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每个企业都有两个大脑。
第一个大脑是老板和高管们的大脑，作用于经营和管理决策，它往往是理性的。
另一个大脑则存在于基层普通干部员工的心态之中，它往往是“有限理性”的，是一种对企业的印象、感觉、观念和情绪的综合体。它像空气一般弥漫在员工之间，作用于每个员工的个人行为决策，影响员工对工作的态度和投入程度。
任何企业都在长期不懈地追求提高效率、降低成本，这需要每一位员工在主观意识上积极地发挥其能动性，保持高昂的激情。员工一时的激情可以用领导的激情来调动，但要长期保持激情，员工内心深处的种种人性欲望，就回避不了。
人才是企业最本质的因素，这是任何由人所组成的组织固有的一种内部性。
推动“愿意”的分享机制
中欧商学院人力资源管理教授杨国安曾提出了一个企业持续成功的方程式：“成功=战略×组织能力”（如图）。
组织能力就是员工能力、员工治理方式、员工思维模式三者的结合。
员工能力指员工的知识、技能、业务能力等，即“会不会做”的问题；员工治理方式为责权、流程、系统、管理等，即“容不容许做”的问题；最重要的一方面是员工的思维模式，他“愿不愿意做”？
如果内心不愿意，就算员工在这个岗位上，他有能力做，治理方式也很好，但他也不会尽心尽力，最后一定不会拿出一个好结果。如果员工非常乐意，即使能力差、治理方式差，他也会努力提升改善。这就充分说明了员工的内心决定了企业的优劣。
员工思维模式由员工的欲望、价值观、思维意识、情感关系、人生追求等复杂的人性需求构成。它像空气一样无形，看不见摸不着，却在企业里无时不刻都存在着，影响着日常运营。
这就像人的观念和性格，这些东西也构成了企业的观念和性格。企业与客户之间的持久合作，最终起决定性作用的，往往也是企业的观念和性格，也就是企业文化。
甚至可以这样总结，企业可以分为“看得见的企业”和“看不见的企业”两部分，显性的、看得见摸得着的企业实体、产品、人以及业务组成了“看得见的企业”；以隐性的企业文化为核心的理念文化、人心氛围等企业内在的部分，构成了“看不见的企业”。这一隐一显两种状态相互作用的循环发展链共同带动着企业向前。
而员工内心的意愿，就是企业内部那个“看不见的企业”最重要的组成部分。那怎样才能让员工“愿不愿做”的问题，与企业的意志完全一致呢？
通威集团设立了一个“效率分享计划”，让每个人都参与算账分钱，满足人性的利益需求，从而让员工“愿意做”，最大程度发挥其主观能动性。
在通威，公司所有岗位都纳入了分享计划，将每个岗位的人均效率、单位能源、资本投入和创造的价值算完之后，效率提高部分的绝对值，给所有的员工分享三分之一，管理团队最高甚至可以分到40%。
通威集团董事局主席刘汉元的目的是“要让所有员工都知道，参与了什么事情，应该做什么事情和改善什么事情”。你在岗位上的工作比行业平均水平提高了多少效率？你的部门比行业平均水平提高了多少效率？同样的投入你比行业平均多产出多少？算出来之后，员工就可以在超出部分中分享自己该获得的比例。
这一制度可以让企业每一个员工除了工资收入之外，还同企业一起分享超出行业平均效率那部分利润，让员工有更可观的收入，使得“员工其实是在这个平台上为自己干”。这样每个员工都心气平顺，完全发自内心地投入到这种效率的提高和分享的过程当中。
文化决定论
1978年諾贝尔经济学奖获得者、心理学家赫伯特·西蒙就已表明，所有企业都面临着一个现实：员工无时无刻不在做出行为决策，而且只有两种决策倾向，即积极或消极，就是“愿不愿做”的问题。
人性欲望的诉求，是企业文化中最重要的一部分。“效率分享制度”兼顾了员工人性的欲望，基层员工的大脑所产生的行为决策，员工就会很“愿意做”，并在内部形成一种积极的文化氛围。它对人性的充分尊重和遵循，体现了做企业“做顺比做大做强更重要”，让企业始终处在“让我们一起实现梦想”的过程中。这样的企业才能真正实现以人性机制为驱动力的“内生式增长”。
每个企业都可以视为一个立体三角形，它由人性欲望（本性）、企业组织（产销）、薪酬分配（利益）、社会环境（评价）四部分构成。在这个立体三角形内部空间中存在一种看不见的“能量场”，是整个企业组织的思想精神观念、企业文化氛围以及由此形成的理想、愿景、情绪和内部人际关系。
从根本上说，企业是一个执行组织。高层正确决策之后，决定企业业绩和成败的关键，就是一年里企业各个环节的员工在所有细节上不断努力的那个过程，或者说取决于这个过程中，所有基层员工处于一种什么样的心态、状态。
企业文化之于员工就如同水之于鱼，是整个企业里不可或缺的氛围、空气。当鱼在水里畅游时，它对“在水里游是什么感觉”一无所知；可当它在沙滩上搁浅时，就会立即感觉到没有水的窒息，会挣扎着渴望回到水中。一个员工如果内心拒绝或离开了企业文化，他骨子里就已经不是这个企业的员工了。
但每个企业都有自己的文化。同行之间的优劣不同，很大程度上取决于企业文化的不同，这又与各自老板的境界、修为、思想、秉性的高下密切相关。
正所谓“好事不出门，坏事传千里”，如果偶尔有一些负能量在内外部传播，最后整个内部外部就会对企业产生不良的印象。这样的文化气氛必然潜移默化地导致内部员工之间、部门之间、老板与员工之间相互猜疑，或隐或显地让人感觉不够诚信、不够规则。
对优秀企业而言，“文化就是企业的战略资源”。优秀的企业文化可以使企业首先在肌体健康和内在活力上胜过无数对手，当竞争对手的文化不够优秀，文化中负能量迟滞其发展时，企业凭着文化基因就能胜过对手。
企业各业务板块的发展战略、产销经营都针对市场竞争，是“看得见的”、外部性的；而思想文化理念虽然看不见摸不着，却是企业内部决定性的因素，决定了企业境界高低和效益的终极水平，甚至决定了“企业的血统”。它是一种内部战略，这种内部战略资源的优劣在很大程度上决定了外部战略行动的成败。
“看得见的企业”和“看不见的企业”就犹如太极图的阴阳关系，一刚一柔，一显一隐，永久性地互补发展，相互借力生长，共同形成了企业的硬实力和软实力。
第一个大脑是老板和高管们的大脑，作用于经营和管理决策，它往往是理性的。
另一个大脑则存在于基层普通干部员工的心态之中，它往往是“有限理性”的，是一种对企业的印象、感觉、观念和情绪的综合体。它像空气一般弥漫在员工之间，作用于每个员工的个人行为决策，影响员工对工作的态度和投入程度。
任何企业都在长期不懈地追求提高效率、降低成本，这需要每一位员工在主观意识上积极地发挥其能动性，保持高昂的激情。员工一时的激情可以用领导的激情来调动，但要长期保持激情，员工内心深处的种种人性欲望，就回避不了。
人才是企业最本质的因素，这是任何由人所组成的组织固有的一种内部性。
推动“愿意”的分享机制
中欧商学院人力资源管理教授杨国安曾提出了一个企业持续成功的方程式：“成功=战略×组织能力”（如图）。
组织能力就是员工能力、员工治理方式、员工思维模式三者的结合。
员工能力指员工的知识、技能、业务能力等，即“会不会做”的问题；员工治理方式为责权、流程、系统、管理等，即“容不容许做”的问题；最重要的一方面是员工的思维模式，他“愿不愿意做”？
如果内心不愿意，就算员工在这个岗位上，他有能力做，治理方式也很好，但他也不会尽心尽力，最后一定不会拿出一个好结果。如果员工非常乐意，即使能力差、治理方式差，他也会努力提升改善。这就充分说明了员工的内心决定了企业的优劣。
员工思维模式由员工的欲望、价值观、思维意识、情感关系、人生追求等复杂的人性需求构成。它像空气一样无形，看不见摸不着，却在企业里无时不刻都存在着，影响着日常运营。
这就像人的观念和性格，这些东西也构成了企业的观念和性格。企业与客户之间的持久合作，最终起决定性作用的，往往也是企业的观念和性格，也就是企业文化。
甚至可以这样总结，企业可以分为“看得见的企业”和“看不见的企业”两部分，显性的、看得见摸得着的企业实体、产品、人以及业务组成了“看得见的企业”；以隐性的企业文化为核心的理念文化、人心氛围等企业内在的部分，构成了“看不见的企业”。这一隐一显两种状态相互作用的循环发展链共同带动着企业向前。
而员工内心的意愿，就是企业内部那个“看不见的企业”最重要的组成部分。那怎样才能让员工“愿不愿做”的问题，与企业的意志完全一致呢？
通威集团设立了一个“效率分享计划”，让每个人都参与算账分钱，满足人性的利益需求，从而让员工“愿意做”，最大程度发挥其主观能动性。
在通威，公司所有岗位都纳入了分享计划，将每个岗位的人均效率、单位能源、资本投入和创造的价值算完之后，效率提高部分的绝对值，给所有的员工分享三分之一，管理团队最高甚至可以分到40%。
通威集团董事局主席刘汉元的目的是“要让所有员工都知道，参与了什么事情，应该做什么事情和改善什么事情”。你在岗位上的工作比行业平均水平提高了多少效率？你的部门比行业平均水平提高了多少效率？同样的投入你比行业平均多产出多少？算出来之后，员工就可以在超出部分中分享自己该获得的比例。
这一制度可以让企业每一个员工除了工资收入之外，还同企业一起分享超出行业平均效率那部分利润，让员工有更可观的收入，使得“员工其实是在这个平台上为自己干”。这样每个员工都心气平顺，完全发自内心地投入到这种效率的提高和分享的过程当中。
文化决定论
1978年諾贝尔经济学奖获得者、心理学家赫伯特·西蒙就已表明，所有企业都面临着一个现实：员工无时无刻不在做出行为决策，而且只有两种决策倾向，即积极或消极，就是“愿不愿做”的问题。
人性欲望的诉求，是企业文化中最重要的一部分。“效率分享制度”兼顾了员工人性的欲望，基层员工的大脑所产生的行为决策，员工就会很“愿意做”，并在内部形成一种积极的文化氛围。它对人性的充分尊重和遵循，体现了做企业“做顺比做大做强更重要”，让企业始终处在“让我们一起实现梦想”的过程中。这样的企业才能真正实现以人性机制为驱动力的“内生式增长”。
每个企业都可以视为一个立体三角形，它由人性欲望（本性）、企业组织（产销）、薪酬分配（利益）、社会环境（评价）四部分构成。在这个立体三角形内部空间中存在一种看不见的“能量场”，是整个企业组织的思想精神观念、企业文化氛围以及由此形成的理想、愿景、情绪和内部人际关系。
从根本上说，企业是一个执行组织。高层正确决策之后，决定企业业绩和成败的关键，就是一年里企业各个环节的员工在所有细节上不断努力的那个过程，或者说取决于这个过程中，所有基层员工处于一种什么样的心态、状态。
企业文化之于员工就如同水之于鱼，是整个企业里不可或缺的氛围、空气。当鱼在水里畅游时，它对“在水里游是什么感觉”一无所知；可当它在沙滩上搁浅时，就会立即感觉到没有水的窒息，会挣扎着渴望回到水中。一个员工如果内心拒绝或离开了企业文化，他骨子里就已经不是这个企业的员工了。
但每个企业都有自己的文化。同行之间的优劣不同，很大程度上取决于企业文化的不同，这又与各自老板的境界、修为、思想、秉性的高下密切相关。
正所谓“好事不出门，坏事传千里”，如果偶尔有一些负能量在内外部传播，最后整个内部外部就会对企业产生不良的印象。这样的文化气氛必然潜移默化地导致内部员工之间、部门之间、老板与员工之间相互猜疑，或隐或显地让人感觉不够诚信、不够规则。
对优秀企业而言，“文化就是企业的战略资源”。优秀的企业文化可以使企业首先在肌体健康和内在活力上胜过无数对手，当竞争对手的文化不够优秀，文化中负能量迟滞其发展时，企业凭着文化基因就能胜过对手。
企业各业务板块的发展战略、产销经营都针对市场竞争，是“看得见的”、外部性的；而思想文化理念虽然看不见摸不着，却是企业内部决定性的因素，决定了企业境界高低和效益的终极水平，甚至决定了“企业的血统”。它是一种内部战略，这种内部战略资源的优劣在很大程度上决定了外部战略行动的成败。
“看得见的企业”和“看不见的企业”就犹如太极图的阴阳关系，一刚一柔，一显一隐，永久性地互补发展，相互借力生长，共同形成了企业的硬实力和软实力。