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摘 要：越来越多的非项目驱动型企业为提升自身竞争力开始在企业中推行项目管理，但是，当企业建立与项目管理相适应的组织架构时，项目经理应该在此组织架构中担任什么样的角色却令许多企业备受困扰。从非项目驱动型企业中项目经理的职权、资源的掌控力及项目管理自身的需要出发，把项目经理定义为项目整合者及控制者，并且描述了项目经理作为整合者及控制者在项目计划及执行过程中须承担的职责。
关键词：项目；项目管理；项目组织；项目经理
中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）05-0154-02
引言
项目管理作为一种相对现代的管理方法越来越受到企业高层管理者的认可与欢迎。许多非项目驱动型也开始在企业中推行项目管理。利用项目管理这种方式来有效控制公司资源在诸如产品开发、流程改进等活动中的使用。当企业推行项目管理时，首先便需要建立起适合企业的项目组织架构。而在组织架构中的一个基本的问题就是项目经理应该承担什么样的角色。在许多项目管理教科书中总是把项目经理描绘成一个的CEO，“项目经理应该承担的责任非常广泛，从直接指导到间接影响，从管理‘硬’的技术细节到控制‘软’的人员问题，从开发详细的项目计划和预算到协调团队成员间的分歧和调节干系人的利益。”[1]但是，在一个非项目驱动的组织中，项目经理很难承担起此一重大角色。他们在组织中地位不高、职权不多，能控制的资源也是很少。从现实的角度出发，把项目经理当成项目的整合者及控制者更为有效些。当然，整合与控制都离不开协调与沟通。
一、项目及项目管理
（一）项目概念
PMBOOK对项目的定义是：“为完成某一独特的产品或服务的一次性努力（a project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service）。”[2]“项目”是一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确目标或者目的，并且必须在特定的时间和预算内依据规范完成[3]。项目具有一次性、独特性等特点。一般而言，项目具有一定的规模及复杂性，需要多个部门的协作。
（二）项目管理概念
项目管理，顾名思义就是对项目的管理，也就是，“为了一个相对短期的目标（这个目标是为了完成一个特定的大目标和目的而建立的）去计划、组织、指导和控制公司的资源。进一步来说，项目管理就是利用系统的管理方法将职能人员（垂直体系）安排到特定的项目中（水平体系）去。”[4]
二、非项目驱动型企业及其组织结构
（一）非项目驱动企业的概念
在某些企业中，盈亏主要是通过职能线来衡量的，各职能部门是公司的利润及成本中心。而项目仅仅是为了支持产品线或职能部门而存在。所以，公司的资源尤其是人力资源事实上是由各职能部门所拥有，而不是项目。这种企业我们可称做非项目驱动型企业，在PMBOOK指南中也把它称做非基于项目的。
（二）企业的组织结构
企业的组织结构指的是“必须通过相互协作以实现共同目标的群体”。企业的组织结构在很多程度上决定了企业中人与人、群体与群体的沟通与协调方式。
大体而言，组织结构可分为职能型、项目型及矩阵型三种形式。
在职能型结构中，从事相似活动的人被组织到了一起形成一个部门。这是现今企业组织结构最常见的形式。在纯粹职能型结构中当项目出现时，通常是在承担最多责任的那个部门选择出一位项目负责人承担起项目沟通及协调的工作。但是，当项目跨越了某一职能的界限时，这种协调效果却常常很差，因为某一部门项目负责人是没有权力去协调其他部门活动的。这个项目负责人的出现常常导致了各个部门的内部矛盾。
随着职能型组织中越来越多项目需要执行，这些项目通常都是跨部门的，需要大量的协调与整合工作，这个时候公司的高级管理层可能会意识到由某个职能部门来负责项目的执行便显得不再合适。于是某些企业就设置了工作整合的职位，便出现了职能组织的一种变体——直线参谋组织。在直线参谋组织中项目经理从职能部门中分离了出来成为了独立的职能。但是，项目经理在组织中只是充当了工作控制中心或是信息中心的角色。项目经理的主要职责是让公司的高层管理者（总经理）了解项目进度并且“督促”或尽量影响各职能经理按时完成工作。但是正如Galbraith所说，“由于这些人没有正式的权力，因而他们只有依靠自己的技术优势和人际关系才能使工作有效进行。”[5]因此，在此种组织中只有事务的监督权，工作分配与经验总结都是由职能经理做出。而且职能经理总是倾向于拒絕执行项目经理的命令，因为如此做就意味着他们承认项目经理有着近似于事业部经理的地位。
项目型组织。企业的结构方式是将员工分组成临时任务的项目团队。在项目型组织中，每个项目由专门的项目团队负责，是组织中的业务部门。在项目型组织中，项目经理对于本部门使用的资源具有唯一的控制权。职能部门的主要作用是同项目经理协作、并确保项目经理拥有足够的资源。项目型组织中，大家都为同一目的而努力，消除了部门之间的壁垒，大大提高了沟通效率。而且权力被项目经理与项目团队掌握，决策的速度也得以极大地提升。因此，组织可以更为迅速的应对外界环境的变化以抓住机遇或应对挑战。但是项目型组织通常的人员利用率会较低，导致项目团队的维持成本过高。
矩阵型组织。企业的结构方式是创造一个双重的层级，即职能部门与项目部门具有同等的重要性，它是职能型结构与项目活动的结合，是在职能型组织与纯粹项目型组织之间寻找平衡。在矩阵型组织中，企业人员由其所属部门与所指派的项目共享，他们受到项目经理与职能部门负责人的共同管理。矩阵结构的目标是同时关注对外部机遇的快速响应与对内部效率的提高。为了达到这个双重目标，赋予项目部门与职能部门同等的权力。其把人员以职能部门的形式组织起来，再通过适当的方式把其调配到各个项目中。这样既可以提高人员的利用率又避免了部门间的壁垒或职能孤立。但是，这种双层级结构所带来的诸如权力或控制方面的行为挑战一直处于变化之中。使得公司的管理人员需要耗费大量的时间用于人力资源的协调。而且当项目组领导与职能部门负责人向其成员传达了冲突的信息后会使得成员显得无所是从而带给其极大地挫败感。 （三）非项目驱动型企业的组织结构形式
在非项目驱动型企业中因为其身处行业发展迟缓，市场变化也不是很快且项目看起来也不像职能组织一样对公司的业绩起到至关重要的意义，所以，常常采取以职能部门主导的纯粹职能型组织或直线参谋型组织。
三、项目经理的角色及职责
（一）整合者
通常项目经理作为一个整合者在项目计划阶段体现得最为充分。计划本身就是一项整合性的活动。项目计划就其本质而言就是项目任务、项目进度及资源（人力的或非人力的）的整合。
作为项目计划的整合者，项目经理需要定义项目整体的目标、确定主要的时间里程碑、定义任务完成的质量和可靠性要求及明确完成项目任务所需的资源水平，并与公司的高层管理者进行沟通以与高层管理者就项目的框架达成一致。随后把项目的整体目标分解成具体的项目可交付物，并与各职能部门进行沟通。除了把各个可交付物的职责分配给具体的职能部门外，更重要的是让他们理解项目的整体目标及项目在时间及成本上的约束。同时，要求各职能部门通过工作分解结构（WBS）把各个交付物分解成具体的可控制的任务，并指定任务具体负责人、预计耗时及资源需求。事实上也就是制定出各交付物的具体交付计划。
但是项目计划并非到此就结束啦。各职能部门所承担的项目任务通常存在着逻辑上的联系。一些任务的开始会依赖于另外一些的任务的结束。而且各部门的交付计划也会与项目整体的计划存在着冲突。所以项目经理需要把各项目任务的具体负责人组织起来，对所有的项目任务进行排序，并根据项目的里程碑计划及整体的资源水平与质量可靠性的要求对具体的项目任务所需时间及资源进行调整，从而形成项目的整体计划。
如果能够制订出完美的项目计划，那么在实施项目时，项目经理便可以置身事外，因为项目其自身即可正常运行。当然，这种情况几乎不会发生，所以项目实施过程中，项目经理便不可避免地承担起控制者的角色。
（二）控制者
项目是不重复的具有一定复杂度的一系列活动和任务。项目任务常常存在着相当的不确定性。项目执行过程便极有可能出现某些任务的超期或預算超支。如不加以控制，这一现象便会蔓延进而影响最终的项目工期及成本导致项目的失败。
控制可以分为测量、估计和纠正三大步骤。项目经理在项目执行过程中应该定期的通过正式和非正式的方式来报告项目的进度。如果与计划有较大的偏差，便需要确定引起偏差的行为及可能的起因。最重要的是采取控制行为来修正不利的倾向或者利用有利的倾向。这样才能有效的控制项目任务的不确定性及由之而来的风险，确保项目计划得以成功实施。
四、结论
从根本上说，项目经理的责任就是把项目输入（资源）转变为项目输出（如产品、服务等）。为了做到这一点，项目经理需要整合项目的所有资金、材料、工具、设备、信息及人力，协调各职能部门的活动，平衡项目的进度、成本及质量。但是项目整合（实施）的过程通常是存在着不确定性的，需要加以控制。所以，项目经理在项目中最重要的角色为整合者及控制者。
参考文献：
[1] 杰弗里 K 宾图.项目管理[M].鲁耀斌，董圆圆，赵玲，译.北京：机械工业出版社，2010.
[2] 项目管理协会.项目管理知识体系指南：第四版[M].王勇，张斌，译.北京：电子工业出版社，2009.
[3] 威索基.有效的项目管理[M].费琳，译.北京：电子工业出版社，2009.
[4] 哈罗德.科兹纳.项目管理——计划、进度和控制的系统方法：第十版[M].杨爱华，王丽珍，石一晨，译.北京：电子工业出版社，2012.
[5] Jay R.Galbraith.Matrix Organization Designs[J].Business Horizons，1971，（2）.
[责任编辑 王 佳]
关键词：项目；项目管理；项目组织；项目经理
中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）05-0154-02
引言
项目管理作为一种相对现代的管理方法越来越受到企业高层管理者的认可与欢迎。许多非项目驱动型也开始在企业中推行项目管理。利用项目管理这种方式来有效控制公司资源在诸如产品开发、流程改进等活动中的使用。当企业推行项目管理时，首先便需要建立起适合企业的项目组织架构。而在组织架构中的一个基本的问题就是项目经理应该承担什么样的角色。在许多项目管理教科书中总是把项目经理描绘成一个的CEO，“项目经理应该承担的责任非常广泛，从直接指导到间接影响，从管理‘硬’的技术细节到控制‘软’的人员问题，从开发详细的项目计划和预算到协调团队成员间的分歧和调节干系人的利益。”[1]但是，在一个非项目驱动的组织中，项目经理很难承担起此一重大角色。他们在组织中地位不高、职权不多，能控制的资源也是很少。从现实的角度出发，把项目经理当成项目的整合者及控制者更为有效些。当然，整合与控制都离不开协调与沟通。
一、项目及项目管理
（一）项目概念
PMBOOK对项目的定义是：“为完成某一独特的产品或服务的一次性努力（a project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service）。”[2]“项目”是一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确目标或者目的，并且必须在特定的时间和预算内依据规范完成[3]。项目具有一次性、独特性等特点。一般而言，项目具有一定的规模及复杂性，需要多个部门的协作。
（二）项目管理概念
项目管理，顾名思义就是对项目的管理，也就是，“为了一个相对短期的目标（这个目标是为了完成一个特定的大目标和目的而建立的）去计划、组织、指导和控制公司的资源。进一步来说，项目管理就是利用系统的管理方法将职能人员（垂直体系）安排到特定的项目中（水平体系）去。”[4]
二、非项目驱动型企业及其组织结构
（一）非项目驱动企业的概念
在某些企业中，盈亏主要是通过职能线来衡量的，各职能部门是公司的利润及成本中心。而项目仅仅是为了支持产品线或职能部门而存在。所以，公司的资源尤其是人力资源事实上是由各职能部门所拥有，而不是项目。这种企业我们可称做非项目驱动型企业，在PMBOOK指南中也把它称做非基于项目的。
（二）企业的组织结构
企业的组织结构指的是“必须通过相互协作以实现共同目标的群体”。企业的组织结构在很多程度上决定了企业中人与人、群体与群体的沟通与协调方式。
大体而言，组织结构可分为职能型、项目型及矩阵型三种形式。
在职能型结构中，从事相似活动的人被组织到了一起形成一个部门。这是现今企业组织结构最常见的形式。在纯粹职能型结构中当项目出现时，通常是在承担最多责任的那个部门选择出一位项目负责人承担起项目沟通及协调的工作。但是，当项目跨越了某一职能的界限时，这种协调效果却常常很差，因为某一部门项目负责人是没有权力去协调其他部门活动的。这个项目负责人的出现常常导致了各个部门的内部矛盾。
随着职能型组织中越来越多项目需要执行，这些项目通常都是跨部门的，需要大量的协调与整合工作，这个时候公司的高级管理层可能会意识到由某个职能部门来负责项目的执行便显得不再合适。于是某些企业就设置了工作整合的职位，便出现了职能组织的一种变体——直线参谋组织。在直线参谋组织中项目经理从职能部门中分离了出来成为了独立的职能。但是，项目经理在组织中只是充当了工作控制中心或是信息中心的角色。项目经理的主要职责是让公司的高层管理者（总经理）了解项目进度并且“督促”或尽量影响各职能经理按时完成工作。但是正如Galbraith所说，“由于这些人没有正式的权力，因而他们只有依靠自己的技术优势和人际关系才能使工作有效进行。”[5]因此，在此种组织中只有事务的监督权，工作分配与经验总结都是由职能经理做出。而且职能经理总是倾向于拒絕执行项目经理的命令，因为如此做就意味着他们承认项目经理有着近似于事业部经理的地位。
项目型组织。企业的结构方式是将员工分组成临时任务的项目团队。在项目型组织中，每个项目由专门的项目团队负责，是组织中的业务部门。在项目型组织中，项目经理对于本部门使用的资源具有唯一的控制权。职能部门的主要作用是同项目经理协作、并确保项目经理拥有足够的资源。项目型组织中，大家都为同一目的而努力，消除了部门之间的壁垒，大大提高了沟通效率。而且权力被项目经理与项目团队掌握，决策的速度也得以极大地提升。因此，组织可以更为迅速的应对外界环境的变化以抓住机遇或应对挑战。但是项目型组织通常的人员利用率会较低，导致项目团队的维持成本过高。
矩阵型组织。企业的结构方式是创造一个双重的层级，即职能部门与项目部门具有同等的重要性，它是职能型结构与项目活动的结合，是在职能型组织与纯粹项目型组织之间寻找平衡。在矩阵型组织中，企业人员由其所属部门与所指派的项目共享，他们受到项目经理与职能部门负责人的共同管理。矩阵结构的目标是同时关注对外部机遇的快速响应与对内部效率的提高。为了达到这个双重目标，赋予项目部门与职能部门同等的权力。其把人员以职能部门的形式组织起来，再通过适当的方式把其调配到各个项目中。这样既可以提高人员的利用率又避免了部门间的壁垒或职能孤立。但是，这种双层级结构所带来的诸如权力或控制方面的行为挑战一直处于变化之中。使得公司的管理人员需要耗费大量的时间用于人力资源的协调。而且当项目组领导与职能部门负责人向其成员传达了冲突的信息后会使得成员显得无所是从而带给其极大地挫败感。 （三）非项目驱动型企业的组织结构形式
在非项目驱动型企业中因为其身处行业发展迟缓，市场变化也不是很快且项目看起来也不像职能组织一样对公司的业绩起到至关重要的意义，所以，常常采取以职能部门主导的纯粹职能型组织或直线参谋型组织。
三、项目经理的角色及职责
（一）整合者
通常项目经理作为一个整合者在项目计划阶段体现得最为充分。计划本身就是一项整合性的活动。项目计划就其本质而言就是项目任务、项目进度及资源（人力的或非人力的）的整合。
作为项目计划的整合者，项目经理需要定义项目整体的目标、确定主要的时间里程碑、定义任务完成的质量和可靠性要求及明确完成项目任务所需的资源水平，并与公司的高层管理者进行沟通以与高层管理者就项目的框架达成一致。随后把项目的整体目标分解成具体的项目可交付物，并与各职能部门进行沟通。除了把各个可交付物的职责分配给具体的职能部门外，更重要的是让他们理解项目的整体目标及项目在时间及成本上的约束。同时，要求各职能部门通过工作分解结构（WBS）把各个交付物分解成具体的可控制的任务，并指定任务具体负责人、预计耗时及资源需求。事实上也就是制定出各交付物的具体交付计划。
但是项目计划并非到此就结束啦。各职能部门所承担的项目任务通常存在着逻辑上的联系。一些任务的开始会依赖于另外一些的任务的结束。而且各部门的交付计划也会与项目整体的计划存在着冲突。所以项目经理需要把各项目任务的具体负责人组织起来，对所有的项目任务进行排序，并根据项目的里程碑计划及整体的资源水平与质量可靠性的要求对具体的项目任务所需时间及资源进行调整，从而形成项目的整体计划。
如果能够制订出完美的项目计划，那么在实施项目时，项目经理便可以置身事外，因为项目其自身即可正常运行。当然，这种情况几乎不会发生，所以项目实施过程中，项目经理便不可避免地承担起控制者的角色。
（二）控制者
项目是不重复的具有一定复杂度的一系列活动和任务。项目任务常常存在着相当的不确定性。项目执行过程便极有可能出现某些任务的超期或預算超支。如不加以控制，这一现象便会蔓延进而影响最终的项目工期及成本导致项目的失败。
控制可以分为测量、估计和纠正三大步骤。项目经理在项目执行过程中应该定期的通过正式和非正式的方式来报告项目的进度。如果与计划有较大的偏差，便需要确定引起偏差的行为及可能的起因。最重要的是采取控制行为来修正不利的倾向或者利用有利的倾向。这样才能有效的控制项目任务的不确定性及由之而来的风险，确保项目计划得以成功实施。
四、结论
从根本上说，项目经理的责任就是把项目输入（资源）转变为项目输出（如产品、服务等）。为了做到这一点，项目经理需要整合项目的所有资金、材料、工具、设备、信息及人力，协调各职能部门的活动，平衡项目的进度、成本及质量。但是项目整合（实施）的过程通常是存在着不确定性的，需要加以控制。所以，项目经理在项目中最重要的角色为整合者及控制者。
参考文献：
[1] 杰弗里 K 宾图.项目管理[M].鲁耀斌，董圆圆，赵玲，译.北京：机械工业出版社，2010.
[2] 项目管理协会.项目管理知识体系指南：第四版[M].王勇，张斌，译.北京：电子工业出版社，2009.
[3] 威索基.有效的项目管理[M].费琳，译.北京：电子工业出版社，2009.
[4] 哈罗德.科兹纳.项目管理——计划、进度和控制的系统方法：第十版[M].杨爱华，王丽珍，石一晨，译.北京：电子工业出版社，2012.
[5] Jay R.Galbraith.Matrix Organization Designs[J].Business Horizons，1971，（2）.
[责任编辑 王 佳]