州省兴义市交界的黄泥河下游河段，它是中国第一座使用世界银行贷款建设的水电站，也是中国第一个面向国际公开招投标的工程。1982年11月，鲁布革水电站开工建设;1988年12月，第一台机组投产发电;1991年12月，工程全面竣工。鲁布革水电站建设期间到底发生了什么？它为何吸引了全国乃至世界的目光？鲁布革的变化与改革开放又有哪些关系？鲁布革工程在改革的激流中稍纵即逝，然而在鲁布革鲜亮的外表下，鲁布革人挣扎搏击的身影，那些鲜为人知的故事，却永远留在我的记忆中，尘封在高耸的大坝和郁郁葱葱的大山深处。
1978年，具有划时代意义的党的十一届三中全会召开，从此中国翻开历史的新篇章。如何恢复经济，发展生产，激发人们的工作动力，发展社会生产力？是沿用过去计划经济的老路子，还是探索在新的历史条件下的新模式？在真理标准大讨论、拨乱反正、发展生产力的背景下，经济领域的改革大潮已经悄然涌动。历史的车轮转动至1982年，在以经济建设为中心的思想指导下，各行各业都在进行改革的探索，走计划指导下的市场经济之路，引进国外的先进科学技术、资金、管理理念和体制机制。鲁布革水电站恰逢天时地利之便，被水电部选中，成为建设管理体制改革的试点，成了在基本建设领域第一个“吃螃蟹”的工程。历史注定它必然经历各种观念、利益、习惯的摩擦、碰撞、博弈、拼杀，从而带来人们观念的觉醒、思想的转变，引起体制的变革。它的成败，中央在关注，水电部在关注，全国的建筑业同行在关注，国际社会也在关注。
1.尝试向世界银行贷款
1981年前后，全国每年水电建设总投资约11亿。这期间，全国重点工程葛洲坝水电站正在紧张施工，每年需要约四亿投资，剩下的七亿分摊到全国17个水电工程局名下，其数目之小可想而知，糊口难，建设更无从谈起。
投资来得不易，用起来却很自由。水电工程建设总局（简称水电总局）根据年度投资计划把投资直接分期划拨到施工单位，至于施工单位怎么用这笔钱、用得是否合理、工程质量如何、进度怎么样，很少有人过问。水电工程经常出现这种情形：钱花了不少，大部分都用来养队伍，工程并没能按计划完成，施工单位不断地向国家申请追加投资，上级单位不增加投资，工程拖得时间更长，到头来要追加的数额更大，形成了水电工程“投资无底洞，工期马拉松”的现象。
突破口在哪里？国有单一的投资方式和水电管理体制已难以适应国家经济发展对电力的需求，必须开辟新途径：一方面要引进国外先进的技术和管理;另一方面还需要引进外资。中国封闭的大门打开后，便以它广阔的市场吸引了外部世界的注意。世界银行看中了中国这个几乎未经开发的投资市场，首先盯上了鲁布革工程项目。
世界银行贷款有一套严格的规定和管理方式，以保证贷款的使用效果，并按贷款协议按期收回本金及利息。这套管理规定之一，就是必须设立一个工程项目管理机构，负责管理鲁布革水电站使用世界银行的投资。按世界银行规定，必须按时报送工程进展情况和年度计划完成情况，并负责世界银行贷款的支付管理以及本息偿还。同时，使用贷款的项目必须遵照世界银行的规定在银行成员国范围内实行公开招标，并按国际规则（菲迪克条款）选定施工队伍，实行科学管理。
日本大成公司用针梁钢模浇筑混凝土
2.新型的管理机构和杨局长的烦恼
弄清世界银行的要求后，水电十四局积极争取充当这个管理机构，负责对使用世界银行贷款的鲁布革水电站引水隧洞工程的管理，水电总局为减少管理层次、统一指挥管理，同意水电十四局的意见。但世界银行和水电部不同意，理由很简单：水电十四局是鲁布革工程的施工单位，它无权也不应该去管理在地位上和它完全平等的施工队伍。至于水电部，则有更高更远的设想，在整个水电管理体制改革的布局中，这只是第一步。事实证明，开始为管理世界银行贷款项目成立的这个管理机构，后来便逐步演变成鲁布革工程的管理方，即中国建筑领域出现的新的管理机构——业主（业主代表）。业主既管理外资也管理内资，代表水电部承担起整个鲁布革工程的管理责任，这就是1983年在水电部领导下组建的中国第一个工程项目管理机构——鲁布革工程管理局。
这只是问题的一个方面，复杂的关系纵横交错。鲁布革工程由云南水电勘测设计院承担设计，工程建成后，按照當时国家的管理体制，必须交给云南省电力局负责运行调度、送电上网，加上从事工程施工的水电十四局和以后中标承建鲁布革引水隧洞的外国承包商的三家四方，管理关系十分复杂。而对上就更为混乱。水电部明确表示：成立鲁布革工程管理局，它直属水电部管理，是业主——云南省电力局的代表单位，同时交由水电总局代管。
是业主，又不是真正的业主，是业主的代表，这是为什么？事情缘于对世界银行贷款本息的偿还以及国家投资的回收是从鲁布革工程发电收益中支出，发电管理的环节在云南电力局。电力局是真正意义上的业主、出资方，只是由于没有钱才由国家拨款和使用世界银行贷款，而鲁布革管理局只是一个管家，为云南电力局代管。水电部要管理的事太多了，哪能顾及一个小小的鲁布革水电站？为减少层级、及时决策，便交由水电总局代管。若是直接由水电总局管理，它的级别太低，世界银行不放心，难以承担贷款还不了的后果。
复杂的代理及管理关系反映出当时电力行业的大致状况，不管是水电总局还是云南电力局、昆明水电勘测设计院以及水电十四局，都是水电部管理的机构，都是国家单位，只要水电部一句话，怎么管都行，同时也说明在改革初期，上下各级领导干部的思想现状和混乱程度，吃螃蟹不知从何下手，尝试本身就意味着走一步看一步。 1983年，鲁布革工程管理局刚刚组建，首要的是要有一个办公的地方。早先进点的水电十四局，早已把鲁布革水电站方圆十公里以内的平滩、山坡占据，管理局不得已只有选址在黄泥河边一座拔地而起的大山中，一个人称“小台湾”的岩峰上。“小台湾”地势险要、易守难攻。解放战争时期，一股溃败的国民党军队纠集一些土匪流窜至此，凭借地势顽抗，人民解放军付出巨大伤亡才得以将其解放，“小台湾”因此得名。管理局就在这陡峭的山崖之上开出一小片平地，修建了一座小小的办公楼，这座小楼后来成了鲁布革工程的管理中心。
“小台湾”虽地势险要，面临陡岩峭壁，俯瞰黄泥河谷，但风光奇异，四周野花烂漫，早晚雾海茫茫。一条崎岖的山路直通工地，一旦塌方路断，“小台湾”就成了一座孤岛。当时初任鲁布革管理局局长的杨克昌面对四周如画的风景却毫无兴致欣赏，倒是这险峻的地理位置、陡峭的悬崖绝壁，与管理局的工作环境惊人相似。
有房还得有人。创业伊始，管理局要权没权，要人没人。现在施工单位的人对管理单位是趋之若鹜，想方设法调进去，可是在当时风闻管理局是这样一个不伦不类的机构，加之蜷缩一隅的办公条件和寄人篱下的工作环境，谁还想去！
向水电总局打报告，要求从下属机关单位调人，各单位回话都一样：“管理干部，我们也缺乏，还想从外面调进呢！”杨克昌无奈之下，只有跟人家商量，先借一年、二年，其次就是凭自己的老关系调来几个。头一批借来的30多人，大多是刚毕业不久的大学生，他们看到管理局这样的工作环境、生活环境，不少人借回家探亲之机一去不复还。
这样的人员结构，如何能承担起管理鲁布革工程的重任，如何能对外商实施有效有力管理，如何能向水电部、世界银行交账呢？杨克昌忧心忡忡。
3.“小婆婆”和“大媳妇”
没有权力怎么办？向水电总局要，向十四局要，向设计院要……可是总局、十四局、设计院能答应吗？注定又是一场博弈。
鲁布革管理局向水电总局索要的首先是投资计划权和工程结算权，继之还有工程验收权。这些本来是总局的权力，总局有了这些权力，各工程局的局长、处长便不得不跑到北京找领导，找总局的相关部门申请投资和设备。若把这些权力都交付管理局，水电总局又靠什么对鲁布革工程进行指挥呢？可水电部支持，水电总局还得服从。
十四局对管理局更是恼火得要命，以往的工程都是由工程局自建自管，只要总局把投资拨下来，就是十四局的天下了。现在多了一个“婆婆”，而且是个刚出娘胎的，工程局有些干部明里暗里发牢骚：“我们干了那么多工程，自己不会管，还要什么管理局来管？看看那些刚出校门的孩子，当学徒都不够格，竟然徒弟管起师傅来了。”一时间，在鲁布革工地，工程局的人见了管理局的人个个斜着眼，不理不睬。
业务部门与管理局打交道最多，技术、计划、预算、财务都离不开。为了掌握工程情况以便向世界银行及水电部汇报，管理局要求十四局报送各类报表，上交施工计划和工程质量报告等各类资料。可是工程局的部门负责人根本不把那些毕业不久的学生放在眼里，电话打了无数个，就是不见动静，只得一次又一次到位于羊洞脚的十四局鲁布革工程指挥部催要。至于资料送得不及时，甚至不完整、有缺陷，谁还敢再提呢！
管理局副局长刘孝璞是云南电力局派出的干部，分管财务，在当时鲁布革指挥部听得最多的就是对他的指责。本来水电总局投资下拨到工程局后放在自己口袋里，想怎么花就怎么花，现在多了一个管家，花一个小钱都必须经他审核，而且卡得十分严格，每次工程结算总有不少额外的工程量被剔除、被压缩，工程局难以接受。为此，鲁布革管理局副总工程师侯峮理性地说过一段话：“我是从十四局调过来的，完全理解十四局同志们的心情。1986年以后，内资部分即十四局施工部分的计划、财务也划到管理局管理，十四局因此不大习惯、不太方便，以前是工程局自己花钱谁也管不着，现在不一样，要经过管理局。说我们对十四局管得太严，这牵涉到对合同怎么看。要说严，管理本身就是要严，就不能敞开口乱花钱，不然还要管理局干什么呢？其实对十四局，我们已尽量考虑到历史的原因给予了照顾。”这里不仅是结算资金的多少、管理和被管理的矛盾，而是新旧体制的磨合与碰撞。
管理局面对的不仅是作为施工方的十四局，还有设计方的昆明水电勘测设计院。设计费用的支付与施工投资一样，从水电总局转由管理局负责，设计成果作为产品由管理局管理，并按合同支付使用。原来由设计院自己控制的资金，现在必须用设计成果去交换，设计图纸的质量、提交时间以及设计费划拨的多少都成了设计院与管理局的矛盾所在。在由十四局施工的内资工程中，设计与施工有多年的合作，大家有事好商量，可中间多了一个管理局，十四局便把图纸供应不及时或设计变更不到位的责任都算到管理局头上。对于引水隧洞外资项目，精于索赔之道的外国承包商把供图不及时造成的工期延误一天一天记下来，提出一大堆索赔的条件，这些最终都转换成延长工期或增加投資。
本来各自为政、大小不一的四个轮子一下子凑在一起，在向一个方向前进的道路上你碰我、我碰你，但不管怎么碰，总要向前行，在前行的过程中发现问题、解决矛盾、理顺关系、建立制度，更重要的是在前行的过程中大家改变传统的思维定式和习惯做法，形成新的理念和认识，改革的路只有靠我们自己走。
我们就像一位带着嫁妆、兴冲冲去迎娶新娘的新郎，可到那里一看，新娘竟然嫁了别人，这是当年鲁布革人的切肤之感。
1976年，正当西洱河一级水电站全面建设之时，处于滇黔桂交界处的鲁布革水电站已开始做各项筹备工作了，负责引水隧洞开工前各项筹备工作的是专门组建的水电十四局四公司，四公司一方面从事生产设施风、水、电、路的各项准备，另一方面从事生活设施的职工住房、学校、医务室、食堂等后勤保障建设。
在投资匮乏的条件下，经过五六年的艰苦工作，引水隧洞的三通一平（通水、通电、通气及场地平整）工作已基本完成，各种生活设施已基本就绪，施工支洞已经打通，为主体工程服务的砂石系统已经过调试，对施工所需要的各类工种的培训也已进行多期，可说万事俱备只欠东风，这个东风就是引水隧洞主体工程建设的授权，是一纸开工的命令。就在千余名职工摩拳擦掌准备投入一场新的战斗之时，风云突变，一场新的变革之风不期而至。
群山中的鲁布革
1.一石激起千层浪
世界银行对借款国使用该银行贷款有一项明确的规定：贷款使用必须符合贷款协议和世行采购指南。这里的采购指南指的是通过国际招标获得施工力量及采购机械设备。
水电十四局陷入两难的境地，既急于引进投资，又怕被抢了饭碗，两头都舍不得，尤其是对早已做好各项施工准备的引水隧洞工程这块儿肥肉，更是如此。
经过反复的要求、解释，水电部同意保证鲁布革大坝和地下厂房的投资，水电十四局同意交出引水隧洞工程。
1982年9月6日，《人民日报》刊登中国技术进出口总公司受水电部委托为鲁布革水电站引水隧洞工程招标资格预审发出通知，出售施工承包人资格预审文件，正式向全世界公开招标施工队伍。
这是我国第一例面向国际发出的施工招标文件，是建筑业改革的开始，是现在形成的《招投标法》规定的招标投标制的先驱。
刚刚打开一扇小门的中国，一个名不见经传的鲁布革吸引着世界的目光，急于进入中国建筑市场的外国人蜂拥而至，日本、挪威、南斯拉夫、联邦德国、美国、法国、意大利……他们看中的绝非是一个小小的引水隧洞工程，他们看中的是中国建筑业这一片广阔的市场。鲁布革引水隧洞工程国际招标工作从1982年7月开始，经历资格预审、投标至开标，历时17个月。由昆明水电勘测设计院与澳大利亚雪山工程咨询有限公司共同编制该项目的招标文件，其中内部编制标底14958万元。
在1982年9月至1983年6月的资格预审期，提交预审材料的有13个国家32家承包商。根据世界银行意见，中国昆明水利水电公司（简称昆水公司，水电十四局对外的企业名称）须经与外商联营方可投标，昆水公司先后与14家外商进行几十轮谈判，组成了闽昆挪威FHS联营体及贵华西德霍尔兹曼联营公司。最后，经评审确定20家承包商具备投标资格。
1983年6月15日，中国技术进出口公司公开发售招标文件，具备资格的20家承包商中15家购买标书，其中8家提交了投标文件。
11月8日，鲁布革水电站引水隧洞施工承建标在中国技术进出口公司当众开标，各投标商报价出现奇异性差异。
根据投标条件，照顾与中国联营公司的实际，对未与中国联营的承包商增加报价7.5%，即便如此也未能改变投标报价的顺序。
竞争十分激烈。经评标委员会综合分析研究，选定了最低报价的日本大成公司（报价84630597.97元），其结果于4月17日正式告知世界银行，6月16日正式向日本大成公司发出中标通知书。
历时24个月的鲁布革水电站引水隧洞国际招标落下帷幕。消息传到工地，整个鲁布革工地一片哗然，尤其是水电十四局四公司就像开了锅，叹气、伤心、落泪者有之，跳脚骂娘者有之，惊愕、愤怒、惶惑、不服者更有之。
大成公司夺走了我们到手的饭碗！
连续多天的惶然不安、沉痛忧伤，人们开始自嘲式地安慰起来：“我们报价是精打细算、压了又压的，日本人那么低的报价能干得下来？等着看吧，工程干不下去还得靠我们上！我们在鲁布革准备了五年，日本公司人生地不熟，风水电砂石系统都在我们手里，求我们的日子还多着哩，到那时……”言下之意，骑驴看唱本—走着瞧。
首先冷静下来的是水电十四局编标小组的技术干部们，他们陷入深深的思考。为什么投标失败？为什么我们占据了最好的地理位置，进行了充分的施工准备，吞到喉咙里的肉硬是被活生生地给抠了出来？
其实冷静一想，问题十分简单，一看报价即可一目了然。大成公司的投标报价8460多万元，水电十四局所在的闽昆挪联营体报价12000多万元，是大成公司的1.4倍，天下哪有愿意多出钱的业主，何况还有世界银行的监督呢？
我们的报价为什么这么高？报价高低固然跟施工队伍的实力及技术水平有关，但更重要的是因为我们的工程管理体制和施工理念。我们准备在引水隧洞投入1000余人，使用传统的开挖方式，还有大量为工程服务的后勤人员，而日本大成公司只有24名员工，使用400—500名劳务人员，以及成套的施工机械，采取购买服务的方式解决后勤问题。大成公司的报价，我们用中国水电工程定额和组织形式是无论如何也计算不出来的。此外还有这样一则传闻：开标前，日本大成公司宣布在原来报价的基础上再降低20%。若消息真实，大成公司的决定意味着其战略眼光绝不是鲁布革电站的引水隧洞本身，而是有更大的企图，他们是想通过鲁布革引水隧洞这个突破口拿到一张进入中国基本建设市场的入场券。他们的眼光盯着未来。
怨愤归怨愤，现实毕竟是现实，四公司唯一的选择是撤出引水隧洞工程。
工程交出手了，上千人的生活怎么办？本来鲁布革工程就像一条巨龙，十四局水电二公司包揽大坝及首部工程驾驭龙头，十四局水电三公司负责地下厂房的施工降服龙尾，位于“小台湾”的四公司如能夺得引水隧洞工程就像骑上了龙身，可是这条巨龙一翻身，他们被掀了下来。
2.打掉牙往肚里咽
历史前进的步伐绝不会顾及四公司上千职工的愤懑和失落。
1984年7月14日，鲁布革工程管理局与日本大成公司正式签订了鲁布革水电站引水隧洞工程承包合同。对于鲁布革人来说，这是一个痛苦的日子，在十四局的历史上也是一个耻辱的日子。
更大的耻辱还在后面！
1984年11月3日，大成公司为庆祝引水隧洞开工，在鲁布革工地举行盛大招待会，邀请鲁布革工地有关各方代表光临，水电十四局在被邀之列。
原来大成公司早已盘算好了，一旦中标立即反客为主，要十四局为他们提供劳务。提供劳务，当时的鲁布革人尚不清楚其中的含义。当他们开始明白提供劳务就是提供劳动力，鲁布革人再一次被激怒了：“给日本人干活，不去！”許多家乡父老受过日本侵略者奴役的山东驾驶员大骂：“奶奶的，就是去讨饭也不给鬼子干！”当然也有人想去，听说日本人给的工资高。 可对于四公司来说，不提供劳务又有什么出路？引水工程被大成公司拿走了，四公司只有为鲁布革生产砂石料一项工作，砂石料全靠机械，哪里需要这么多人？成千人闲着，工资从何而来，饭碗又在哪里？
由主人一夜之间变成劳务，由原来平起平坐的竞争对手变成受人驱使的小工，莫大的耻辱撞击着鲁布革人的心。打掉牙吞到肚子里，因为这就是竞争，是市场经济下优胜劣汰的自然法则。鲁布革引水隧洞投标的失利不仅冲击着四公司，也冲击着十四局的领导和职工，冲撞着陈旧的观念和习惯的生产方式，冲击着我们的生活。
“别笑得太早，谁笑到最后，谁才笑得最好！”这种自我解嘲，确实表达了当时一部分人的心态——他们不承认与别人的差距，不相信别人比自己强，不相信别人可以做到自己暂时做不到的事情。而这恰恰是我们与现代世界的差距，几十年闭关自守，束缚了我们的思想，封闭了我们的精神，局限了我们的视野。
3.在感情与现实中煎熬
根据鲁布革工程管理局与日本大成公司签订的合同，在大成公司进入工地后，由水电十四局向他们提供劳务，水电四公司成了劳务的主要提供方。
引水隧洞开工之初，大成公司鲁布革事务所所长泽田富治曾说：“工程管理就是人、财、物的管理，把三者组合在一起发挥最好的效益。而在这三者中能把人管好，物和钱也就好了。”
在日本，人工费很高，大成公司派来鲁布革的只是少量工程技术人员和管理人员，从大成公司的课长以下，工长、班长以至工人都是十四局提供。工长负责具体的生产，大多由四公司及其他单位的技术人员抽调，要解决一般的技术问题，徐永汉、王赞忠、丁家显等都在大成公司当过工长。班长以下是工人，工人分为四级，一般对应我们国家的工资等级，一、二级工定为一级，三、四级工定为二级，五、六级工定为三级，七、八级工定为四级。各级别之间可以根据工作情况、技术水平进行调整，有不少在国内的三、四级工到大成公司不久就可以拿到更高的级别。
大成公司的劳务都要进行技术考试，尤其是驾驶員、开挖工、混凝土工等主要技术工种。由工程局推荐的劳务，大多都能考试合格，当然也有不合格或在使用过程中退回来的。十四局就像是一个大保姆，退回来的也好，考试不合格的也好，都必须包下来，社会主义制度下的企业是不能随意辞退工人的。
大成公司进驻工地后，开始招收劳务。没有多少人愿意去，可是后来一想，不干劳务又能干什么？总不能无所事事，还要养活老婆孩子啊！更何况日本人给出的工资比国内一般高2-3倍。那时在国内的工资就是50-60元，可到大成公司劳务工资一等工140元，三等工196元，若干得好，不仅工资可以提升，另外加班还可以拿到奖金，这也是一种很大的诱惑。在全国各地都处于低工资、低收入的情况下，谁还与钱有仇呢？不久，大成公司在十四局劳务部门的支持下招收了400多人，这些人成为引水隧洞施工的骨干力量。
大成公司的劳务人员首先面对着现代的施工管理与计划经济下施工方式的碰撞，面对着社会主义的“主人”与资本主义的“雇工”感情上的碰撞，面对着既想多拿钱又想自由散漫的碰撞。他们是我国第一批走向市场经济下被动接受严格管理的人，其中有着各种不为人知的感情冲突、与日方管理人员的纠葛，包含着认知水平、文化传统、管理理念、工作方式的差异……
4.文化差异带来的冲突
按照规定，劳务人员进洞必须佩戴大成公司发的标志牌，是什么工种就写什么工种，如测量工，标志牌上也写测量工，与中国的称谓一样。可有的就不同了，开挖工的牌子上写的是“坑夫”，驾驶员的牌子上写的是“车夫”。大家拿到这样的标志牌一看，气就不打一处来，想起在电影里看过押送中国劳工干活的镜头，纷纷把牌子丢在地上，工人们说：“这是不把我们当人看，是在侮辱我们中国人。”还有扒碴机的司机，标识牌上写的是“扒手”，“扒手”不就是小偷吗？那个司机把牌子甩在地上，气愤地说：“不干了，不干了，我们是堂堂正正的中国人，日本人却把我们当小偷，当扒手！”上班的工人聚集在洞口，个个情绪激昂，谁也不戴这侮辱性的标志。日本人弄清了是怎么一回事后忙来解释，说这绝不存在侮辱中国人的意思，在日本工人也是这样戴的，可是工人们不答应：“日本是日本，可这是在中国，你要不改我们绝不戴那破玩意！”后来，十四局外事处出面作解释，日本人按照中国人的称谓改了标志牌，这件事才算平息。事后想来，这就是文化的差异。
1984年底，水电部钱正英部长来视察鲁布革工程，要求去看一看大成公司施工的引水隧洞。消息通过鲁布革管理局转告日本大成公司，可大成公司一是说洞内不安全，二是说洞内交通差、空气浑浊，三是说洞内干扰太大，三番五次给予拒绝。鲁管局的同志十分不解：在中国，部长前来视察，高兴还来不及呢，就是有再大的困难也应克服，做好接待工作，可日本人为什么总是找借口拒绝呢？后来从大成公司下层的管理职员中了解到：在日本，女人是不许进洞的。女人进洞会给洞内的施工带来“不好的影响”，他们不便说明，只有推三阻四找借口。
张基尧在鲁布革工地现场调度室
这是什么理由？这是在中国不是在日本，钱部长是主管水利电力的部级领导，哪有不许进洞之理？后经鲁管局一方面做工作，一方面下达指令，鉴于业主的指令必须执行，大成公司无奈“欢迎”钱部长破例进洞视察。
视察那天，钱正英有意穿着布鞋，在杨克昌局长、泽田富治所长等人的陪同下，看到隧洞两侧整齐排列的水管、通风的风管和排水的通道以及干净平坦的道路，给予了充分的肯定。与我国传统的隧洞开挖满地泥水、灯光昏暗、随处可见拖地的电缆和弯曲的进出水管相比，这里可以说是科学文明的施工。钱部长要求十四局的内资项目向大成公司学习，要求工地现场都要做到安全、洁净、整齐。这个事情以后被广为流传，但对钱部长的要求传得很少，而对大成公司不许女部长进洞却传得沸沸扬扬，其中也有文化的差异。 1983年、1984年分配来的大学生是鲁布革知识分子中的后起之秀，他们在这个熔炉中大浪淘沙。其间，约有一半的大学生离开了，然而风浪过后留下的李鹏程、王永祥、李跃平等同志，在经受鲁布革的锻炼和洗礼后，多数走上了我国水电建设的行政或技术领导岗位，成为水电建设战线上的骨干或技术带头人。
1987年，时任水电十四局副局长的张基尧在鲁布革工地
1984年9月，世界银行特别咨询团提交的第二号咨询报告，对鲁布革1985年11月截流十分担忧，水电部钱正英部长明确指示：“我们水电工人决不能丢中国人的脸。”日本大成公司的挑战和世界银行特别咨询团的不信任使魯布革人的自尊和自信受到伤害，他们义无反顾地走向决斗的擂台。一方是轻松自如、技术先进、管理一流的日本大成公司，另一方则是憋着一肚子气、咬紧牙关用传统方式施工的二公司职工，第三方就是试图探索新路弯道超车的地下厂房指挥所，他们都下定决心，准备进行一场激烈的搏斗。
1.高效率来自先进的技术与管理
日本大成公司在施工中虽然有时会出现合同、技术的问题，管理层与劳务层的摩擦和碰撞，但总体进展是顺利的。引水隧洞之所以顺利建设，不仅有大成公司的技术和管理，还有424名中国劳务人员的艰苦付出和贡献。
日本大成公司鲁布革指挥所所长泽田富治曾说：“通过制度、组织和人的管理，使人、财、物、技术通过优化组合，形成最高的劳动效率和效益。”
在施工组织上，大成公司注重一切为了第一线、一切服务第一线。他们清楚地知道企业的效率和效益是施工第一线产生的，各种优势资源都要向施工一线聚集，各种生产服务都要向施工一线提供，各种优惠待遇都要向施工一线倾斜。在鲁布革引水隧洞的施工中，材料充足、设备配套、资金充裕、人员精干、各类技术管理人才聚集，就连鲁布革指挥所的20余人也是专业齐备、分工明确、业务精湛，每个人都能独立承担一方面或几方面的工作。这既减少了人浮于事的臃肿，又减少了无事生非的扯皮，人人忙碌、个个尽责、决策迅速、执行力强，当然他们每个人的收入也很高。
在劳动组合上，大成公司使用一专多能、混合编班。每个劳工要做机械操作工作，同时也要做清理现场等工作，一个班七八个人，爆破开挖的所有工种全部都要承担，每班一个爆破循环，完成一个循环后才能交班。班与班之间可以开展竞赛，调动了工人的积极性。一专多能、一人多证，减少了工种间的衔接时间，提高了工作效率，对我国用工政策上严格的工种划分、等级界限形成很大冲击。
在工作要求上，大成公司对每项工作都有严格的施工规范，对每个工人的工作标准都有严格要求。这些规程、标准、要求印制成小册子，人手一册，工长、系长随时可以检查，出现质量和工作环节上的问题，严肃追查责任，小则扣除奖金、下调等级，重则清退。在隧洞开挖中，大成公司遵循“宁欠勿超”的开挖理念，对欠挖的岩石用凿岩锤一点点凿除，这看似费工费时，实则高效，它减少了岩石超挖后的运输和砼浇筑时回填的混凝土。
在工程技术上，大成公司注重研究经济实用、提高质量、降低成本的施工技术。隧洞开挖中的汽车运输是关键，在几公里长的隧洞内，不仅要有汽车会车时的错车点，还需要汽车掉头的回车场。为减少回车场的开挖和隧洞衬砌时大量回填砼，大成公司专门设计机械式的回车平台，载重车掉头时无需转弯，开到平台上利用平台的旋转即可完成掉头，使中国工人大开眼界。
众多媒体报道鲁布革
在砼浇筑中，我们多年来都是分部浇筑，浇筑一次，木模要拆卸一次，耗材费时又费力，一个循环要20多天。日本大成公司自行设计了针梁式全断面的自行式砼模板，改引水隧洞分部浇筑为全断面一次性浇筑，从拆模到立模，一天时间即可完成。新的模板提高了十几倍的工作效率，还减少了底拱与边墙之间的天然接缝，保证了圆形浇筑闭合圈的良好受力状态，极大提升了工程质量。日本大成公司使用的浇筑方法后被沿用到鲁布革工程的其他部位以及推荐到水利、水电、交通等其他工程之中，成为混凝土施工中的一场革命性变化。
在日本大成公司高效率的背后，是鲁布革人的艰辛付出，甚至还有生命的代价。从日本大成公司施工的引水隧洞开工到1987年三年间，鲁布革人背起了为日本大成公司提供劳务人员的沉重后勤包袱，诸如施工生活用水、家属就医、住房、子女上学、伙食供应，等等，水电十四局三年累积亏损98万元，这原本是应由大成公司承担的。面对这种情况，我们可以理直气壮地说，大成公司在鲁布革的高效率既是他们技术管理的成果，也有中国工人的贡献和水电十四局的承担。
2.传统方式的惯性与悲壮
1984年9月，世界银行特别咨询团的报告认为1985年11月份鲁布革工程实现截流的目标难以实现。听到这个消息，鲁布革人的自尊心受到极大伤害，心里憋了一口气，下定决心一定为中国人争气，无论如何都要按期实现截流。截流的关键在导流洞。鲁布革工程导流洞长786.33米、宽12米、高16.88米，总开挖量19.42万立方米，相当于一条四五层楼高足以并行3-4辆货运汽车的地下长廊。在十四局的历史上，还从未建设过如此高大的导流隧洞。
导流洞的开挖分上部和下部两层进行。上部先由下游向上游开挖，开挖成城门一样的形状，并对顶拱部分进行喷锚施工，确保下层的施工安全;下部施工则用垂直的潜孔钻机把之前开挖出的城门洞向下扩深，并用砼衬砌隧洞的两侧高立的边墙和高低不平的洞底。 导流洞上部开挖采用全断面推进方式。对于伸着四支长臂的多臂钻车，工人们从学习到正式施工经历了近两个月，这些钻车投入使用后，开挖速度提高了，每天1-2个循环，进度可达4-5米。速度提高了，对设备的磨损接踵而来，电话不时打到修理班。为了节约时间，我把修理人员集中在一起，在导流洞口集中吃住，半军事化管理，希望以传统的方式解决修理不及时的问题。
一天深夜，我沿着鲁布革首部枢纽的底层公路驱车去导流洞，进洞一看，几个修理工正在满身泥污地清理油管，四个钻臂像螃蟹的四条腿放在地上，工人同志见到我便心急火燎地大喊大叫：“张经理，你看这几根油管全打爆了，油管漏油压力上不去，可仓库里连一根油管也没有了，你快想想办法吧！”开挖的主力设备一坏，工作只能停下来。工人诉苦说：“人家大成公司可没有如此狼狈，他们有用不完的配件，我们为什么只有钻机没有配件？”我望着满身油污的工人无言以对。
在隧洞开挖钻孔后，要填装炸药。装炸药后，必须用炮泥封堵，封得越緊，炸药效果越好。炮泥是工人利用粘土加水搓成的，由于天气太冷，一边搓、一边冻，炮泥都冻裂了，工人的手更是冻得厉害。此时，干部能做的就是把烧余的煤渣送到工人面前，用心的温暖驱散冰雪严寒。
1985年春节前，一个寒冷的冬夜，导流洞上部开挖到了关键时刻。钻孔工序完成后，炮工班长李洪军和另外两名炮工背着爆破用的炸药、器材，顶着呼啸吼叫的河风来到开挖工作面。在装填炸药的过程中，李洪军的三角耙断把了，去洞外拿太费时间，他便拿纸点燃一堆木渣烧烤木把，想把木把断在三角耙中的部分烧焦后拿出。点火时，几发雷管从他上衣口袋滑掉到火中，立即引爆了他身边的雷管和部分炸药，一声巨响后，血肉横飞，他的工友被爆破的气浪推着飞快地跑出洞外。时至年关，意外事故给工人造成极大的情绪波动。此时无声胜有声，关键时刻又是我们的基层干部和共产党员走在前面，他们后面跟上一批又一批的工人兄弟。
我们没有先进的设备，暂时也难以突破体制和制度的屏障，我们只能沿用传统的方式，干部带头和群众团结一心，最大程度地调动工人同志的劳动热情，以血肉之躯、精神力量与日本大成公司施工的引水隧洞抢时间、争进度。
导流洞开挖结束后，砼浇筑的任务更重，只是洞口的工棚不再是开挖队所有，砼队进入现场，检修班、炮工班换成砼班、钢筋班……
为了解决导流洞两侧高边墙架立模板的困难，机械工程师胡兴家借鉴大成公司的经验，设计了可在轨道上滑行的大型钢模板，工人们把它叫做蝴蝶模板。钢筋班的师傅们为加快洞口内的钢筋绑扎，把一根根钢筋先在洞外连成片、焊接好，打锚杆插筋注浆的工人在钢筋台车上提前打孔插筋……砼施工的每道工序都被压了又压、挤了又挤，凡是能平行作业的想方设法把有限的时间、空间填满。
砼浇筑前的清底又一次沿用了人海战术，机关干部、行政后勤、医院学校等非生产单位都被动员起来，分段包干并由公司党委组织劳动竞赛，一时间导流洞内又成了簸箕、三角耙的大会战。
1985年5月，世界银行特别咨询团第三次来到鲁布革，在他们提交的咨询报告中这样写道：“在过去的七个半月当中，施工已有相当多的改进。虽然首部枢纽施工仍落后于计划进度，仍有不小的困难必须克服，但1985年11月中旬实现截流是可能的……”
短短七个多月，鲁布革人用传统的方法和沉重的代价，使世界银行特别咨询团改变了看法。
鲁布革人是否应该感到欣慰呢？不！以现在的管理理念看，那是不计成本的资源滥用。可是在当时全国沿用的计划经济体制下，除了发挥干部的带头作用、用感情的力量去调动职工的积极性、激发他们的爱国热情和奉献精神，还有什么更好的办法呢？这样的办法又能使用多久呢？
3.改革的探索与困惑
鲁布革水电站地下厂房是一个巨型的地下宫殿，此外还有四条尾水洞、一条运输洞，以及主变压器室、排水洞，共同组成了厂房枢纽地下工程群。厂房是水电站的心脏，也是水电站施工的重点和难点。因此，鲁布革水电站的地下厂房不作为公开招标的试点。
没有公开招标并非没有改革尝试，在1984年至1988年间，在这个地下厂房狭小的空间中进行了建筑业改革深度最大的探索，在鲁布革工地以及全国建筑业引起了不小的震动，受到水电部及国家高层的关注。
1985年9月，水电部向国务院写报告，后获批准：鲁布革水电站地下厂房、天生桥水电站地下工程钻爆部分、水丰水电站引水隧洞三项工程为全国学习外国先进施工经验的试点单位。负责鲁布革水电站地下厂房施工的十四局三公司参照日本、挪威、澳大利亚等国经验，制订试点方案报请国务院批准。1985年11月，承担地下厂房施工的十四局三公司抽调人员组成厂房工程指挥所，黎汉皋出任工程指挥所所长并以十四局为甲方、厂房工程指挥所为乙方，签订了施工承包协议书。
走马上任后，技术干部出身的黎汉皋，既管技术又学管理，干得很苦、很累。他学习大成公司的做法，进行了大幅度的改革。
首先，他从三公司原有1488人中选择了462人，组成了厂房工程指挥所。指挥所实行所长负责制，下设所长—主任—工长—班长—工人，五个管理层级只有正职没有副职;组成开挖、砼、机电、技术和管理五个系统。指挥所实行垂直领导，除所长由党委选定外，主任、工长均由所长聘任，干部与工人都提倡一专多能，指挥所设党支部，书记由管理系统主任兼任。
其次，改变分配办法，工程局对指挥所采用百元产值工资含量加超产奖励的办法。工资含量总数为18%，以月产值56万元为基数，每超万元按包干人员550人计，每人奖金3元，奖金与进度、质量、安全、成本挂钩。经工程局同意，指挥所内班长以上的工资采用基本工资 职务工资 浮动工资的办法，自所长依次递减分别为185元、163元、141元、107元，工人仍执行原技术等级工资及各项津贴。
再次，制定了人事管理、技术管理、机械管理等一系列有别于传统行政管理的办法，避免了相互推诿和扯皮，提高了机械使用和办事效率。 奖金在当时是激励工人努力工作的重要手段，指挥所根据生产指挥层次，以进度、质量、安全、成本作为综合考核指标，拉开奖金档次，突出奖罚结合，除进度奖外，还有定额超产奖、安全奖、合理化建议奖。各系统的奖金分配由所长召集主任商定，主任再与工长商定具体分配办法，充分体现责权利相结合。
由于坚持了以上奖励办法，贯彻了按劳分配的原则，极大调动了职工积极性，黎汉皋干的第一个月产值超过原来一年的总和，1986年1-10月全所平均每人每月奖金71.7元，形成了不同于日本大成公司，也不同于首部枢纽的第三种分配方式，平均工资仅次于大成公司的劳务工资。
奇怪的是，成绩越是显著，黎汉皋的日子却越不好过，他三番五次提出辞职，这里面有着若干的羁绊和无奈，以下几个事例可见一斑。
1986年4月，水电部派人来鲁布革视察，认为厂房工地冷冷清清，没有大干的气氛，要求采取措施。有些人提出撤换黎汉皋，三公司经理朱友清认为，试点刚开始，现代化施工讲的是均衡生产，所以没有轰轰烈烈的气氛。
又比如，为了加快开挖进度，降低炸药用量，挪威专家建议改用一种更便宜、效率更高的炸药，在香港购买需要证明。黎汉皋多次找局领导，并以个人名义担保，总算拿到一张盖有十四局公章的证明。可是专家到了香港后，驻港办事处的同志非要十四局领导的签字才认可，可此时局长远在外地，挪威专家又不能在香港久等，只有放弃。后来河北石家庄有了这种新型乳胶炸药，但从石家庄运到鲁布革要在昆明暂存转运，黎汉皋跑遍了昆明也没能找到一个存放炸药的仓库。黎汉皋感慨万千：“我一个小小的所长，就是三头六臂又能如何？”
再如，厂房开挖用的多臂钻钻头是从国外采购的，因工地急等使用，只好沿着采购流程寻找，最后发现竟然在物资公司某官员的办公室里放了半个多月。
这样的事情俯首皆是，黎汉皋挥舞着双手却无处发力，焦躁、困惑充斥着他的身心。
外部如此，内部亦如此。
厂房指挥所只是在生产管理上学了一点大成公司的做法，管理体制并没有发生实质性的变化，但就这么一点“改良”，已使许多人心理上无法承受。黎汉皋上任时，领导曾给他承诺：“实行承包合同制，经济独立核算，人员由你组阁。”但执行起来却又处处卡壳：合同没有法律保证，工资是包干的，奖金是封顶的，更主要是人只进不出，即使出去了，依然是三公司的职工，与指挥所有千丝万缕的联系。黎汉皋领着400多号人在地下厂房“搏杀”，后院却频频起火。修配厂给指挥所加工配件、汽车队修理汽车慢慢腾腾，甚至指挥所的工人下班后吃不上饭、洗不上澡，学校的孩子也无端受到委屈。问起为什么，别人总是说：“我们已经尽力了！”实际上，那些人的眼神已经告诉你：“你们改革，你们多拿奖金，关我们什么事？你们干去好了！”
黎汉皋苦闷、彷徨、无助。1987年初，黎汉皋离开了厂房指挥所。对于他，这无疑是一种解脱，而对于他致力的厂房工程和推行的改革，无疑是个损失。
厂房工程改革试点从1985年11月开始到黎汉皋离任的1987年2月，历时15个月零10天，共完成投资826.3万元，月均67萬元，为试点目标56万元/月的120%，不仅抢回了拖后一个季度的工期，而且主副厂房的开挖缩短工期四个半月。经阶段验收，工程质量明显提高，1986年合格率100%、优良率80%以上，工人月工资收入由原来的121元提高到203元，约为大成公司中国劳务工人的56%，指挥所平均职工人数为429人，比试点方案减少112人，比原来施工人数减少1000人左右。毫无疑问，成绩是明显的。
新上任的指挥所所长是三公司副经理王赞忠，他在大成公司当过工长，负责工程难度最大的高压斜井施工，干得相当出色，但是他的经验一来到指挥所就失灵了。
国务院当初确定的三个试点单位，天生桥水电站和水丰水电站也因种种原因没能试点下去。
经过从1984年到1986年两年多的实践、对比和反思，经过对日本大成公司所施工的引水隧洞与地下厂房指挥所施工的地下厂房，以及用传统方式集群式作战的首部枢纽，尤其是导流洞的施工所付出的生产资源、管理成本和建设业绩的对比分析，鲁布革的博弈似乎已经有了初步结果，两种体制的优劣已见端倪。
从批准鲁布革工程使用世界银行贷款起，国家就把关注点放在引进先进的管理体制机制、推动管理体制改革、促进生产力发展上，而不仅仅是一亿美元的贷款。
水电部领导亲自或委派干部来鲁布革视察，工作的着力点是从外资、内资两种不同管理体制实施的工程建设中发现问题，借鉴日本大成公司的管理，寻求改革的途径，破除计划经济体制下投资大、工期长、质量差的瓶颈。
鲁布革工程管理局、水电十四局、昆明水电勘测设计院以工程为依托身临两种体制的摩擦、碰撞，感受两者的差距，反思和寻求改革企业管理体制的冲破口。
鲁布革这个地处偏远的试验场所发出的冲击波已在全国建筑行业引起强烈震动并引发连锁效应。
中央领导来到鲁布革视察，听取汇报、了解情况。
多路记者来到鲁布革采访，刨根问底、寻求新闻线索。
建筑业的兄弟单位、铁路、公路、水电各路设计、施工单位来鲁布革学习，吸取经验。
一时间鲁布革沸腾了。
在办公大楼、在首部大坝、在引水隧洞外、在地下厂房，到处都有参观者的身影。有的常驻，如中国铁道建设总公司，他们采写了大量学习经验材料;有的短行，走了一批又来一批。
为了不冷落客人，我们尽着地主之责，给来访者谈着自己的体会认识，谈自己看到的、听到的、想到的各种各样的人和事，这样做也是为了集思广益，试图把鲁布革发生的这一切通过整个建筑业的讨论、酝酿和吸纳，总结出更有价值的真知灼见，指导更深层次、更宽领域的改革。
1.鲁布革冲击 1987年8月，天气晴朗，鲁布革引水隧洞已竣工移交，首部大坝已近尾声，地下厂房正处在土建和安装交叉的紧张阶段。
一天早上，我刚要去厂房检查蜗壳砼的浇筑准备，指挥部办公室秘书告诉我：“张局长，有位年轻的记者想要采访你，说是《人民日报》来的，是位女同志！”我心里一惊，《人民日报》是我党的重要宣传媒体，一般都是资深记者。我同意在首部大坝接受这位记者的采访，顺便她还可以拍几张压题的照片。
我驱车赶到大坝时，这位记者早已等候在那里，并拍摄了几组大坝施工的镜头。经介绍，她是毕业不久分配到人民日报社的实习记者杨飏。我们的话题首先从日本大成公司谈起，谈到中国水电建设在计划经济下的状况，谈到鲁布革引进世界银行贷款后带来的各种变化，谈到水电工人在思想上受到的冲击、碰撞、反思和奋起，还谈到学习外国经验，成立地下厂房指挥所所遇到的挫折和尴尬……我们谈了大约一个半小时，这是我在鲁布革接待记者谈得最长的一次。杨飏听得很认真，不时地插话、询问，我们的谈话被一个小小的录音机收录下来。
我向她介绍说：对于工程，中国人开始不服气。大成公司派到中国的只有20多人，雇用了十四局424名劳务工人，引水隧洞开挖了23个月，单头平均月进尺222.5米，最高月进尺373.7米，全部劳动生产率4.57万元/人，相当于我国同类工程的2-2.5倍，而十四局承建的首部枢纽自1983年开工，由于种种原因进展迟缓，世界银行特别咨询团1984年4月、1985年5月两次来工地都认为按期截流难以实现，这是为什么？事后水电十四局在鲁布革首部组织千人大会战，许多同志吃在工地、睡在洞口、推迟婚期、放弃奔丧，使外国专家惊叹的奇迹终于创造出来。1985年11月黄泥河提前四天截流，这又是为什么？
中国工人在大成公司干活受到约束多，说日本人管理就是金钱加鞭子，而日本管理人员说：“我是出了工钱的。”言下之意是我出钱买你的劳动，中国工人总感到，在中国的土地上，我们是主人，怎么到了大成公司我们就成了劳工？
而外国人呢？引水隧洞开挖到40米，遇到复杂的203断层，工程进展缓慢，负责这个工作面的日本系长掩面痛哭;厂房开挖急需钻头，挪威专家想方设法从挪威空运过来，却被闲置在某管理干部办公室内半个多月，挪威专家不解地摇头，后来挪威秘书小姐来中国，行李箱提的是40多个钻头，咨询组长夫人来中国探亲，带来的是急需的喷浆车配件……
这是为什么？为什么是主人的反而像个雇工，不是主人的责任心倒像主人，这样的事情又当如何解释？
为了学习外国先进的管理方法，经国务院批准成立地下厂房指挥所，指挥所成立40天，完成产值相当于1984年全年的总和。到1986年底，13个月中不仅抢回来工程原来拖后的三个月时间，还提前四个半月完成了厂房开挖，可是就是这样的高效率指挥所却二换所长，并在多次研究后被解散。
这又是为什么？
…………
碰撞之后，我们也有冷静的反思，我向杨飏介绍说：鲁布革人置身历史与现实的反差之中。新中国成立以来，中国水电建设长期沿用的是把建设单位与施工单位的职能集于一身的做法，政府对企业是爸爸管儿的方式、全面行政管理的方法。建设单位就是一个车间，工程没钱了向国家要，工期完成不了往后延，施工队伍越拖越大，老中少三辈全部跟着工程走，每一个工程都会形成一座繁华的“城镇”，学校、医院、食堂、托儿所、幼儿园、电影院。可现在要学习大成公司，学习外国经验，否定原来的体制又谈何容易。说到招投标，我们拖家带口如何与外国人竞争？大成公司在鲁布革引水隧洞的中标价只有十四局联营体的2/3，我们的标价还是压了又压的，因为我们要养活一大家子人，这是旧体制多年形成的积累，是历史的沉积。
中国劳务工人体验了两种不同的管理，他们有着一致的感受，他们赞成大成公司的机构精简，他们更感慨日本管理中“现场第一”的观念。有位工人说：“我们最好学习国外的先进管理方法，但在人际关系上還是维持中国的感情色彩。”可也有人说：“甘蔗没有两头甜，外国人能解雇你，也能多给你钱，中国既不能解雇你，也不能多给你钱，那你给谁干？”
理智和感情在这里打架，这痛苦是深沉的，两种体制在这里碰撞，其感受是深刻的，几乎每个平凡的鲁布革人都思考过，为什么中国人的潜能要靠外国人挖掘，我们能不能走出一条自己的路，鲁布革人也探索过，外国管理经验展现了良好的管理效益，但它没有解决也无法解决国有企业长期积累的问题。建设管理体制改革是一个庞大复杂的系统工程，必须统筹谋划、顶层设计、持之以恒、协调推进。
鲁布革人在冲击、碰撞、痛定思痛之后只是提出了问题，做了局部的尝试，并以失败而告结束。但即使如此，它也在全国引起巨大的冲击波。
1987年8月6日，《人民日报》头版发表了实习记者杨飏的文章《鲁布革冲击》，引起巨大反响。
蜂拥而至的参观考察者大多问我同一个问题：《鲁布革冲击》冲击的是什么？这也是我长期思考的问题，我在与来访者的交谈中既试着回答，又希望得到他们的指导，来访者不乏中央部委及研究机构中对建筑体制改革有颇深研究和见解的人，当时建设部建设管理司司长张青林就是其中之一。
我认为首先冲击的是我们沿袭多年的工程建设管理体制和自营自建的管理模式，树立了改革意识。大成公司的管理以工程项目为中心，人财物各种生产资源在工程项目上优化组合，充分发挥激励保障促进作用，对项目管理者则是责权利相统一，管理者肩上扛着责任，工人在工作中充满动力，每一个人的利益都与工程项目的成败休戚相关，工程效益与企业利益、个人利益有机地组合起来。日本大成公司采用的项目管理体制与我们长期沿袭的企业管理体制的优劣，已在实际工程比较中明显显现。
其次，冲击的是封闭状态下的盲目自满，树立了竞争意识。自封为中央工人的水电工人看到了天外有天，他们从鲁布革引水隧洞的投标失利跳脚骂娘，到冷嘲热讽，等待看大成公司的笑话，最后到心悦诚服地认可大成公司取得的工程业绩和管理方法。他们经过了痛苦的自我否定，经历了激烈的犹如跨越时代的思想跨越。与大成公司的差距刺激着水电工人强烈的自尊心：同样的中国工人在同样的工程上为什么有截然不同的施工效率？改革落后面貌，参加行业竞争的意识从未如此强烈，于是才有了1985年的截流和1988年的电站发电，但是他们依然沿用的是千人会战的老方法，若把这种竞争意识插上改革的翅膀，效果又将如何呢？答案是肯定的，效果必是空前的。
一、春潮涌动
1978年，具有划时代意义的党的十一届三中全会召开，从此中国翻开历史的新篇章。如何恢复经济，发展生产，激发人们的工作动力，发展社会生产力？是沿用过去计划经济的老路子，还是探索在新的历史条件下的新模式？在真理标准大讨论、拨乱反正、发展生产力的背景下，经济领域的改革大潮已经悄然涌动。历史的车轮转动至1982年，在以经济建设为中心的思想指导下，各行各业都在进行改革的探索，走计划指导下的市场经济之路，引进国外的先进科学技术、资金、管理理念和体制机制。鲁布革水电站恰逢天时地利之便，被水电部选中，成为建设管理体制改革的试点，成了在基本建设领域第一个“吃螃蟹”的工程。历史注定它必然经历各种观念、利益、习惯的摩擦、碰撞、博弈、拼杀，从而带来人们观念的觉醒、思想的转变，引起体制的变革。它的成败，中央在关注，水电部在关注，全国的建筑业同行在关注，国际社会也在关注。
1.尝试向世界银行贷款
1981年前后，全国每年水电建设总投资约11亿。这期间，全国重点工程葛洲坝水电站正在紧张施工，每年需要约四亿投资，剩下的七亿分摊到全国17个水电工程局名下，其数目之小可想而知，糊口难，建设更无从谈起。
投资来得不易，用起来却很自由。水电工程建设总局（简称水电总局）根据年度投资计划把投资直接分期划拨到施工单位，至于施工单位怎么用这笔钱、用得是否合理、工程质量如何、进度怎么样，很少有人过问。水电工程经常出现这种情形：钱花了不少，大部分都用来养队伍，工程并没能按计划完成，施工单位不断地向国家申请追加投资，上级单位不增加投资，工程拖得时间更长，到头来要追加的数额更大，形成了水电工程“投资无底洞，工期马拉松”的现象。
突破口在哪里？国有单一的投资方式和水电管理体制已难以适应国家经济发展对电力的需求，必须开辟新途径：一方面要引进国外先进的技术和管理;另一方面还需要引进外资。中国封闭的大门打开后，便以它广阔的市场吸引了外部世界的注意。世界银行看中了中国这个几乎未经开发的投资市场，首先盯上了鲁布革工程项目。
世界银行贷款有一套严格的规定和管理方式，以保证贷款的使用效果，并按贷款协议按期收回本金及利息。这套管理规定之一，就是必须设立一个工程项目管理机构，负责管理鲁布革水电站使用世界银行的投资。按世界银行规定，必须按时报送工程进展情况和年度计划完成情况，并负责世界银行贷款的支付管理以及本息偿还。同时，使用贷款的项目必须遵照世界银行的规定在银行成员国范围内实行公开招标，并按国际规则（菲迪克条款）选定施工队伍，实行科学管理。
2.新型的管理机构和杨局长的烦恼
弄清世界银行的要求后，水电十四局积极争取充当这个管理机构，负责对使用世界银行贷款的鲁布革水电站引水隧洞工程的管理，水电总局为减少管理层次、统一指挥管理，同意水电十四局的意见。但世界银行和水电部不同意，理由很简单：水电十四局是鲁布革工程的施工单位，它无权也不应该去管理在地位上和它完全平等的施工队伍。至于水电部，则有更高更远的设想，在整个水电管理体制改革的布局中，这只是第一步。事实证明，开始为管理世界银行贷款项目成立的这个管理机构，后来便逐步演变成鲁布革工程的管理方，即中国建筑领域出现的新的管理机构——业主（业主代表）。业主既管理外资也管理内资，代表水电部承担起整个鲁布革工程的管理责任，这就是1983年在水电部领导下组建的中国第一个工程项目管理机构——鲁布革工程管理局。
这只是问题的一个方面，复杂的关系纵横交错。鲁布革工程由云南水电勘测设计院承担设计，工程建成后，按照當时国家的管理体制，必须交给云南省电力局负责运行调度、送电上网，加上从事工程施工的水电十四局和以后中标承建鲁布革引水隧洞的外国承包商的三家四方，管理关系十分复杂。而对上就更为混乱。水电部明确表示：成立鲁布革工程管理局，它直属水电部管理，是业主——云南省电力局的代表单位，同时交由水电总局代管。
是业主，又不是真正的业主，是业主的代表，这是为什么？事情缘于对世界银行贷款本息的偿还以及国家投资的回收是从鲁布革工程发电收益中支出，发电管理的环节在云南电力局。电力局是真正意义上的业主、出资方，只是由于没有钱才由国家拨款和使用世界银行贷款，而鲁布革管理局只是一个管家，为云南电力局代管。水电部要管理的事太多了，哪能顾及一个小小的鲁布革水电站？为减少层级、及时决策，便交由水电总局代管。若是直接由水电总局管理，它的级别太低，世界银行不放心，难以承担贷款还不了的后果。
复杂的代理及管理关系反映出当时电力行业的大致状况，不管是水电总局还是云南电力局、昆明水电勘测设计院以及水电十四局，都是水电部管理的机构，都是国家单位，只要水电部一句话，怎么管都行，同时也说明在改革初期，上下各级领导干部的思想现状和混乱程度，吃螃蟹不知从何下手，尝试本身就意味着走一步看一步。 1983年，鲁布革工程管理局刚刚组建，首要的是要有一个办公的地方。早先进点的水电十四局，早已把鲁布革水电站方圆十公里以内的平滩、山坡占据，管理局不得已只有选址在黄泥河边一座拔地而起的大山中，一个人称“小台湾”的岩峰上。“小台湾”地势险要、易守难攻。解放战争时期，一股溃败的国民党军队纠集一些土匪流窜至此，凭借地势顽抗，人民解放军付出巨大伤亡才得以将其解放，“小台湾”因此得名。管理局就在这陡峭的山崖之上开出一小片平地，修建了一座小小的办公楼，这座小楼后来成了鲁布革工程的管理中心。
“小台湾”虽地势险要，面临陡岩峭壁，俯瞰黄泥河谷，但风光奇异，四周野花烂漫，早晚雾海茫茫。一条崎岖的山路直通工地，一旦塌方路断，“小台湾”就成了一座孤岛。当时初任鲁布革管理局局长的杨克昌面对四周如画的风景却毫无兴致欣赏，倒是这险峻的地理位置、陡峭的悬崖绝壁，与管理局的工作环境惊人相似。
有房还得有人。创业伊始，管理局要权没权，要人没人。现在施工单位的人对管理单位是趋之若鹜，想方设法调进去，可是在当时风闻管理局是这样一个不伦不类的机构，加之蜷缩一隅的办公条件和寄人篱下的工作环境，谁还想去！
向水电总局打报告，要求从下属机关单位调人，各单位回话都一样：“管理干部，我们也缺乏，还想从外面调进呢！”杨克昌无奈之下，只有跟人家商量，先借一年、二年，其次就是凭自己的老关系调来几个。头一批借来的30多人，大多是刚毕业不久的大学生，他们看到管理局这样的工作环境、生活环境，不少人借回家探亲之机一去不复还。
这样的人员结构，如何能承担起管理鲁布革工程的重任，如何能对外商实施有效有力管理，如何能向水电部、世界银行交账呢？杨克昌忧心忡忡。
3.“小婆婆”和“大媳妇”
没有权力怎么办？向水电总局要，向十四局要，向设计院要……可是总局、十四局、设计院能答应吗？注定又是一场博弈。
鲁布革管理局向水电总局索要的首先是投资计划权和工程结算权，继之还有工程验收权。这些本来是总局的权力，总局有了这些权力，各工程局的局长、处长便不得不跑到北京找领导，找总局的相关部门申请投资和设备。若把这些权力都交付管理局，水电总局又靠什么对鲁布革工程进行指挥呢？可水电部支持，水电总局还得服从。
十四局对管理局更是恼火得要命，以往的工程都是由工程局自建自管，只要总局把投资拨下来，就是十四局的天下了。现在多了一个“婆婆”，而且是个刚出娘胎的，工程局有些干部明里暗里发牢骚：“我们干了那么多工程，自己不会管，还要什么管理局来管？看看那些刚出校门的孩子，当学徒都不够格，竟然徒弟管起师傅来了。”一时间，在鲁布革工地，工程局的人见了管理局的人个个斜着眼，不理不睬。
业务部门与管理局打交道最多，技术、计划、预算、财务都离不开。为了掌握工程情况以便向世界银行及水电部汇报，管理局要求十四局报送各类报表，上交施工计划和工程质量报告等各类资料。可是工程局的部门负责人根本不把那些毕业不久的学生放在眼里，电话打了无数个，就是不见动静，只得一次又一次到位于羊洞脚的十四局鲁布革工程指挥部催要。至于资料送得不及时，甚至不完整、有缺陷，谁还敢再提呢！
管理局副局长刘孝璞是云南电力局派出的干部，分管财务，在当时鲁布革指挥部听得最多的就是对他的指责。本来水电总局投资下拨到工程局后放在自己口袋里，想怎么花就怎么花，现在多了一个管家，花一个小钱都必须经他审核，而且卡得十分严格，每次工程结算总有不少额外的工程量被剔除、被压缩，工程局难以接受。为此，鲁布革管理局副总工程师侯峮理性地说过一段话：“我是从十四局调过来的，完全理解十四局同志们的心情。1986年以后，内资部分即十四局施工部分的计划、财务也划到管理局管理，十四局因此不大习惯、不太方便，以前是工程局自己花钱谁也管不着，现在不一样，要经过管理局。说我们对十四局管得太严，这牵涉到对合同怎么看。要说严，管理本身就是要严，就不能敞开口乱花钱，不然还要管理局干什么呢？其实对十四局，我们已尽量考虑到历史的原因给予了照顾。”这里不仅是结算资金的多少、管理和被管理的矛盾，而是新旧体制的磨合与碰撞。
管理局面对的不仅是作为施工方的十四局，还有设计方的昆明水电勘测设计院。设计费用的支付与施工投资一样，从水电总局转由管理局负责，设计成果作为产品由管理局管理，并按合同支付使用。原来由设计院自己控制的资金，现在必须用设计成果去交换，设计图纸的质量、提交时间以及设计费划拨的多少都成了设计院与管理局的矛盾所在。在由十四局施工的内资工程中，设计与施工有多年的合作，大家有事好商量，可中间多了一个管理局，十四局便把图纸供应不及时或设计变更不到位的责任都算到管理局头上。对于引水隧洞外资项目，精于索赔之道的外国承包商把供图不及时造成的工期延误一天一天记下来，提出一大堆索赔的条件，这些最终都转换成延长工期或增加投資。
本来各自为政、大小不一的四个轮子一下子凑在一起，在向一个方向前进的道路上你碰我、我碰你，但不管怎么碰，总要向前行，在前行的过程中发现问题、解决矛盾、理顺关系、建立制度，更重要的是在前行的过程中大家改变传统的思维定式和习惯做法，形成新的理念和认识，改革的路只有靠我们自己走。
二、冲击与煎熬
我们就像一位带着嫁妆、兴冲冲去迎娶新娘的新郎，可到那里一看，新娘竟然嫁了别人，这是当年鲁布革人的切肤之感。
1976年，正当西洱河一级水电站全面建设之时，处于滇黔桂交界处的鲁布革水电站已开始做各项筹备工作了，负责引水隧洞开工前各项筹备工作的是专门组建的水电十四局四公司，四公司一方面从事生产设施风、水、电、路的各项准备，另一方面从事生活设施的职工住房、学校、医务室、食堂等后勤保障建设。
在投资匮乏的条件下，经过五六年的艰苦工作，引水隧洞的三通一平（通水、通电、通气及场地平整）工作已基本完成，各种生活设施已基本就绪，施工支洞已经打通，为主体工程服务的砂石系统已经过调试，对施工所需要的各类工种的培训也已进行多期，可说万事俱备只欠东风，这个东风就是引水隧洞主体工程建设的授权，是一纸开工的命令。就在千余名职工摩拳擦掌准备投入一场新的战斗之时，风云突变，一场新的变革之风不期而至。
1.一石激起千层浪
世界银行对借款国使用该银行贷款有一项明确的规定：贷款使用必须符合贷款协议和世行采购指南。这里的采购指南指的是通过国际招标获得施工力量及采购机械设备。
水电十四局陷入两难的境地，既急于引进投资，又怕被抢了饭碗，两头都舍不得，尤其是对早已做好各项施工准备的引水隧洞工程这块儿肥肉，更是如此。
经过反复的要求、解释，水电部同意保证鲁布革大坝和地下厂房的投资，水电十四局同意交出引水隧洞工程。
1982年9月6日，《人民日报》刊登中国技术进出口总公司受水电部委托为鲁布革水电站引水隧洞工程招标资格预审发出通知，出售施工承包人资格预审文件，正式向全世界公开招标施工队伍。
这是我国第一例面向国际发出的施工招标文件，是建筑业改革的开始，是现在形成的《招投标法》规定的招标投标制的先驱。
刚刚打开一扇小门的中国，一个名不见经传的鲁布革吸引着世界的目光，急于进入中国建筑市场的外国人蜂拥而至，日本、挪威、南斯拉夫、联邦德国、美国、法国、意大利……他们看中的绝非是一个小小的引水隧洞工程，他们看中的是中国建筑业这一片广阔的市场。鲁布革引水隧洞工程国际招标工作从1982年7月开始，经历资格预审、投标至开标，历时17个月。由昆明水电勘测设计院与澳大利亚雪山工程咨询有限公司共同编制该项目的招标文件，其中内部编制标底14958万元。
在1982年9月至1983年6月的资格预审期，提交预审材料的有13个国家32家承包商。根据世界银行意见，中国昆明水利水电公司（简称昆水公司，水电十四局对外的企业名称）须经与外商联营方可投标，昆水公司先后与14家外商进行几十轮谈判，组成了闽昆挪威FHS联营体及贵华西德霍尔兹曼联营公司。最后，经评审确定20家承包商具备投标资格。
1983年6月15日，中国技术进出口公司公开发售招标文件，具备资格的20家承包商中15家购买标书，其中8家提交了投标文件。
11月8日，鲁布革水电站引水隧洞施工承建标在中国技术进出口公司当众开标，各投标商报价出现奇异性差异。
根据投标条件，照顾与中国联营公司的实际，对未与中国联营的承包商增加报价7.5%，即便如此也未能改变投标报价的顺序。
竞争十分激烈。经评标委员会综合分析研究，选定了最低报价的日本大成公司（报价84630597.97元），其结果于4月17日正式告知世界银行，6月16日正式向日本大成公司发出中标通知书。
历时24个月的鲁布革水电站引水隧洞国际招标落下帷幕。消息传到工地，整个鲁布革工地一片哗然，尤其是水电十四局四公司就像开了锅，叹气、伤心、落泪者有之，跳脚骂娘者有之，惊愕、愤怒、惶惑、不服者更有之。
大成公司夺走了我们到手的饭碗！
连续多天的惶然不安、沉痛忧伤，人们开始自嘲式地安慰起来：“我们报价是精打细算、压了又压的，日本人那么低的报价能干得下来？等着看吧，工程干不下去还得靠我们上！我们在鲁布革准备了五年，日本公司人生地不熟，风水电砂石系统都在我们手里，求我们的日子还多着哩，到那时……”言下之意，骑驴看唱本—走着瞧。
首先冷静下来的是水电十四局编标小组的技术干部们，他们陷入深深的思考。为什么投标失败？为什么我们占据了最好的地理位置，进行了充分的施工准备，吞到喉咙里的肉硬是被活生生地给抠了出来？
其实冷静一想，问题十分简单，一看报价即可一目了然。大成公司的投标报价8460多万元，水电十四局所在的闽昆挪联营体报价12000多万元，是大成公司的1.4倍，天下哪有愿意多出钱的业主，何况还有世界银行的监督呢？
我们的报价为什么这么高？报价高低固然跟施工队伍的实力及技术水平有关，但更重要的是因为我们的工程管理体制和施工理念。我们准备在引水隧洞投入1000余人，使用传统的开挖方式，还有大量为工程服务的后勤人员，而日本大成公司只有24名员工，使用400—500名劳务人员，以及成套的施工机械，采取购买服务的方式解决后勤问题。大成公司的报价，我们用中国水电工程定额和组织形式是无论如何也计算不出来的。此外还有这样一则传闻：开标前，日本大成公司宣布在原来报价的基础上再降低20%。若消息真实，大成公司的决定意味着其战略眼光绝不是鲁布革电站的引水隧洞本身，而是有更大的企图，他们是想通过鲁布革引水隧洞这个突破口拿到一张进入中国基本建设市场的入场券。他们的眼光盯着未来。
怨愤归怨愤，现实毕竟是现实，四公司唯一的选择是撤出引水隧洞工程。
工程交出手了，上千人的生活怎么办？本来鲁布革工程就像一条巨龙，十四局水电二公司包揽大坝及首部工程驾驭龙头，十四局水电三公司负责地下厂房的施工降服龙尾，位于“小台湾”的四公司如能夺得引水隧洞工程就像骑上了龙身，可是这条巨龙一翻身，他们被掀了下来。
2.打掉牙往肚里咽
历史前进的步伐绝不会顾及四公司上千职工的愤懑和失落。
1984年7月14日，鲁布革工程管理局与日本大成公司正式签订了鲁布革水电站引水隧洞工程承包合同。对于鲁布革人来说，这是一个痛苦的日子，在十四局的历史上也是一个耻辱的日子。
更大的耻辱还在后面！
1984年11月3日，大成公司为庆祝引水隧洞开工，在鲁布革工地举行盛大招待会，邀请鲁布革工地有关各方代表光临，水电十四局在被邀之列。
原来大成公司早已盘算好了，一旦中标立即反客为主，要十四局为他们提供劳务。提供劳务，当时的鲁布革人尚不清楚其中的含义。当他们开始明白提供劳务就是提供劳动力，鲁布革人再一次被激怒了：“给日本人干活，不去！”許多家乡父老受过日本侵略者奴役的山东驾驶员大骂：“奶奶的，就是去讨饭也不给鬼子干！”当然也有人想去，听说日本人给的工资高。 可对于四公司来说，不提供劳务又有什么出路？引水工程被大成公司拿走了，四公司只有为鲁布革生产砂石料一项工作，砂石料全靠机械，哪里需要这么多人？成千人闲着，工资从何而来，饭碗又在哪里？
由主人一夜之间变成劳务，由原来平起平坐的竞争对手变成受人驱使的小工，莫大的耻辱撞击着鲁布革人的心。打掉牙吞到肚子里，因为这就是竞争，是市场经济下优胜劣汰的自然法则。鲁布革引水隧洞投标的失利不仅冲击着四公司，也冲击着十四局的领导和职工，冲撞着陈旧的观念和习惯的生产方式，冲击着我们的生活。
“别笑得太早，谁笑到最后，谁才笑得最好！”这种自我解嘲，确实表达了当时一部分人的心态——他们不承认与别人的差距，不相信别人比自己强，不相信别人可以做到自己暂时做不到的事情。而这恰恰是我们与现代世界的差距，几十年闭关自守，束缚了我们的思想，封闭了我们的精神，局限了我们的视野。
3.在感情与现实中煎熬
根据鲁布革工程管理局与日本大成公司签订的合同，在大成公司进入工地后，由水电十四局向他们提供劳务，水电四公司成了劳务的主要提供方。
引水隧洞开工之初，大成公司鲁布革事务所所长泽田富治曾说：“工程管理就是人、财、物的管理，把三者组合在一起发挥最好的效益。而在这三者中能把人管好，物和钱也就好了。”
在日本，人工费很高，大成公司派来鲁布革的只是少量工程技术人员和管理人员，从大成公司的课长以下，工长、班长以至工人都是十四局提供。工长负责具体的生产，大多由四公司及其他单位的技术人员抽调，要解决一般的技术问题，徐永汉、王赞忠、丁家显等都在大成公司当过工长。班长以下是工人，工人分为四级，一般对应我们国家的工资等级，一、二级工定为一级，三、四级工定为二级，五、六级工定为三级，七、八级工定为四级。各级别之间可以根据工作情况、技术水平进行调整，有不少在国内的三、四级工到大成公司不久就可以拿到更高的级别。
大成公司的劳务都要进行技术考试，尤其是驾驶員、开挖工、混凝土工等主要技术工种。由工程局推荐的劳务，大多都能考试合格，当然也有不合格或在使用过程中退回来的。十四局就像是一个大保姆，退回来的也好，考试不合格的也好，都必须包下来，社会主义制度下的企业是不能随意辞退工人的。
大成公司进驻工地后，开始招收劳务。没有多少人愿意去，可是后来一想，不干劳务又能干什么？总不能无所事事，还要养活老婆孩子啊！更何况日本人给出的工资比国内一般高2-3倍。那时在国内的工资就是50-60元，可到大成公司劳务工资一等工140元，三等工196元，若干得好，不仅工资可以提升，另外加班还可以拿到奖金，这也是一种很大的诱惑。在全国各地都处于低工资、低收入的情况下，谁还与钱有仇呢？不久，大成公司在十四局劳务部门的支持下招收了400多人，这些人成为引水隧洞施工的骨干力量。
大成公司的劳务人员首先面对着现代的施工管理与计划经济下施工方式的碰撞，面对着社会主义的“主人”与资本主义的“雇工”感情上的碰撞，面对着既想多拿钱又想自由散漫的碰撞。他们是我国第一批走向市场经济下被动接受严格管理的人，其中有着各种不为人知的感情冲突、与日方管理人员的纠葛，包含着认知水平、文化传统、管理理念、工作方式的差异……
4.文化差异带来的冲突
按照规定，劳务人员进洞必须佩戴大成公司发的标志牌，是什么工种就写什么工种，如测量工，标志牌上也写测量工，与中国的称谓一样。可有的就不同了，开挖工的牌子上写的是“坑夫”，驾驶员的牌子上写的是“车夫”。大家拿到这样的标志牌一看，气就不打一处来，想起在电影里看过押送中国劳工干活的镜头，纷纷把牌子丢在地上，工人们说：“这是不把我们当人看，是在侮辱我们中国人。”还有扒碴机的司机，标识牌上写的是“扒手”，“扒手”不就是小偷吗？那个司机把牌子甩在地上，气愤地说：“不干了，不干了，我们是堂堂正正的中国人，日本人却把我们当小偷，当扒手！”上班的工人聚集在洞口，个个情绪激昂，谁也不戴这侮辱性的标志。日本人弄清了是怎么一回事后忙来解释，说这绝不存在侮辱中国人的意思，在日本工人也是这样戴的，可是工人们不答应：“日本是日本，可这是在中国，你要不改我们绝不戴那破玩意！”后来，十四局外事处出面作解释，日本人按照中国人的称谓改了标志牌，这件事才算平息。事后想来，这就是文化的差异。
1984年底，水电部钱正英部长来视察鲁布革工程，要求去看一看大成公司施工的引水隧洞。消息通过鲁布革管理局转告日本大成公司，可大成公司一是说洞内不安全，二是说洞内交通差、空气浑浊，三是说洞内干扰太大，三番五次给予拒绝。鲁管局的同志十分不解：在中国，部长前来视察，高兴还来不及呢，就是有再大的困难也应克服，做好接待工作，可日本人为什么总是找借口拒绝呢？后来从大成公司下层的管理职员中了解到：在日本，女人是不许进洞的。女人进洞会给洞内的施工带来“不好的影响”，他们不便说明，只有推三阻四找借口。
这是什么理由？这是在中国不是在日本，钱部长是主管水利电力的部级领导，哪有不许进洞之理？后经鲁管局一方面做工作，一方面下达指令，鉴于业主的指令必须执行，大成公司无奈“欢迎”钱部长破例进洞视察。
视察那天，钱正英有意穿着布鞋，在杨克昌局长、泽田富治所长等人的陪同下，看到隧洞两侧整齐排列的水管、通风的风管和排水的通道以及干净平坦的道路，给予了充分的肯定。与我国传统的隧洞开挖满地泥水、灯光昏暗、随处可见拖地的电缆和弯曲的进出水管相比，这里可以说是科学文明的施工。钱部长要求十四局的内资项目向大成公司学习，要求工地现场都要做到安全、洁净、整齐。这个事情以后被广为流传，但对钱部长的要求传得很少，而对大成公司不许女部长进洞却传得沸沸扬扬，其中也有文化的差异。 1983年、1984年分配来的大学生是鲁布革知识分子中的后起之秀，他们在这个熔炉中大浪淘沙。其间，约有一半的大学生离开了，然而风浪过后留下的李鹏程、王永祥、李跃平等同志，在经受鲁布革的锻炼和洗礼后，多数走上了我国水电建设的行政或技术领导岗位，成为水电建设战线上的骨干或技术带头人。
五、体制改革探索与实践
1984年9月，世界银行特别咨询团提交的第二号咨询报告，对鲁布革1985年11月截流十分担忧，水电部钱正英部长明确指示：“我们水电工人决不能丢中国人的脸。”日本大成公司的挑战和世界银行特别咨询团的不信任使魯布革人的自尊和自信受到伤害，他们义无反顾地走向决斗的擂台。一方是轻松自如、技术先进、管理一流的日本大成公司，另一方则是憋着一肚子气、咬紧牙关用传统方式施工的二公司职工，第三方就是试图探索新路弯道超车的地下厂房指挥所，他们都下定决心，准备进行一场激烈的搏斗。
1.高效率来自先进的技术与管理
日本大成公司在施工中虽然有时会出现合同、技术的问题，管理层与劳务层的摩擦和碰撞，但总体进展是顺利的。引水隧洞之所以顺利建设，不仅有大成公司的技术和管理，还有424名中国劳务人员的艰苦付出和贡献。
日本大成公司鲁布革指挥所所长泽田富治曾说：“通过制度、组织和人的管理，使人、财、物、技术通过优化组合，形成最高的劳动效率和效益。”
在施工组织上，大成公司注重一切为了第一线、一切服务第一线。他们清楚地知道企业的效率和效益是施工第一线产生的，各种优势资源都要向施工一线聚集，各种生产服务都要向施工一线提供，各种优惠待遇都要向施工一线倾斜。在鲁布革引水隧洞的施工中，材料充足、设备配套、资金充裕、人员精干、各类技术管理人才聚集，就连鲁布革指挥所的20余人也是专业齐备、分工明确、业务精湛，每个人都能独立承担一方面或几方面的工作。这既减少了人浮于事的臃肿，又减少了无事生非的扯皮，人人忙碌、个个尽责、决策迅速、执行力强，当然他们每个人的收入也很高。
在劳动组合上，大成公司使用一专多能、混合编班。每个劳工要做机械操作工作，同时也要做清理现场等工作，一个班七八个人，爆破开挖的所有工种全部都要承担，每班一个爆破循环，完成一个循环后才能交班。班与班之间可以开展竞赛，调动了工人的积极性。一专多能、一人多证，减少了工种间的衔接时间，提高了工作效率，对我国用工政策上严格的工种划分、等级界限形成很大冲击。
在工作要求上，大成公司对每项工作都有严格的施工规范，对每个工人的工作标准都有严格要求。这些规程、标准、要求印制成小册子，人手一册，工长、系长随时可以检查，出现质量和工作环节上的问题，严肃追查责任，小则扣除奖金、下调等级，重则清退。在隧洞开挖中，大成公司遵循“宁欠勿超”的开挖理念，对欠挖的岩石用凿岩锤一点点凿除，这看似费工费时，实则高效，它减少了岩石超挖后的运输和砼浇筑时回填的混凝土。
在工程技术上，大成公司注重研究经济实用、提高质量、降低成本的施工技术。隧洞开挖中的汽车运输是关键，在几公里长的隧洞内，不仅要有汽车会车时的错车点，还需要汽车掉头的回车场。为减少回车场的开挖和隧洞衬砌时大量回填砼，大成公司专门设计机械式的回车平台，载重车掉头时无需转弯，开到平台上利用平台的旋转即可完成掉头，使中国工人大开眼界。
在砼浇筑中，我们多年来都是分部浇筑，浇筑一次，木模要拆卸一次，耗材费时又费力，一个循环要20多天。日本大成公司自行设计了针梁式全断面的自行式砼模板，改引水隧洞分部浇筑为全断面一次性浇筑，从拆模到立模，一天时间即可完成。新的模板提高了十几倍的工作效率，还减少了底拱与边墙之间的天然接缝，保证了圆形浇筑闭合圈的良好受力状态，极大提升了工程质量。日本大成公司使用的浇筑方法后被沿用到鲁布革工程的其他部位以及推荐到水利、水电、交通等其他工程之中，成为混凝土施工中的一场革命性变化。
在日本大成公司高效率的背后，是鲁布革人的艰辛付出，甚至还有生命的代价。从日本大成公司施工的引水隧洞开工到1987年三年间，鲁布革人背起了为日本大成公司提供劳务人员的沉重后勤包袱，诸如施工生活用水、家属就医、住房、子女上学、伙食供应，等等，水电十四局三年累积亏损98万元，这原本是应由大成公司承担的。面对这种情况，我们可以理直气壮地说，大成公司在鲁布革的高效率既是他们技术管理的成果，也有中国工人的贡献和水电十四局的承担。
2.传统方式的惯性与悲壮
1984年9月，世界银行特别咨询团的报告认为1985年11月份鲁布革工程实现截流的目标难以实现。听到这个消息，鲁布革人的自尊心受到极大伤害，心里憋了一口气，下定决心一定为中国人争气，无论如何都要按期实现截流。截流的关键在导流洞。鲁布革工程导流洞长786.33米、宽12米、高16.88米，总开挖量19.42万立方米，相当于一条四五层楼高足以并行3-4辆货运汽车的地下长廊。在十四局的历史上，还从未建设过如此高大的导流隧洞。
导流洞的开挖分上部和下部两层进行。上部先由下游向上游开挖，开挖成城门一样的形状，并对顶拱部分进行喷锚施工，确保下层的施工安全;下部施工则用垂直的潜孔钻机把之前开挖出的城门洞向下扩深，并用砼衬砌隧洞的两侧高立的边墙和高低不平的洞底。 导流洞上部开挖采用全断面推进方式。对于伸着四支长臂的多臂钻车，工人们从学习到正式施工经历了近两个月，这些钻车投入使用后，开挖速度提高了，每天1-2个循环，进度可达4-5米。速度提高了，对设备的磨损接踵而来，电话不时打到修理班。为了节约时间，我把修理人员集中在一起，在导流洞口集中吃住，半军事化管理，希望以传统的方式解决修理不及时的问题。
一天深夜，我沿着鲁布革首部枢纽的底层公路驱车去导流洞，进洞一看，几个修理工正在满身泥污地清理油管，四个钻臂像螃蟹的四条腿放在地上，工人同志见到我便心急火燎地大喊大叫：“张经理，你看这几根油管全打爆了，油管漏油压力上不去，可仓库里连一根油管也没有了，你快想想办法吧！”开挖的主力设备一坏，工作只能停下来。工人诉苦说：“人家大成公司可没有如此狼狈，他们有用不完的配件，我们为什么只有钻机没有配件？”我望着满身油污的工人无言以对。
在隧洞开挖钻孔后，要填装炸药。装炸药后，必须用炮泥封堵，封得越緊，炸药效果越好。炮泥是工人利用粘土加水搓成的，由于天气太冷，一边搓、一边冻，炮泥都冻裂了，工人的手更是冻得厉害。此时，干部能做的就是把烧余的煤渣送到工人面前，用心的温暖驱散冰雪严寒。
1985年春节前，一个寒冷的冬夜，导流洞上部开挖到了关键时刻。钻孔工序完成后，炮工班长李洪军和另外两名炮工背着爆破用的炸药、器材，顶着呼啸吼叫的河风来到开挖工作面。在装填炸药的过程中，李洪军的三角耙断把了，去洞外拿太费时间，他便拿纸点燃一堆木渣烧烤木把，想把木把断在三角耙中的部分烧焦后拿出。点火时，几发雷管从他上衣口袋滑掉到火中，立即引爆了他身边的雷管和部分炸药，一声巨响后，血肉横飞，他的工友被爆破的气浪推着飞快地跑出洞外。时至年关，意外事故给工人造成极大的情绪波动。此时无声胜有声，关键时刻又是我们的基层干部和共产党员走在前面，他们后面跟上一批又一批的工人兄弟。
我们没有先进的设备，暂时也难以突破体制和制度的屏障，我们只能沿用传统的方式，干部带头和群众团结一心，最大程度地调动工人同志的劳动热情，以血肉之躯、精神力量与日本大成公司施工的引水隧洞抢时间、争进度。
导流洞开挖结束后，砼浇筑的任务更重，只是洞口的工棚不再是开挖队所有，砼队进入现场，检修班、炮工班换成砼班、钢筋班……
为了解决导流洞两侧高边墙架立模板的困难，机械工程师胡兴家借鉴大成公司的经验，设计了可在轨道上滑行的大型钢模板，工人们把它叫做蝴蝶模板。钢筋班的师傅们为加快洞口内的钢筋绑扎，把一根根钢筋先在洞外连成片、焊接好，打锚杆插筋注浆的工人在钢筋台车上提前打孔插筋……砼施工的每道工序都被压了又压、挤了又挤，凡是能平行作业的想方设法把有限的时间、空间填满。
砼浇筑前的清底又一次沿用了人海战术，机关干部、行政后勤、医院学校等非生产单位都被动员起来，分段包干并由公司党委组织劳动竞赛，一时间导流洞内又成了簸箕、三角耙的大会战。
1985年5月，世界银行特别咨询团第三次来到鲁布革，在他们提交的咨询报告中这样写道：“在过去的七个半月当中，施工已有相当多的改进。虽然首部枢纽施工仍落后于计划进度，仍有不小的困难必须克服，但1985年11月中旬实现截流是可能的……”
短短七个多月，鲁布革人用传统的方法和沉重的代价，使世界银行特别咨询团改变了看法。
鲁布革人是否应该感到欣慰呢？不！以现在的管理理念看，那是不计成本的资源滥用。可是在当时全国沿用的计划经济体制下，除了发挥干部的带头作用、用感情的力量去调动职工的积极性、激发他们的爱国热情和奉献精神，还有什么更好的办法呢？这样的办法又能使用多久呢？
3.改革的探索与困惑
鲁布革水电站地下厂房是一个巨型的地下宫殿，此外还有四条尾水洞、一条运输洞，以及主变压器室、排水洞，共同组成了厂房枢纽地下工程群。厂房是水电站的心脏，也是水电站施工的重点和难点。因此，鲁布革水电站的地下厂房不作为公开招标的试点。
没有公开招标并非没有改革尝试，在1984年至1988年间，在这个地下厂房狭小的空间中进行了建筑业改革深度最大的探索，在鲁布革工地以及全国建筑业引起了不小的震动，受到水电部及国家高层的关注。
1985年9月，水电部向国务院写报告，后获批准：鲁布革水电站地下厂房、天生桥水电站地下工程钻爆部分、水丰水电站引水隧洞三项工程为全国学习外国先进施工经验的试点单位。负责鲁布革水电站地下厂房施工的十四局三公司参照日本、挪威、澳大利亚等国经验，制订试点方案报请国务院批准。1985年11月，承担地下厂房施工的十四局三公司抽调人员组成厂房工程指挥所，黎汉皋出任工程指挥所所长并以十四局为甲方、厂房工程指挥所为乙方，签订了施工承包协议书。
走马上任后，技术干部出身的黎汉皋，既管技术又学管理，干得很苦、很累。他学习大成公司的做法，进行了大幅度的改革。
首先，他从三公司原有1488人中选择了462人，组成了厂房工程指挥所。指挥所实行所长负责制，下设所长—主任—工长—班长—工人，五个管理层级只有正职没有副职;组成开挖、砼、机电、技术和管理五个系统。指挥所实行垂直领导，除所长由党委选定外，主任、工长均由所长聘任，干部与工人都提倡一专多能，指挥所设党支部，书记由管理系统主任兼任。
其次，改变分配办法，工程局对指挥所采用百元产值工资含量加超产奖励的办法。工资含量总数为18%，以月产值56万元为基数，每超万元按包干人员550人计，每人奖金3元，奖金与进度、质量、安全、成本挂钩。经工程局同意，指挥所内班长以上的工资采用基本工资 职务工资 浮动工资的办法，自所长依次递减分别为185元、163元、141元、107元，工人仍执行原技术等级工资及各项津贴。
再次，制定了人事管理、技术管理、机械管理等一系列有别于传统行政管理的办法，避免了相互推诿和扯皮，提高了机械使用和办事效率。 奖金在当时是激励工人努力工作的重要手段，指挥所根据生产指挥层次，以进度、质量、安全、成本作为综合考核指标，拉开奖金档次，突出奖罚结合，除进度奖外，还有定额超产奖、安全奖、合理化建议奖。各系统的奖金分配由所长召集主任商定，主任再与工长商定具体分配办法，充分体现责权利相结合。
由于坚持了以上奖励办法，贯彻了按劳分配的原则，极大调动了职工积极性，黎汉皋干的第一个月产值超过原来一年的总和，1986年1-10月全所平均每人每月奖金71.7元，形成了不同于日本大成公司，也不同于首部枢纽的第三种分配方式，平均工资仅次于大成公司的劳务工资。
奇怪的是，成绩越是显著，黎汉皋的日子却越不好过，他三番五次提出辞职，这里面有着若干的羁绊和无奈，以下几个事例可见一斑。
1986年4月，水电部派人来鲁布革视察，认为厂房工地冷冷清清，没有大干的气氛，要求采取措施。有些人提出撤换黎汉皋，三公司经理朱友清认为，试点刚开始，现代化施工讲的是均衡生产，所以没有轰轰烈烈的气氛。
又比如，为了加快开挖进度，降低炸药用量，挪威专家建议改用一种更便宜、效率更高的炸药，在香港购买需要证明。黎汉皋多次找局领导，并以个人名义担保，总算拿到一张盖有十四局公章的证明。可是专家到了香港后，驻港办事处的同志非要十四局领导的签字才认可，可此时局长远在外地，挪威专家又不能在香港久等，只有放弃。后来河北石家庄有了这种新型乳胶炸药，但从石家庄运到鲁布革要在昆明暂存转运，黎汉皋跑遍了昆明也没能找到一个存放炸药的仓库。黎汉皋感慨万千：“我一个小小的所长，就是三头六臂又能如何？”
再如，厂房开挖用的多臂钻钻头是从国外采购的，因工地急等使用，只好沿着采购流程寻找，最后发现竟然在物资公司某官员的办公室里放了半个多月。
这样的事情俯首皆是，黎汉皋挥舞着双手却无处发力，焦躁、困惑充斥着他的身心。
外部如此，内部亦如此。
厂房指挥所只是在生产管理上学了一点大成公司的做法，管理体制并没有发生实质性的变化，但就这么一点“改良”，已使许多人心理上无法承受。黎汉皋上任时，领导曾给他承诺：“实行承包合同制，经济独立核算，人员由你组阁。”但执行起来却又处处卡壳：合同没有法律保证，工资是包干的，奖金是封顶的，更主要是人只进不出，即使出去了，依然是三公司的职工，与指挥所有千丝万缕的联系。黎汉皋领着400多号人在地下厂房“搏杀”，后院却频频起火。修配厂给指挥所加工配件、汽车队修理汽车慢慢腾腾，甚至指挥所的工人下班后吃不上饭、洗不上澡，学校的孩子也无端受到委屈。问起为什么，别人总是说：“我们已经尽力了！”实际上，那些人的眼神已经告诉你：“你们改革，你们多拿奖金，关我们什么事？你们干去好了！”
黎汉皋苦闷、彷徨、无助。1987年初，黎汉皋离开了厂房指挥所。对于他，这无疑是一种解脱，而对于他致力的厂房工程和推行的改革，无疑是个损失。
厂房工程改革试点从1985年11月开始到黎汉皋离任的1987年2月，历时15个月零10天，共完成投资826.3万元，月均67萬元，为试点目标56万元/月的120%，不仅抢回了拖后一个季度的工期，而且主副厂房的开挖缩短工期四个半月。经阶段验收，工程质量明显提高，1986年合格率100%、优良率80%以上，工人月工资收入由原来的121元提高到203元，约为大成公司中国劳务工人的56%，指挥所平均职工人数为429人，比试点方案减少112人，比原来施工人数减少1000人左右。毫无疑问，成绩是明显的。
新上任的指挥所所长是三公司副经理王赞忠，他在大成公司当过工长，负责工程难度最大的高压斜井施工，干得相当出色，但是他的经验一来到指挥所就失灵了。
国务院当初确定的三个试点单位，天生桥水电站和水丰水电站也因种种原因没能试点下去。
经过从1984年到1986年两年多的实践、对比和反思，经过对日本大成公司所施工的引水隧洞与地下厂房指挥所施工的地下厂房，以及用传统方式集群式作战的首部枢纽，尤其是导流洞的施工所付出的生产资源、管理成本和建设业绩的对比分析，鲁布革的博弈似乎已经有了初步结果，两种体制的优劣已见端倪。
六、深山中的春雷
从批准鲁布革工程使用世界银行贷款起，国家就把关注点放在引进先进的管理体制机制、推动管理体制改革、促进生产力发展上，而不仅仅是一亿美元的贷款。
水电部领导亲自或委派干部来鲁布革视察，工作的着力点是从外资、内资两种不同管理体制实施的工程建设中发现问题，借鉴日本大成公司的管理，寻求改革的途径，破除计划经济体制下投资大、工期长、质量差的瓶颈。
鲁布革工程管理局、水电十四局、昆明水电勘测设计院以工程为依托身临两种体制的摩擦、碰撞，感受两者的差距，反思和寻求改革企业管理体制的冲破口。
鲁布革这个地处偏远的试验场所发出的冲击波已在全国建筑行业引起强烈震动并引发连锁效应。
中央领导来到鲁布革视察，听取汇报、了解情况。
多路记者来到鲁布革采访，刨根问底、寻求新闻线索。
建筑业的兄弟单位、铁路、公路、水电各路设计、施工单位来鲁布革学习，吸取经验。
一时间鲁布革沸腾了。
在办公大楼、在首部大坝、在引水隧洞外、在地下厂房，到处都有参观者的身影。有的常驻，如中国铁道建设总公司，他们采写了大量学习经验材料;有的短行，走了一批又来一批。
为了不冷落客人，我们尽着地主之责，给来访者谈着自己的体会认识，谈自己看到的、听到的、想到的各种各样的人和事，这样做也是为了集思广益，试图把鲁布革发生的这一切通过整个建筑业的讨论、酝酿和吸纳，总结出更有价值的真知灼见，指导更深层次、更宽领域的改革。
1.鲁布革冲击 1987年8月，天气晴朗，鲁布革引水隧洞已竣工移交，首部大坝已近尾声，地下厂房正处在土建和安装交叉的紧张阶段。
一天早上，我刚要去厂房检查蜗壳砼的浇筑准备，指挥部办公室秘书告诉我：“张局长，有位年轻的记者想要采访你，说是《人民日报》来的，是位女同志！”我心里一惊，《人民日报》是我党的重要宣传媒体，一般都是资深记者。我同意在首部大坝接受这位记者的采访，顺便她还可以拍几张压题的照片。
我驱车赶到大坝时，这位记者早已等候在那里，并拍摄了几组大坝施工的镜头。经介绍，她是毕业不久分配到人民日报社的实习记者杨飏。我们的话题首先从日本大成公司谈起，谈到中国水电建设在计划经济下的状况，谈到鲁布革引进世界银行贷款后带来的各种变化，谈到水电工人在思想上受到的冲击、碰撞、反思和奋起，还谈到学习外国经验，成立地下厂房指挥所所遇到的挫折和尴尬……我们谈了大约一个半小时，这是我在鲁布革接待记者谈得最长的一次。杨飏听得很认真，不时地插话、询问，我们的谈话被一个小小的录音机收录下来。
我向她介绍说：对于工程，中国人开始不服气。大成公司派到中国的只有20多人，雇用了十四局424名劳务工人，引水隧洞开挖了23个月，单头平均月进尺222.5米，最高月进尺373.7米，全部劳动生产率4.57万元/人，相当于我国同类工程的2-2.5倍，而十四局承建的首部枢纽自1983年开工，由于种种原因进展迟缓，世界银行特别咨询团1984年4月、1985年5月两次来工地都认为按期截流难以实现，这是为什么？事后水电十四局在鲁布革首部组织千人大会战，许多同志吃在工地、睡在洞口、推迟婚期、放弃奔丧，使外国专家惊叹的奇迹终于创造出来。1985年11月黄泥河提前四天截流，这又是为什么？
中国工人在大成公司干活受到约束多，说日本人管理就是金钱加鞭子，而日本管理人员说：“我是出了工钱的。”言下之意是我出钱买你的劳动，中国工人总感到，在中国的土地上，我们是主人，怎么到了大成公司我们就成了劳工？
而外国人呢？引水隧洞开挖到40米，遇到复杂的203断层，工程进展缓慢，负责这个工作面的日本系长掩面痛哭;厂房开挖急需钻头，挪威专家想方设法从挪威空运过来，却被闲置在某管理干部办公室内半个多月，挪威专家不解地摇头，后来挪威秘书小姐来中国，行李箱提的是40多个钻头，咨询组长夫人来中国探亲，带来的是急需的喷浆车配件……
这是为什么？为什么是主人的反而像个雇工，不是主人的责任心倒像主人，这样的事情又当如何解释？
为了学习外国先进的管理方法，经国务院批准成立地下厂房指挥所，指挥所成立40天，完成产值相当于1984年全年的总和。到1986年底，13个月中不仅抢回来工程原来拖后的三个月时间，还提前四个半月完成了厂房开挖，可是就是这样的高效率指挥所却二换所长，并在多次研究后被解散。
这又是为什么？
…………
碰撞之后，我们也有冷静的反思，我向杨飏介绍说：鲁布革人置身历史与现实的反差之中。新中国成立以来，中国水电建设长期沿用的是把建设单位与施工单位的职能集于一身的做法，政府对企业是爸爸管儿的方式、全面行政管理的方法。建设单位就是一个车间，工程没钱了向国家要，工期完成不了往后延，施工队伍越拖越大，老中少三辈全部跟着工程走，每一个工程都会形成一座繁华的“城镇”，学校、医院、食堂、托儿所、幼儿园、电影院。可现在要学习大成公司，学习外国经验，否定原来的体制又谈何容易。说到招投标，我们拖家带口如何与外国人竞争？大成公司在鲁布革引水隧洞的中标价只有十四局联营体的2/3，我们的标价还是压了又压的，因为我们要养活一大家子人，这是旧体制多年形成的积累，是历史的沉积。
中国劳务工人体验了两种不同的管理，他们有着一致的感受，他们赞成大成公司的机构精简，他们更感慨日本管理中“现场第一”的观念。有位工人说：“我们最好学习国外的先进管理方法，但在人际关系上還是维持中国的感情色彩。”可也有人说：“甘蔗没有两头甜，外国人能解雇你，也能多给你钱，中国既不能解雇你，也不能多给你钱，那你给谁干？”
理智和感情在这里打架，这痛苦是深沉的，两种体制在这里碰撞，其感受是深刻的，几乎每个平凡的鲁布革人都思考过，为什么中国人的潜能要靠外国人挖掘，我们能不能走出一条自己的路，鲁布革人也探索过，外国管理经验展现了良好的管理效益，但它没有解决也无法解决国有企业长期积累的问题。建设管理体制改革是一个庞大复杂的系统工程，必须统筹谋划、顶层设计、持之以恒、协调推进。
鲁布革人在冲击、碰撞、痛定思痛之后只是提出了问题，做了局部的尝试，并以失败而告结束。但即使如此，它也在全国引起巨大的冲击波。
1987年8月6日，《人民日报》头版发表了实习记者杨飏的文章《鲁布革冲击》，引起巨大反响。
蜂拥而至的参观考察者大多问我同一个问题：《鲁布革冲击》冲击的是什么？这也是我长期思考的问题，我在与来访者的交谈中既试着回答，又希望得到他们的指导，来访者不乏中央部委及研究机构中对建筑体制改革有颇深研究和见解的人，当时建设部建设管理司司长张青林就是其中之一。
我认为首先冲击的是我们沿袭多年的工程建设管理体制和自营自建的管理模式，树立了改革意识。大成公司的管理以工程项目为中心，人财物各种生产资源在工程项目上优化组合，充分发挥激励保障促进作用，对项目管理者则是责权利相统一，管理者肩上扛着责任，工人在工作中充满动力，每一个人的利益都与工程项目的成败休戚相关，工程效益与企业利益、个人利益有机地组合起来。日本大成公司采用的项目管理体制与我们长期沿袭的企业管理体制的优劣，已在实际工程比较中明显显现。
其次，冲击的是封闭状态下的盲目自满，树立了竞争意识。自封为中央工人的水电工人看到了天外有天，他们从鲁布革引水隧洞的投标失利跳脚骂娘，到冷嘲热讽，等待看大成公司的笑话，最后到心悦诚服地认可大成公司取得的工程业绩和管理方法。他们经过了痛苦的自我否定，经历了激烈的犹如跨越时代的思想跨越。与大成公司的差距刺激着水电工人强烈的自尊心：同样的中国工人在同样的工程上为什么有截然不同的施工效率？改革落后面貌，参加行业竞争的意识从未如此强烈，于是才有了1985年的截流和1988年的电站发电，但是他们依然沿用的是千人会战的老方法，若把这种竞争意识插上改革的翅膀，效果又将如何呢？答案是肯定的，效果必是空前的。