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摘要：通过梳理生产经营全过程，查找影响成本的环节，分析并制定管控措施，推进落实全过程成本管控，有利于进一步提高经营管理水平，推动从成本管控中要效益，从降费管理中促发展。
关键词：总承包项目;全过程成本管控
施工单位总承包项目全过程成本管控工作要加强组织领导，明确责任分工，对项目各个阶段实施全生命周期成本管理，实现项目利润最大化。
一、项目可行性决策工作
1.1项目决策前的准备工作，根据初步信息，搜集有关资料，通过考察、调研等手段落实项目的真实情况。
1.1.1预测项目的成本、收益，分析如何实现预期目标。
1.1.2财务部门对项目的资金来源进行预测，分析能否确保资金到位。
1.1.3法律和风险管控部门负责编制尽职调查报告，对项目及业主进行背景调查，分析是否存在法律风险。
1.1.4项目管理部门收集汇总各方面的意见，编制项目的可行性报告，经公司决策层研究、审议，确定项目可否实施。
二、投标与合同签订阶段
2.1项目经审批可行后，根据不同项目特点，公司通过与社会力量强强联合、分担风险，共同投标。
2.1.1与信誉较好的勘察设计单位、实力较强的基金公司合作，弥补业主融资能力及设计规划能力的欠缺。
2.1.2风险可控的一般项目由公司自行组织招投标。
2.2合同签订前，法律和风险管控部门再次组织审查发包人、联合体单位的主体资格、资质等级、财务状况及履约信用;审查工程项目的合法性，审查相关规划、报建手续是否齐全，在确保合法合规的条件下开展下一步工作。
2.3合同谈判阶段，由公司组织成立谈判工作小组，严格把关合同条款。
2.3.1防控预算风险，在合同中明确规定工程计量计价原则，明确工程量调整范围及合同价款调整方法。
2.3.2明确规定过程结算、竣工结算及工程进度款拨付程序，避免工程款拨付延误的风险。
2.4合同谈判后，拟定合同文本，组织公司相关职能部门进行合同评审与会签，审批通过后正式签订合同。
三、项目筹备阶段
3.1成立项目部，确定组织机构、岗位设置和管理人员。
3.2编制项目实施规划大纲，确定项目的成本目标、分包模式、招投标管理、材料采购模式等内容。
3.3经审批通过后，由公司监督，项目部落实执行。
四、项目实施阶段
4.1签订目标责任书。根据测定的项目成本管理目标，由公司与项目部签订相应的目标责任书，并按照目标责任书对项目部进行管理与考核。
4.2分包招标管理。
4.2.1项目部负责组织编制招标方案与招标文件，公司组织审核招标方案、招标文件是否合理，招标控制价是否满足目标成本及成本预测的要求。
4.2.2公司按照制度及流程组织审批，通过后由项目部按预定方案组织招标与评标。
4.2.3中标单位需报公司审批同意。
4.3分包合同管理。
4.3.1确定中标单位后，项目部根据法律和风险管控部门提供的合同范本拟定合同，报公司审核，核实合同与招标文件、投标文件、中标通知书就工程质量、进度、价款、支付等条款是否保持一致，再按照审批流程签订合同。
4.3.2合同签订后由项目部实施合同履约全过程管理，严格执行合同，做好成本过程控制。
4.4严控物资设备采购。
4.4.1公司应成立集中采购中心，负责组织设备和大宗物资的采购，建立合格供应商库，利用规模效应实现充分比价、合理定价，节约采购成本。
4.4.2做好采购计划、仓储保管、出入库、领用量的管理。
4.4.3统筹安排和严格掌控采购、仓储、领用、纳税等环节，有效降低项目建设所需设备物资的综合采购成本。
4.4.4采购管理执行相应的审批流程。
4.4.5实施EPC总承包的项目，按合同约定执行。
4.5严控工程款支付。引进项目管理信息化平台，在确保工程质量合格、结算资料齐全、工程款支付时间节点符合合同约定的情况下，降低资金风险，提高项目管理水平。
4.6注重资料收集整理。在项目实施过程中，注重收集工程资料，包括工程基本情况、项目中各单项、单位工程的主要参数，单项工程造价的资料和单位工程预算、结算以及决算数据，做好过程中资料管理，为类似工程管理提供参考。
五、竣工结算阶段
5.1项目竣工结算是项目全过程管理的重要一环，公司要对竣工结算工作坚持层层把关，编制竣工结算资料，由项目部初审后报公司审核。
5.2全面审核施工过程资料。
5.3审核签证、变更、索赔等涉及的费用内容是否完备合规，确保报送业主竣工结算资料合理、完整。
5.4分包竣工结算直接影响项目最终成本，可以实行分包竣工结算第三方审计制度。
5.4.1由项目部组织对分包单位的结算工作。
5.4.2结算资料报公司进行初审后，由公司通过招投标确定外部审计单位，由第三方审计单位对分包结算审计进行最终把关。
5.4.3未被审计单位认可的费用坚决不予支付，确保分包结算公平、公正、合理。
5.5采取项目经理负责制，确保工程尾款和质保金能及时回收。
六、项目后评价
6.1项目结束后，通过结算成本与预算成本对比，结合项目目标责任书对项目进行考核。
6.1.1通过结算成本与目标成本的对比，考核工程成本的管理水平，对项目经营业绩做出客观评价。
6.1.2对成本形成过程和影响成本的要素进行分析，尤其对材料采購实施分类管理，细分主要建筑材料、周转材料、临时设施等，制定不同的采购方案、管控标准，努力探索降低成本的方法途径。
6.2通过对项目实施全过程成本管理，过程中实施动态跟踪。
6.2.1对于超出预算成本目标的分项工程，及时采取措施，确保项目经营目标实现。
6.2.2对于施工过程中发生的工程变更、签证等，及时提出索赔，确保项目收益。
6.3通过持续对项目信息进行有效的集中整理、识别分析，使项目管理形成闭环，为公司决策提供数据支撑，最大化实现公司的经济效益。
参考文献：
[1]周辉建，《刍议建筑装饰工程项目成本的控制与管理》，《中国科技博览》，2010年第36期
[2]李观万，《试论建筑装饰施工项目的成本控制》，《华章》，2012年第21期
[3]方振峰，《目标成本管理的理论与方法研究》，《行政事业资产与财务》，2012年第20期
[4]孙红燕，《提高工程项目成本管理综合效益的措施》，《城市建设理论研究（电子版）》，2013年8期
关键词：总承包项目;全过程成本管控
施工单位总承包项目全过程成本管控工作要加强组织领导，明确责任分工，对项目各个阶段实施全生命周期成本管理，实现项目利润最大化。
一、项目可行性决策工作
1.1项目决策前的准备工作，根据初步信息，搜集有关资料，通过考察、调研等手段落实项目的真实情况。
1.1.1预测项目的成本、收益，分析如何实现预期目标。
1.1.2财务部门对项目的资金来源进行预测，分析能否确保资金到位。
1.1.3法律和风险管控部门负责编制尽职调查报告，对项目及业主进行背景调查，分析是否存在法律风险。
1.1.4项目管理部门收集汇总各方面的意见，编制项目的可行性报告，经公司决策层研究、审议，确定项目可否实施。
二、投标与合同签订阶段
2.1项目经审批可行后，根据不同项目特点，公司通过与社会力量强强联合、分担风险，共同投标。
2.1.1与信誉较好的勘察设计单位、实力较强的基金公司合作，弥补业主融资能力及设计规划能力的欠缺。
2.1.2风险可控的一般项目由公司自行组织招投标。
2.2合同签订前，法律和风险管控部门再次组织审查发包人、联合体单位的主体资格、资质等级、财务状况及履约信用;审查工程项目的合法性，审查相关规划、报建手续是否齐全，在确保合法合规的条件下开展下一步工作。
2.3合同谈判阶段，由公司组织成立谈判工作小组，严格把关合同条款。
2.3.1防控预算风险，在合同中明确规定工程计量计价原则，明确工程量调整范围及合同价款调整方法。
2.3.2明确规定过程结算、竣工结算及工程进度款拨付程序，避免工程款拨付延误的风险。
2.4合同谈判后，拟定合同文本，组织公司相关职能部门进行合同评审与会签，审批通过后正式签订合同。
三、项目筹备阶段
3.1成立项目部，确定组织机构、岗位设置和管理人员。
3.2编制项目实施规划大纲，确定项目的成本目标、分包模式、招投标管理、材料采购模式等内容。
3.3经审批通过后，由公司监督，项目部落实执行。
四、项目实施阶段
4.1签订目标责任书。根据测定的项目成本管理目标，由公司与项目部签订相应的目标责任书，并按照目标责任书对项目部进行管理与考核。
4.2分包招标管理。
4.2.1项目部负责组织编制招标方案与招标文件，公司组织审核招标方案、招标文件是否合理，招标控制价是否满足目标成本及成本预测的要求。
4.2.2公司按照制度及流程组织审批，通过后由项目部按预定方案组织招标与评标。
4.2.3中标单位需报公司审批同意。
4.3分包合同管理。
4.3.1确定中标单位后，项目部根据法律和风险管控部门提供的合同范本拟定合同，报公司审核，核实合同与招标文件、投标文件、中标通知书就工程质量、进度、价款、支付等条款是否保持一致，再按照审批流程签订合同。
4.3.2合同签订后由项目部实施合同履约全过程管理，严格执行合同，做好成本过程控制。
4.4严控物资设备采购。
4.4.1公司应成立集中采购中心，负责组织设备和大宗物资的采购，建立合格供应商库，利用规模效应实现充分比价、合理定价，节约采购成本。
4.4.2做好采购计划、仓储保管、出入库、领用量的管理。
4.4.3统筹安排和严格掌控采购、仓储、领用、纳税等环节，有效降低项目建设所需设备物资的综合采购成本。
4.4.4采购管理执行相应的审批流程。
4.4.5实施EPC总承包的项目，按合同约定执行。
4.5严控工程款支付。引进项目管理信息化平台，在确保工程质量合格、结算资料齐全、工程款支付时间节点符合合同约定的情况下，降低资金风险，提高项目管理水平。
4.6注重资料收集整理。在项目实施过程中，注重收集工程资料，包括工程基本情况、项目中各单项、单位工程的主要参数，单项工程造价的资料和单位工程预算、结算以及决算数据，做好过程中资料管理，为类似工程管理提供参考。
五、竣工结算阶段
5.1项目竣工结算是项目全过程管理的重要一环，公司要对竣工结算工作坚持层层把关，编制竣工结算资料，由项目部初审后报公司审核。
5.2全面审核施工过程资料。
5.3审核签证、变更、索赔等涉及的费用内容是否完备合规，确保报送业主竣工结算资料合理、完整。
5.4分包竣工结算直接影响项目最终成本，可以实行分包竣工结算第三方审计制度。
5.4.1由项目部组织对分包单位的结算工作。
5.4.2结算资料报公司进行初审后，由公司通过招投标确定外部审计单位，由第三方审计单位对分包结算审计进行最终把关。
5.4.3未被审计单位认可的费用坚决不予支付，确保分包结算公平、公正、合理。
5.5采取项目经理负责制，确保工程尾款和质保金能及时回收。
六、项目后评价
6.1项目结束后，通过结算成本与预算成本对比，结合项目目标责任书对项目进行考核。
6.1.1通过结算成本与目标成本的对比，考核工程成本的管理水平，对项目经营业绩做出客观评价。
6.1.2对成本形成过程和影响成本的要素进行分析，尤其对材料采購实施分类管理，细分主要建筑材料、周转材料、临时设施等，制定不同的采购方案、管控标准，努力探索降低成本的方法途径。
6.2通过对项目实施全过程成本管理，过程中实施动态跟踪。
6.2.1对于超出预算成本目标的分项工程，及时采取措施，确保项目经营目标实现。
6.2.2对于施工过程中发生的工程变更、签证等，及时提出索赔，确保项目收益。
6.3通过持续对项目信息进行有效的集中整理、识别分析，使项目管理形成闭环，为公司决策提供数据支撑，最大化实现公司的经济效益。
参考文献：
[1]周辉建，《刍议建筑装饰工程项目成本的控制与管理》，《中国科技博览》，2010年第36期
[2]李观万，《试论建筑装饰施工项目的成本控制》，《华章》，2012年第21期
[3]方振峰，《目标成本管理的理论与方法研究》，《行政事业资产与财务》，2012年第20期
[4]孙红燕，《提高工程项目成本管理综合效益的措施》，《城市建设理论研究（电子版）》，2013年8期